某名企內(nèi)部絕密《通過協(xié)同戰(zhàn)略、系統(tǒng)和人化人力為資本》

1、 Transforming manpower to human capital Transforming manpower to human capital through aligning corporate strategy through aligning corporate strategy、system and people system and people 通過協(xié)同戰(zhàn)略、系統(tǒng)和人化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略、系統(tǒng)和人化人力為資本 關(guān)老師 目錄目錄 組織管理整體框架 人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同 人力資源管理系統(tǒng)框架 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊組織是一個(gè)活的生態(tài)系統(tǒng)組織是一個(gè)活的生態(tài)

2、系統(tǒng)管理是一個(gè)有步驟的過程管理是一個(gè)有步驟的過程 組織是一個(gè)活的生態(tài)系統(tǒng)組織是一個(gè)活的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略組織架構(gòu)組織架構(gòu)工作流程工作流程價(jià)值觀與價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則行為準(zhǔn)則績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)制度激勵(lì)制度組織是一個(gè)活的生態(tài)系統(tǒng)組織是一個(gè)活的生態(tài)系統(tǒng)管理是一個(gè)有步驟的過程管理是一個(gè)有步驟的過程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程123456市場與市場與客戶分析客戶分析愿景與愿景與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)管理開發(fā)管理市場與市場與銷售管理銷售管理提供產(chǎn)品提供產(chǎn)品與服務(wù)與服務(wù)收款及收款及售后服務(wù)售后服務(wù)管理與支持流程管理與支持流程信息技術(shù)管理信息技術(shù)管理財(cái)務(wù)與成本管理財(cái)務(wù)與成本管理對(duì)外關(guān)系管理對(duì)外關(guān)系管理環(huán)境管理環(huán)境管

3、理人力資源管理人力資源管理7891112固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)管理10 管理是一個(gè)有步驟的過程管理是一個(gè)有步驟的過程目錄目錄 組織管理整體框架 人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同 人力資源管理系統(tǒng)框架 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資本戰(zhàn)略的考慮要人力資本戰(zhàn)略的考慮要點(diǎn)包括：點(diǎn)包括： 公司需要多少人，怎公司需要多少人，怎么樣的人？么樣的人？ 如何找到公司需要的如何找到公司需要的人才，是通過招聘還人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？是培養(yǎng)？ 怎樣將個(gè)人績效同公怎樣將個(gè)人績效同公司績效掛鉤？司績效掛鉤？ 怎樣激勵(lì)員工為公司怎樣激勵(lì)員工為公司目標(biāo)而努力

4、？目標(biāo)而努力？根據(jù)人力資本戰(zhàn)略，根據(jù)人力資本戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)以下企業(yè)人力資設(shè)計(jì)以下企業(yè)人力資本管理體系：本管理體系：人力資本人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人員人員配置配置人員人員培訓(xùn)培訓(xùn)薪酬薪酬及激及激勵(lì)機(jī)勵(lì)機(jī)制制績效績效管理管理企業(yè)的人力資本戰(zhàn)企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略和實(shí)施必須與其略和實(shí)施必須與其愿景、使命和價(jià)值愿景、使命和價(jià)值觀保持高度一致才觀保持高度一致才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo) 愿景愿景 使命使命 價(jià)值觀價(jià)值觀 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)通過構(gòu)建核心能力，通過構(gòu)建核心能力，企業(yè)達(dá)到制定的戰(zhàn)略企業(yè)達(dá)到制定的戰(zhàn)略目標(biāo)：目標(biāo)：目錄目錄 組織管理整體框架 人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同 人力資源管理系統(tǒng)

5、框架 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)框架能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型組織架構(gòu)與工作流程組織架構(gòu)與工作流程人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)變革管理變革管理人力資源人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人員配置人員配置績效管理績效管理薪酬福利薪酬福利人員發(fā)展人員發(fā)展組織核心能力組織核心能力企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員配置人員培訓(xùn)人員培訓(xùn)薪酬及激勵(lì)機(jī)制薪酬及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)組組織織行行為為個(gè)個(gè)人人行行為為技技術(shù)術(shù)支支持持績效管理績效管理人

6、力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)框架營銷營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織與績效管理組織與績效管理信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)框架人力資源管理系統(tǒng)框架流程流程流程流程 部門部門 C C部門部門 B B個(gè)人績效考評(píng)個(gè)人績效考評(píng)人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能管理能力管理能力個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展. .工作手冊工作手冊績效管理績效管理檔案管理檔案管理績效考核績效考核. .部門職責(zé)部門職責(zé)人事部人事部日常工作日常工作月度工作月度工作. .崗位職責(zé)崗位職責(zé)人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)日常工作日常工作月度工作月度工作. .流程圖流程圖薪酬體系薪酬體系. .工資工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金福利福利期權(quán)期權(quán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略藍(lán)圖藍(lán)圖部門績效部門績效考核系

