如何設定KPI指標

1、如何設定KPI指標人力資源部一、幾個根本的概念1、績效簡單的說，績效就是工作到達的業(yè)績和效果。績效分 組織績效和員工績效兩個層面，一般 來說，組織績效才是真實的期望結果，是實施管理行為的最終目的，員工績效是為了支撐組織 績效的達成而存在的。目前關于員工績效的定義主要有三種觀點：一種觀點認為績效是結果;另一種觀點認為績效是 行為：第三種觀點認為績效包括 行為和結果兩個方面，行為是到達績效 結果的條件之一。本人認為，在績效管理的具體實踐中，應采用較為寬泛的績效概念，即對績 效進行管理時，既要考慮投入行為，也要考慮產出結果。因此，績效的涵義應該包括結 果和行為兩個方面，即工作中 應該做什么和如何做。

2、2、績效管理績效管理指為了到達組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產 出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，即通過持續(xù)的溝通和標準化的管理不斷提 高員工和組織績效、提高員工能力和素質的過程。3 、績效考核績效考核是依據既定的標準，通過一套正式的結構化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工 對職務所規(guī)定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法。常用的績效考核方法有： 分級法、量表績效考核法、強制選擇法、關鍵事件法、評語法、立體考核法、情景模擬法、平衡記分卡等。4、績效管理與績效考核的聯系績效管理是一個系統(tǒng)，具備管理的方案、組織、領導、控制五項根本職能，績效管理也是

3、一個循環(huán)過程。這個過程具體包括：績效方案、績效實施、績效考核、績效反響與面談以及績 效結果的應用。在這個過程中，它不僅強調達成的績效結果，更通過目標、輔導、評價、反響， 重視達成結果的過程；績效考核僅僅是績效管理這根管理鏈條上的一個環(huán)節(jié)，與其它四局部共 同組成一個整體。5、績效考核的目的1、戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的是績效考核最重要的一個目的，它主要通過強化員工的工作活動和工作結果使得 員工的行為和目標能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致。2、管理目的企業(yè)在多項管理決策中都要使用績效考核的信息，如獎金發(fā)放、薪酬調整決策、晉升決策 和解雇決策等。并且根據不同的使用目的和適用對象，應當構建不同的考核結果應用模型。3、開

4、發(fā)目的績效考核的第三個目的是對員工進行進一步開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作。當一個 員工的工作情況沒有到達公司、管理者的期望時，就需要通過績效反響共同探討員工存在的弱 點和缺乏，并且管理者要幫助員工制定相應的能力開展方案和實施措施，輔導員工的績效改良。二、KPI績效管理體系1、什么是KPIKPI Key Performanee Indication 即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入 端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指 標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的具體目標的一種工具。2、為什么選擇KPIKPI是現代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考

5、評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的根底之上，是對 目標完成效果最直接的檢驗依據。KPI法符合一個重要的管理原理 二八原那么在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著 "20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同 樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住 20%的關鍵行為，對 之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。3、KPI考核體系的構成1kpi考核程序：結構化制度2kpi指標體系3kpi考核標準4K

6、PI權重三、KPI指標的設定1、指標的含義指標：預期中打算到達的指數、規(guī)格、標準。一個完整的指標內涵包括指標名稱、類型、 屬性、定義、數值，以及指標的來源、收集、統(tǒng)計周期和計算方法等。2、KPI指標的類型和層級類型：定量指標體重、身高、定性指標身材、長相、心地善良定量指標:指標從量化的角度，可以分成數量指標、比率指標和增減率指標這三種 類型。定性指標:量化-過程化一細化層級：一級指標企業(yè)級KPI、二級指標部門級KPI、三級指標職位級KPI3、設定KPI指標應遵循的原那么確定關鍵業(yè)績指標有一個重要的 SMAR原那么。SMAR是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體Specific，即指標要盡量做到

7、具體，不能籠統(tǒng)模糊；漂亮、長相、善良M代表可度量Measurable，即指標要盡量量化，不能量化的就要細化，就是說指標不能用數字表現的就要把它分解到最小的具體組織單位；A代表可實現Atta in able，即指標通過盡最大努力的情況下最終可以達成，防止設立過高或過低的無效目標；R代表相關性Realistic，即指標是明確的，保證與組織目標相關、一致； 漂亮一力氣 大、做家務T代表有時限Time bound，即指標必須在特定的期限內完成；大約在冬季結果導向原那么：指標的選擇要表達出結果優(yōu)先的原那么，首先考慮崗位的工作產出，從工作 產出中分析確定主要和次要工程，再依據其重要性進行篩選，最終確定KP