7、統(tǒng)考核系統(tǒng)指標(biāo)體系指標(biāo)體系目標(biāo)值目標(biāo)值獎(jiǎng)懲制度獎(jiǎng)懲制度. .能力模型能力模型人事部總監(jiān)人事部總監(jiān). .業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能管理能力管理能力個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展. .推動(dòng)員工表現(xiàn)推動(dòng)員工表現(xiàn)不斷提升模型不斷提升模型業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能管理能力管理能力個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)部門部門A A人力資本項(xiàng)目實(shí)施方法人力資本項(xiàng)目實(shí)施方法評(píng)估企業(yè)人力評(píng)估企業(yè)人力資本改進(jìn)需求、資本改進(jìn)需求、客戶期望和未客戶期望和未來可能的交付來可能的交付品，決定收集品，決定收集數(shù)據(jù)的方法數(shù)據(jù)的方法根據(jù)企業(yè)目前狀根據(jù)企業(yè)目前狀況，結(jié)合行業(yè)最況，結(jié)合行業(yè)最佳實(shí)踐，開展評(píng)佳實(shí)踐，開展評(píng)估與比較估與比較階段階段 III: III:

8、評(píng)估與比較評(píng)估與比較根據(jù)未來狀態(tài)根據(jù)未來狀態(tài)要求，識(shí)別所要求，識(shí)別所存在的問題，存在的問題，進(jìn)行差異分析，進(jìn)行差異分析，并提出改進(jìn)建并提出改進(jìn)建議議階段階段 IV: IV: 差異分析與建議差異分析與建議對(duì)員工進(jìn)行對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，實(shí)施培訓(xùn)，實(shí)施新方案新方案階段階段VI: VI: 培訓(xùn)與實(shí)施培訓(xùn)與實(shí)施對(duì)項(xiàng)目成果不斷進(jìn)行管理，對(duì)新出現(xiàn)的問題進(jìn)行評(píng)估，并及時(shí)予對(duì)項(xiàng)目成果不斷進(jìn)行管理，對(duì)新出現(xiàn)的問題進(jìn)行評(píng)估，并及時(shí)予以協(xié)助以協(xié)助階段階段 VII: VII: 進(jìn)一步優(yōu)化和維護(hù)進(jìn)一步優(yōu)化和維護(hù)根據(jù)項(xiàng)目范圍收根據(jù)項(xiàng)目范圍收集各種數(shù)據(jù)集各種數(shù)據(jù)階段階段 II: II: 收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)階段階段V: V:

9、 設(shè)計(jì)與發(fā)展設(shè)計(jì)與發(fā)展階段階段 I: I: 總體需求評(píng)估總體需求評(píng)估設(shè)計(jì)方案與實(shí)設(shè)計(jì)方案與實(shí)施計(jì)劃，并說施計(jì)劃，并說明對(duì)未來培訓(xùn)明對(duì)未來培訓(xùn)和員工配置的和員工配置的要求要求目錄目錄 組織管理整體框架 人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同 人力資源管理系統(tǒng)框架 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1. 1. 組建跨部門的聯(lián)組建跨部門的聯(lián)合工作團(tuán)隊(duì)，共合工作團(tuán)隊(duì)，共同制定人力資源同制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃惠普公司（惠普公司（H&PH&P）鼓）鼓勵(lì)其他部門參與人力勵(lì)其他部門

10、參與人力資源的管理項(xiàng)目和人資源的管理項(xiàng)目和人力資源規(guī)劃的編寫過力資源規(guī)劃的編寫過程中。程中。IBM公司認(rèn)為人力資公司認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)競爭激源戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)競爭激烈的市場和全球化的烈的市場和全球化的組織架構(gòu)，與企業(yè)的組織架構(gòu)，與企業(yè)的整體戰(zhàn)略一致，被全整體戰(zhàn)略一致，被全員理解與實(shí)施。員理解與實(shí)施。最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐原理最佳實(shí)踐原理 由于人力資源戰(zhàn)略的重要性，通常至少有一位由于人力資源戰(zhàn)略的重要性，通常至少有一位高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與、領(lǐng)導(dǎo)工作小組的工作。高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與、領(lǐng)導(dǎo)工作小組的工作。 小組成員來自不同部門，人力資源部門的代表小組成員來自不同部門，人力資源部門的代

11、表應(yīng)能全面了解企業(yè)的目標(biāo)，并能以公司的最高應(yīng)能全面了解企業(yè)的目標(biāo)，并能以公司的最高利益為原則，作出客觀的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的利益為原則，作出客觀的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的決策。決策。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2. 2. 謀求企業(yè)的價(jià)值謀求企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營理念與觀、經(jīng)營理念與整體戰(zhàn)略目標(biāo)之整體戰(zhàn)略目標(biāo)之間的協(xié)同一致間的協(xié)同一致AEROJETAEROJET是一家生產(chǎn)是一家生產(chǎn)軍用傳感器的廠商軍用傳感器的廠商, , 公公司采用了司采用了Total Quite Total Quite Management (TQM) Management (TQM) 哲哲學(xué)學(xué), , 使公司文化從命令使公司文化從命令式

12、的、自上而下的管式的、自上而下的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭?lì)員理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭?lì)員工參與公司管理的開工參與公司管理的開放氣氛。放氣氛。最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐原理最佳實(shí)踐原理 采用調(diào)查、小組座談、獨(dú)立觀察者等方式評(píng)估采用調(diào)查、小組座談、獨(dú)立觀察者等方式評(píng)估公司內(nèi)部目前的經(jīng)營理念、價(jià)值觀。公司內(nèi)部目前的經(jīng)營理念、價(jià)值觀。 將評(píng)估結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)作差異性比較分析，明將評(píng)估結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)作差異性比較分析，明確未來的行動(dòng)計(jì)劃，以縮短上述差異。確未來的行動(dòng)計(jì)劃，以縮短上述差異。 調(diào)整公司戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，或者改變戰(zhàn)略實(shí)施調(diào)整公司戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，或者改變戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃以支持新的企業(yè)目標(biāo)。計(jì)劃以支持新

13、的企業(yè)目標(biāo)。 通過影響并改變員工個(gè)人的價(jià)值觀及理念，支通過影響并改變員工個(gè)人的價(jià)值觀及理念，支持企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。持企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃3. 3. 明確人力資源部明確人力資源部應(yīng)如何支持企業(yè)應(yīng)如何支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、如何影響組織行如何影響組織行為為惠普公司（惠普公司（H&PH&P）越）越來越多地將生產(chǎn)線管來越多地將生產(chǎn)線管理和人力資源發(fā)展和理和人力資源發(fā)展和管理結(jié)合，人力資源管理結(jié)合，人力資源部和生產(chǎn)線管理人員部和生產(chǎn)線管理人員共同作出決策，將多共同作出決策，將多余的人力資源流程集余的人力資源流程集中到公司和區(qū)域?qū)用嬷械焦?/p>

14、和區(qū)域?qū)用嫔稀Ｉ?。最佳?shí)踐最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐原理最佳實(shí)踐原理 列出人力資源部目前的作用、職責(zé)，并評(píng)估其列出人力資源部目前的作用、職責(zé)，并評(píng)估其有效性。有效性。 要求人力資源部的員工全面、充分地了解企業(yè)要求人力資源部的員工全面、充分地了解企業(yè)的業(yè)務(wù)。的業(yè)務(wù)。 在企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，視人力資源部為其他業(yè)在企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，視人力資源部為其他業(yè)務(wù)部門的平等合作伙伴。務(wù)部門的平等合作伙伴。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃4. 4. 組織行為現(xiàn)狀與組織行為現(xiàn)狀與未來發(fā)展目標(biāo)作未來發(fā)展目標(biāo)作差異性比較分析差異性比較分析并制定縮短差距并制定縮短差距的具體策略的具體策略一項(xiàng)為一項(xiàng)為IBMI

15、BM公司所作公司所作的調(diào)查顯示：人力資的調(diào)查顯示：人力資源功能必須從獨(dú)立的源功能必須從獨(dú)立的部門轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)公司部門轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)公司的競爭力，這些功能的競爭力，這些功能必須和戰(zhàn)略結(jié)合得更必須和戰(zhàn)略結(jié)合得更緊密。緊密。最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐原理最佳實(shí)踐原理 企業(yè)可以根據(jù)組織行為現(xiàn)狀的分析了解到人力企業(yè)可以根據(jù)組織行為現(xiàn)狀的分析了解到人力資源的優(yōu)勢和不足。資源的優(yōu)勢和不足。 根據(jù)現(xiàn)行的模式設(shè)計(jì)并發(fā)展出理想的模型，同根據(jù)現(xiàn)行的模式設(shè)計(jì)并發(fā)展出理想的模型，同時(shí)人力資源專家分析理想模型中對(duì)于能力的需時(shí)人力資源專家分析理想模型中對(duì)于能力的需求。求。 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃來完成整個(gè)的轉(zhuǎn)變過

16、程，其設(shè)計(jì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃來完成整個(gè)的轉(zhuǎn)變過程，其中應(yīng)注重的領(lǐng)域包括：招聘機(jī)制、員工培訓(xùn)及中應(yīng)注重的領(lǐng)域包括：招聘機(jī)制、員工培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)體系、價(jià)值觀與企業(yè)文化，公發(fā)展計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)體系、價(jià)值觀與企業(yè)文化，公司政策與工作程序。司政策與工作程序。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃5. 5. 提供有效途徑，提供有效途徑，保證員工具備實(shí)保證員工具備實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的技能的技能AEROJET公司為了實(shí)公司為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)式的工作方式，現(xiàn)團(tuán)隊(duì)式的工作方式，為每個(gè)在團(tuán)隊(duì)中工作為每個(gè)在團(tuán)隊(duì)中工作的人員提供關(guān)于團(tuán)隊(duì)的人員提供關(guān)于團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)。同時(shí)，制定的培訓(xùn)。同時(shí)，制定規(guī)章保證每個(gè)小組均規(guī)章保證每個(gè)小組均

17、有必要的領(lǐng)導(dǎo)和資源有必要的領(lǐng)導(dǎo)和資源來達(dá)成既定的目標(biāo)。來達(dá)成既定的目標(biāo)。最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐原理最佳實(shí)踐原理 明確各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足，確定需要獲取明確各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足，確定需要獲取的能力與設(shè)備，完成人力資源的需求分析。的能力與設(shè)備，完成人力資源的需求分析。 根據(jù)人力資源需求分析，明確并制定為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)根據(jù)人力資源需求分析，明確并制定為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源預(yù)算要求。略目標(biāo)的人力資源預(yù)算要求。 成功的企業(yè)視員工為企業(yè)的資產(chǎn)與投資，對(duì)員成功的企業(yè)視員工為企業(yè)的資產(chǎn)與投資，對(duì)員工工作態(tài)度上的要求是工工作態(tài)度上的要求是 “我們能承受不把工我們能承受不把工作做好的損失嗎

18、作做好的損失嗎? ?”。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃6. 6. 發(fā)展核心競爭力發(fā)展核心競爭力管理人力資源信管理人力資源信息，促成人力資息，促成人力資源戰(zhàn)略在公司全源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識(shí)員范圍的共識(shí)國內(nèi)一家大型證券公國內(nèi)一家大型證券公司人力資源部分三步司人力資源部分三步進(jìn)行人力資源規(guī)劃設(shè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)：建立和維護(hù)公司計(jì)：建立和維護(hù)公司現(xiàn)有人力資源；分析現(xiàn)有人力資源；分析公司內(nèi)的人力資源流公司內(nèi)的人力資源流動(dòng)情況；根據(jù)分析結(jié)動(dòng)情況；根據(jù)分析結(jié)果對(duì)公司未來一段時(shí)果對(duì)公司未來一段時(shí)期內(nèi)可供的人力資源期內(nèi)可供的人力資源作預(yù)測性計(jì)算。作預(yù)測性計(jì)算。最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐公司最佳

19、實(shí)踐原理最佳實(shí)踐原理 有效地將公司的人力資源戰(zhàn)略與各部門的需求有效地將公司的人力資源戰(zhàn)略與各部門的需求相結(jié)合，使人事管理人員能更集中精力在人力相結(jié)合，使人事管理人員能更集中精力在人力資源戰(zhàn)略和政策方面的研究和關(guān)鍵指標(biāo)的考量。資源戰(zhàn)略和政策方面的研究和關(guān)鍵指標(biāo)的考量。 關(guān)鍵指標(biāo)分析各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足，提供關(guān)鍵指標(biāo)分析各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足，提供給相關(guān)業(yè)務(wù)部門作為制定年度規(guī)劃時(shí)的信息依給相關(guān)業(yè)務(wù)部門作為制定年度規(guī)劃時(shí)的信息依據(jù)，就人力資源規(guī)劃的初步提議和討論的焦點(diǎn)據(jù)，就人力資源規(guī)劃的初步提議和討論的焦點(diǎn)在全員范圍內(nèi)集思廣益，獲得全員的反饋。在全員范圍內(nèi)集思廣益，獲得全員的反饋。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與管

20、理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源管理系統(tǒng)功能模塊組織架構(gòu)設(shè)計(jì)模型組織架構(gòu)設(shè)計(jì)模型公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)法律法規(guī)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略績效管理績效管理信息技術(shù)信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程五大關(guān)鍵的組織變革趨勢五大關(guān)鍵的組織變革趨勢以職能轉(zhuǎn)向以以職能轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)的流程為基礎(chǔ)的架構(gòu)架構(gòu)運(yùn)作職責(zé)授權(quán)運(yùn)作職責(zé)授權(quán)公司總部的公司總部的戰(zhàn)略角色戰(zhàn)略角色信息技術(shù)運(yùn)用信息技術(shù)運(yùn)用虛擬化組織虛擬化組織總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的管控模式總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的管控模式采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應(yīng)采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)

21、結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應(yīng)管控模式反映企業(yè)自身的價(jià)值理念和流程管控模式反映企業(yè)自身的價(jià)值理念和流程流程關(guān)注點(diǎn)流程關(guān)注點(diǎn)公司價(jià)值公司價(jià)值理念理念架構(gòu)特點(diǎn)架構(gòu)特點(diǎn)功能部制功能部制 關(guān)注于關(guān)注于這類公司相這類公司相信總部通過信總部通過積極和深入積極和深入地參與操作地參與操作層面的決策層面的決策制定工作，制定工作，將會(huì)產(chǎn)生顯將會(huì)產(chǎn)生顯著的價(jià)值著的價(jià)值促成促成運(yùn)營運(yùn)營. . 效率效率. .戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源分配資源分配大量參與業(yè)務(wù)單位的決策制定大量參與業(yè)務(wù)單位的決策制定工作需要公司總部擁有一個(gè)相工作需要公司總部擁有一個(gè)相當(dāng)大的人數(shù)，業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理當(dāng)大的人數(shù)，業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理運(yùn)作的自主性降低。運(yùn)作的自主性降

22、低。這個(gè)架構(gòu)常用于單一這個(gè)架構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)、市場穩(wěn)定和技業(yè)務(wù)、市場穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公術(shù)發(fā)展變化不大的公司，例如雪弗龍和愛司，例如雪弗龍和愛默生電器以及一些處默生電器以及一些處于管制的行業(yè)，如電于管制的行業(yè)，如電力行業(yè)公司力行業(yè)公司適用公司適用公司矩陣式矩陣式 關(guān)注于關(guān)注于這類公司堅(jiān)這類公司堅(jiān)信公司總部信公司總部專家參與業(yè)專家參與業(yè)務(wù)單位決策務(wù)單位決策將會(huì)提升業(yè)將會(huì)提升業(yè)務(wù)單位的績務(wù)單位的績效?？偛亢托??？偛亢蜆I(yè)務(wù)單位共業(yè)務(wù)單位共同對(duì)業(yè)務(wù)成同對(duì)業(yè)務(wù)成果負(fù)責(zé)果負(fù)責(zé)由于業(yè)務(wù)單位需要總部專家的由于業(yè)務(wù)單位需要總部專家的支持，因此總部的規(guī)模較大支持，因此總部的規(guī)模較大，對(duì)于一線經(jīng)理的授權(quán)減少。

23、對(duì)于一線經(jīng)理的授權(quán)減少。這個(gè)架構(gòu)常用于業(yè)務(wù)這個(gè)架構(gòu)常用于業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)較高以及業(yè)單位風(fēng)險(xiǎn)較高以及業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)界限務(wù)單位之間業(yè)務(wù)界限比較模糊的公司，例比較模糊的公司，例如如, , 埃克森石油和?？松秃?美美孚石油等孚石油等管理模式管理模式促成促成運(yùn)營運(yùn)營. . 效率效率. .戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源分配資源分配運(yùn)運(yùn)營營介介入入型型專專家家介介入入型型管控模式反映企業(yè)自身的價(jià)值理念和流程管控模式反映企業(yè)自身的價(jià)值理念和流程管理模式管理模式流程關(guān)注點(diǎn)流程關(guān)注點(diǎn)公司價(jià)值理念公司價(jià)值理念架構(gòu)特點(diǎn)架構(gòu)特點(diǎn)適用公司適用公司戰(zhàn)略協(xié)作戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)注于關(guān)注于價(jià)值的創(chuàng)造在于價(jià)值的創(chuàng)造在于兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)單位更貼

24、近客戶單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)；公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接。務(wù)單位的聯(lián)接。公司總部只參與公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實(shí)政策，創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績行嚴(yán)格規(guī)范的績效管理模型來進(jìn)效管理模型來進(jìn)行管理行管理擁有規(guī)模小而集中的公司總部擁有規(guī)模小而集中的公司總部，這個(gè)模型中，業(yè)務(wù)單位間的這個(gè)模型中，業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)非常重要協(xié)調(diào)非常重要這個(gè)架構(gòu)適用于業(yè)務(wù)這個(gè)架構(gòu)適用于業(yè)務(wù)性質(zhì)完全不同的公司性質(zhì)完全不同的公司，例如殼牌石油、通，例如殼牌石油、通用電氣、朗訊科技等用電氣、朗訊科技等財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股關(guān)注于關(guān)注于價(jià)值的創(chuàng)造在于價(jià)值的創(chuàng)造在于投資于正確的公投資于正確的公司，將正確的人司，

25、將正確的人員放在關(guān)鍵的管員放在關(guān)鍵的管理崗位上，并創(chuàng)理崗位上，并創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績效管理模范的績效管理模型來進(jìn)行管理型來進(jìn)行管理公司總部只有很少員工公司總部只有很少員工。下屬下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單位幾乎完全獨(dú)立的各個(gè)業(yè)務(wù)單位幾乎完全獨(dú)立運(yùn)作，擁有健全的部門設(shè)置，運(yùn)作，擁有健全的部門設(shè)置，因此總部不需要設(shè)立中央人力因此總部不需要設(shè)立中央人力資本管理部門或者其他各總部資本管理部門或者其他各總部部門。公司核心管理成員只需部門。公司核心管理成員只需要參與業(yè)務(wù)單位的會(huì)議來通過要參與業(yè)務(wù)單位的會(huì)議來通過一些決策，而不必參與這些決一些決策，而不必參與這些決策的執(zhí)行策的執(zhí)行適用于投資公司，如適用于

26、投資公司，如安然和安然和Kohlberg Kohlberg Kravis Roberts Kravis Roberts &Company&Company等公司等公司促成促成運(yùn)營運(yùn)營. . 效率效率. .戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源分配資源分配促成促成運(yùn)營運(yùn)營. . 效率效率. .戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源分配資源分配戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制型型財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)控控制制型型以流程為中心的組織架構(gòu)以流程為中心的組織架構(gòu)物流產(chǎn)品開發(fā)物流產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理倉庫的管理倉庫的管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理流程擁有者流程擁有者執(zhí)執(zhí)行行委委員員會(huì)會(huì)首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官客客戶戶基礎(chǔ)架構(gòu)和支持流程基礎(chǔ)架構(gòu)和支持流程項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理流程擁有

27、者流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者公司在不同生命周期采用不同組織架構(gòu)類型公司在不同生命周期采用不同組織架構(gòu)類型非正式非正式以企業(yè)家為核以企業(yè)家為核心心自然職責(zé)自然職責(zé)靈活靈活低效率低效率公司對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位予以授權(quán)公司對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位予以授權(quán)運(yùn)作職責(zé)被授權(quán)至各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位運(yùn)作職責(zé)被授權(quán)至各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位/ /資產(chǎn)擁有資產(chǎn)擁有單位單位他們對(duì)自己業(yè)務(wù)單位負(fù)有責(zé)任和義務(wù)他們對(duì)自己業(yè)務(wù)單位負(fù)有責(zé)任和義務(wù)業(yè)務(wù)流程例如匯報(bào)關(guān)系被簡化業(yè)務(wù)流程例如匯報(bào)關(guān)系被簡化公司總部與業(yè)務(wù)單位簽訂績效合同公司總部與業(yè)務(wù)單位簽訂績效合同清晰定義公司要求和協(xié)議清晰定義公司要求和協(xié)議服務(wù)交付模

28、式影響組織架構(gòu)服務(wù)交付模式影響組織架構(gòu)u 外包外包采購采購維護(hù)維護(hù)信息技術(shù)的應(yīng)用影響組織架構(gòu)設(shè)置信息技術(shù)的應(yīng)用影響組織架構(gòu)設(shè)置提高公司總提高公司總體管理能力體管理能力和運(yùn)作效率和運(yùn)作效率組織架構(gòu)組織架構(gòu)管理效率管理效率管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新崗位基于發(fā)展戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程設(shè)置崗位基于發(fā)展戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程設(shè)置部門部門 C C部門部門 B B部門部門 A A流程圖流程圖流程流程流程流程 戰(zhàn)略戰(zhàn)略藍(lán)圖藍(lán)圖崗位崗位崗位崗位崗位崗位崗位設(shè)置中需要遵循的主要原則崗位設(shè)置中需要遵循的主要原則原則原則說明說明“因事設(shè)崗因事設(shè)崗”原原則則 設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，

29、又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)“因人設(shè)崗因人設(shè)崗”；崗位和人應(yīng)是設(shè)置；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，不能顛倒和配置的關(guān)系，不能顛倒專業(yè)性原則專業(yè)性原則 設(shè)置崗位時(shí)，需要考慮履行該崗位職責(zé)，更好地達(dá)到崗位目的所需設(shè)置崗位時(shí)，需要考慮履行該崗位職責(zé)，更好地達(dá)到崗位目的所需具有的能力素質(zhì)具有的能力素質(zhì)/ /技能。當(dāng)兩個(gè)或以上的崗位工作性質(zhì)相近，所需能技能。當(dāng)兩個(gè)或以上的崗位工作性質(zhì)相近，所需能力素質(zhì)力素質(zhì)/ /技能也相關(guān)時(shí)，可以考慮將這些崗位合并技能也相關(guān)時(shí)，可以考慮將這些崗位合并工作量飽滿原則工作量飽滿原則 崗位的設(shè)置應(yīng)確保每個(gè)崗位在正常工作

30、條件、崗位績效在崗位的設(shè)置應(yīng)確保每個(gè)崗位在正常工作條件、崗位績效在“有效有效”實(shí)現(xiàn)的前提下，該崗位的工作量是飽滿的實(shí)現(xiàn)的前提下，該崗位的工作量是飽滿的 如果工作量不飽滿，可以考慮以專業(yè)性原則為基礎(chǔ)，將相關(guān)崗位合如果工作量不飽滿，可以考慮以專業(yè)性原則為基礎(chǔ)，將相關(guān)崗位合并；如果某一崗位的工作量經(jīng)常性地超出一名員工的工作負(fù)荷能力并；如果某一崗位的工作量經(jīng)常性地超出一名員工的工作負(fù)荷能力，可以為該崗位配置多名員工，可以為該崗位配置多名員工現(xiàn)實(shí)性原則現(xiàn)實(shí)性原則 考慮現(xiàn)實(shí)情況，如果因?yàn)橘Y源約束，一時(shí)找不到合適的人選，則應(yīng)考慮現(xiàn)實(shí)情況，如果因?yàn)橘Y源約束，一時(shí)找不到合適的人選，則應(yīng)適當(dāng)考慮修改崗位設(shè)置適當(dāng)考

31、慮修改崗位設(shè)置扁平化組織原則扁平化組織原則 既考慮到最大限度的節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信既考慮到最大限度的節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少息傳遞時(shí)間，減少“濾波濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力人員配置人員配置人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源管理系統(tǒng)功能模塊不同級(jí)別人員的招聘與任用渠道各有不同不同級(jí)別人員的招聘與任用渠道各有不同廣告廣告內(nèi)部推薦內(nèi)部推薦獵頭公司獵頭公司廣告廣告人才市場人才市場校園招聘校園招聘內(nèi)部推薦內(nèi)部推薦企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則 “能力優(yōu)先能力優(yōu)先”原則：

32、對(duì)于崗位的招聘應(yīng)首先考慮勝任能力，是否符合對(duì)于崗位原則：對(duì)于崗位的招聘應(yīng)首先考慮勝任能力，是否符合對(duì)于崗位的具體能力素質(zhì)要求，其次考慮資歷、經(jīng)歷等次要因素的具體能力素質(zhì)要求，其次考慮資歷、經(jīng)歷等次要因素 “內(nèi)部化內(nèi)部化”原則：由于高級(jí)經(jīng)理必須對(duì)公司各個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作情況和運(yùn)作習(xí)慣有所原則：由于高級(jí)經(jīng)理必須對(duì)公司各個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作情況和運(yùn)作習(xí)慣有所了解，因此建議高級(jí)經(jīng)理本身即為公司內(nèi)部成員。了解，因此建議高級(jí)經(jīng)理本身即為公司內(nèi)部成員。 “協(xié)作溝通能力優(yōu)先協(xié)作溝通能力優(yōu)先”原則：盡管高級(jí)經(jīng)理的招聘由眾多能力要求組成，但是原則：盡管高級(jí)經(jīng)理的招聘由眾多能力要求組成，但是團(tuán)隊(duì)合作能力和有效溝通的能力無論在內(nèi)部組織

33、交流還是外部客戶的交流都是團(tuán)隊(duì)合作能力和有效溝通的能力無論在內(nèi)部組織交流還是外部客戶的交流都是至關(guān)重要的，因此將作為最重要的兩條評(píng)估準(zhǔn)則。至關(guān)重要的，因此將作為最重要的兩條評(píng)估準(zhǔn)則。 “來自業(yè)務(wù)來自業(yè)務(wù)”原則：部門協(xié)作的實(shí)現(xiàn)需要與各個(gè)業(yè)務(wù)部門的溝通，在實(shí)施之初原則：部門協(xié)作的實(shí)現(xiàn)需要與各個(gè)業(yè)務(wù)部門的溝通，在實(shí)施之初，由于本身業(yè)務(wù)協(xié)作流程尚不是十分完善，因此建議高級(jí)經(jīng)理直接來自于各個(gè)，由于本身業(yè)務(wù)協(xié)作流程尚不是十分完善，因此建議高級(jí)經(jīng)理直接來自于各個(gè)業(yè)務(wù)部門的抽調(diào)。業(yè)務(wù)部門的抽調(diào)。人員配置原則人員配置原則10%70%20%人員配置原則（續(xù)）人員配置原則（續(xù)）從實(shí)際工作結(jié)果和能力表現(xiàn)兩方面進(jìn)行衡量

34、，決定人員晉升、保留或轉(zhuǎn)崗從實(shí)際工作結(jié)果和能力表現(xiàn)兩方面進(jìn)行衡量，決定人員晉升、保留或轉(zhuǎn)崗1 1分分4 4分分4 4分分經(jīng)營業(yè)務(wù)利潤預(yù)經(jīng)營業(yè)務(wù)利潤預(yù)算完成率算完成率業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)開發(fā)預(yù)算完開發(fā)預(yù)算完成率成率開發(fā)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流開發(fā)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流出預(yù)算完成率出預(yù)算完成率開拓創(chuàng)新開拓創(chuàng)新誠實(shí)自律誠實(shí)自律客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作人員發(fā)展人員發(fā)展行業(yè)知識(shí)行業(yè)知識(shí)規(guī)劃開發(fā)能力規(guī)劃開發(fā)能力3 32 22 24 42 23 33 3100%100%100%100%100%100%95%95%105%105%75%75%95%95%105%105%75%75%3 34 42 2業(yè)績業(yè)績績效管理績效管理人力資源管理系統(tǒng)

35、功能模塊人力資源管理系統(tǒng)功能模塊戰(zhàn)略性的績效管理體系戰(zhàn)略性的績效管理體系戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略評(píng)估平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡戰(zhàn)略反饋戰(zhàn)略反饋員工發(fā)展員工發(fā)展個(gè)人績效評(píng)估個(gè)人績效評(píng)估個(gè)人目個(gè)人目標(biāo)設(shè)定標(biāo)設(shè)定薪酬體系薪酬體系計(jì)劃與預(yù)算計(jì)劃與預(yù)算基于網(wǎng)絡(luò)的績基于網(wǎng)絡(luò)的績效報(bào)告效報(bào)告目標(biāo)與行目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略性的績效管理體系的績效貢獻(xiàn)戰(zhàn)略性的績效管理體系的績效貢獻(xiàn)平衡分?jǐn)?shù)卡價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型平衡分?jǐn)?shù)卡價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型平衡計(jì)分卡的模型是從愿景、策略分析得出關(guān)鍵成功因素，然后在此平衡計(jì)分卡的模型是從愿景、策略分析得出關(guān)鍵成功因素，然后在此基礎(chǔ)上找到關(guān)鍵績效指針來指導(dǎo)公司運(yùn)作的一套體系?；A(chǔ)上找到關(guān)鍵績效指針來指導(dǎo)公司運(yùn)作的一

36、套體系。愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)績效績效 客戶客戶滿意滿意 內(nèi)部內(nèi)部管理管理 員工與員工與學(xué)習(xí)學(xué)習(xí) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 202 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSStep 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisPerform Benchmark An

37、alysisDevelop BBS PrototypeDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentDeliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Worksho

38、pPrepare for Workshop Workshop with Senior ManagementWorkshop with Senior Management Revise Software PrototypeRevise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelDeliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate

39、Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business UnitsPrepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit ManagersWorkshop with Business Unit Managers Finalize Business UnitFinalize Business Unit KPIsKPIs Present Software PrototypesPresent

40、Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsDeliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for ScorecardsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= = Steering Committee MeetingsSteering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 202 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Curre

41、nt Assessment of KNSStep 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypeDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & PrototypePresent Assessment Document & Prototype D

42、eliver Final Assessment DocumentDeliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for WorkshopPrepare for Workshop Workshop with Senior ManagementWorkshop with Senior Management Revise Software PrototypeRevise Software Prototype

43、Deliver Finalized Software ModelDeliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business UnitsPrepare Workshop for Business Unit

44、s Workshop with Business Unit ManagersWorkshop with Business Unit Managers Finalize Business UnitFinalize Business Unit KPIsKPIs Present Software PrototypesPresent Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsDeliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for ScorecardsStep 4 -

45、Data Requirements for Scorecards= = Steering Committee MeetingsSteering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 202 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSStep 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark

46、AnalysisPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypeDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentDeliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentStep 2 - Corporate Scorecard De

47、velopmentPrepare for WorkshopPrepare for Workshop Workshop with Senior ManagementWorkshop with Senior Management Revise Software PrototypeRevise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelDeliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsStep 3 - Cascade Scorecard t

48、o Business UnitsCommunicate Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business UnitsPrepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit ManagersWorkshop with Business Unit Managers Finalize Business UnitFinalize Business Unit KPIsKPIs Present

49、 Software PrototypesPresent Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsDeliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for ScorecardsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= = Steering Committee MeetingsSteering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 202 4 6 8 10

50、12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSStep 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypeDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & PrototypePresent Assessmen

51、t Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentDeliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for WorkshopPrepare for Workshop Workshop with Senior ManagementWorkshop with Senior Management Revise Software Prototy

52、peRevise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelDeliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business UnitsPrepar

53、e Workshop for Business Units Workshop with Business Unit ManagersWorkshop with Business Unit Managers Finalize Business UnitFinalize Business Unit KPIsKPIs Present Software PrototypesPresent Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsDeliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirem

54、ents for ScorecardsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= = Steering Committee MeetingsSteering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 202 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSStep 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialGather & Review KN

55、S MaterialPerform Benchmark AnalysisPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypeDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentDeliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentSte

56、p 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for WorkshopPrepare for Workshop Workshop with Senior ManagementWorkshop with Senior Management Revise Software PrototypeRevise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelDeliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business Units

57、Step 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business UnitsPrepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit ManagersWorkshop with Business Unit Managers Finalize Business UnitFinalize Bu

58、siness Unit KPIsKPIs Present Software PrototypesPresent Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsDeliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for ScorecardsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= = Steering Committee MeetingsSteering Committee MeetingsWeeksWeeks戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)

59、平衡分?jǐn)?shù)卡四大維度之間的關(guān)系平衡分?jǐn)?shù)卡四大維度之間的關(guān)系財(cái)務(wù)績效財(cái)務(wù)績效客戶滿意客戶滿意內(nèi)部管理內(nèi)部管理員工員工學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)/ /發(fā)展發(fā)展為了滿足股東的利益，我們?yōu)榱藵M足股東的利益，我們怎樣來獲得財(cái)務(wù)上的績效？怎樣來獲得財(cái)務(wù)上的績效？為了達(dá)成我們的財(cái)務(wù)績效，為了達(dá)成我們的財(cái)務(wù)績效，我們該如何面對(duì)我們的客戶我們該如何面對(duì)我們的客戶？為了滿足我們的客戶，我們?yōu)榱藵M足我們的客戶，我們必須采取什么樣的管理程序必須采取什么樣的管理程序？為了進(jìn)行有效的程序管理，為了進(jìn)行有效的程序管理，我們應(yīng)該如何持續(xù)改進(jìn)員工我們應(yīng)該如何持續(xù)改進(jìn)員工的績效與技能水平？的績效與技能水平？績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績

60、效目標(biāo) 短期短期 長期長期克服績效障礙克服績效障礙獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎？我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎？我們進(jìn)步了多少？我們進(jìn)步了多少？什么是我們的障礙？什么是我們的障礙？我們想要達(dá)到什么？我們想要達(dá)到什么？戰(zhàn)略聲明戰(zhàn)略聲明客戶客戶 營運(yùn)營運(yùn) 服務(wù)服務(wù)需要采取什么行動(dòng)？需要采取什么行動(dòng)？監(jiān)控與評(píng)估監(jiān)控與評(píng)估表現(xiàn)表現(xiàn) 表揚(yáng)表揚(yáng) 承認(rèn)承認(rèn)平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡異常異常報(bào)告報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃確認(rèn)績效障礙確認(rèn)績效障礙人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)流程績效管理流程績效管理流程持續(xù)的學(xué)習(xí)持續(xù)的學(xué)習(xí)工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)/ /職業(yè)道路規(guī)劃職業(yè)道路規(guī)劃愿愿景景使命使命 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)流程缺乏知識(shí)分享缺乏知識(shí)分享缺乏必要的態(tài)度缺乏必要的態(tài)度、技術(shù)技術(shù)和和行行為為職責(zé)的明確度職責(zé)的明確度績效管理是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、預(yù)算、考核有機(jī)結(jié)合的循績效