8、I指標。工作行為4、 設定KPI指標的方法格里波特四分法格里波特四分法是從1996年開始被廣泛應用的。它的理論前提是：將多數崗位都劃分為四 個關鍵的業(yè)績領域：第一、數量緯度，包括總量、單位數量包括比率；第二、質量緯度， 包括精確性、優(yōu)越性和創(chuàng)新性；第三、本錢緯度；第四、時效緯度，也就是任務完成得及時。5、設定KPI指標的步驟1提取指標績效考核的指標從哪里來呢？指標提取的依據主要有以下三個來源：一是企業(yè)開展戰(zhàn)略以及相應的戰(zhàn)略目標?？冃Э己瞬粓猿謶?zhàn)略導向，就很難保證績效考核 能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的實施實際上就是通過戰(zhàn)略導向的績效指標的設計來實 現的。從戰(zhàn)略目標這條線需要分解的目標方案

9、包括企業(yè)中長期開展戰(zhàn)略、年度目標或短期重點 工作。從這條線上分解出來的 KPI指標，主要是偏方案類指標。這種方式提取出的指標是企業(yè) KPI體系，崗位KPI是其中之一，它應該具體到可以由某個崗位單獨承當。二是工作分析。工作分析是設計績效考核指標的根底依據。根據考核目的，對被考核者的 崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，以確定指標的各項 要素。從這條線分解下來的KPI主要偏重于職能類指標。三是企業(yè)業(yè)務流程?？冃Э己酥笜吮仨殢臉I(yè)務流程中去把握。根據被考核者在流程的扮演 的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作成效的績效指標。在工作分析、企業(yè)業(yè)務流程方面提

10、取指標時，著重從對工作業(yè)績產生重要影響的工作內容 和占用大量工作時間的工作內容去考慮。2篩選指標績效考核指標并不是越多越好，提取績效考核指標必須有相應數量限制。因為績效管理是 有本錢的，指標越多，企業(yè)投入績效管理的本錢相應也越多， 所以在提取指標時，需要遵循20/80 原理，選取出最需要考核的指標。對績效考核指標的數量限制還與不同層次的崗位有關，越在 基層，數量相對越少。這些指標可能數量上過多，或者數據獲取本錢過高，不利于執(zhí)行，下一 步我們要做的是篩選這些指標。篩選 KPI指標要點：可理解：能被簡單明了地交流，容易被執(zhí)行者所接受和理解嗎？可控制：是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人根本控制？

11、可實施：是否可促使責任人采取行動來改良績效？可信賴：是否有穩(wěn)定的數據來源和科學的數據處理方法來支持指標？可衡量：是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？可低本錢獲取：獲取數據的本錢是否高于其帶來的價值？與目標一致：是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯系？與整個指標體系一致：是否與企業(yè)中的上一層或下一層的指標相聯系？3審核指標篩選完指標后，必須對留下的這些指標進行進一步的審核。主要是信度和效度的問題。審 核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標 的總和是否可以解釋被評估者 80%U上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操 作？等等。審核主要是為

12、了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效， 而且易于操作。1. 指標的正式名稱是什么？2. 指標的準確定義是什么？3. 設立指標的直接目的何在？4. 圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？5. 由哪個部門或崗位負責收集所需要的數據或信息，用什么流程來收集？6. 所需要的數據從何而來？7. 計算數據的主要數學公式是什么？8. 統(tǒng)計的周期是什么？9. 哪個部門或崗位負責數據的審核？10. 指標用什么樣的形式來表達？4設定指標的標準和權重指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價 工作，解決 評價什么的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該到達

13、什么樣的水平，解決 被評價者怎樣做，做多少的問題。指標標準的設定采取三級劃分法：在目標管理中，人們心理可接受的指標范圍應該為三級： 第一級被稱為 門檻指標也就是部門內每個員工都必須到達的指標；再往上一級，稱之為 理 想指標在狀況、條件很好的時候，通過個人努力能夠到達的層次；第三級，稱為挑戰(zhàn)指標5、設定KPI指標應注意的問題1設定的指標是否合理一般來說需要關注兩個問題：一個問題是員工能否對該指標的結果真正起到作用，承當超 出自己職責和權限范圍的指標對于員工是不公平的，此時需要找出在該項指標中對象員工真正 能起作用的分指標。比方讓倉管員承當客戶響應周期的指標就不太合理，不如改為出貨時間 另一個問題

14、是該指標能否真實有效地反響工作狀態(tài)，指標就如同一臺機器的運作參數，一組合 適的參數能從各個側面真實地反響機器的整體運轉狀態(tài)。對不恰當的指標進行評估，不但無謂 消耗管理資源，而且對員工的行為產生誤導，或引發(fā)下屬的普遍不滿。2指標值的難度是否適宜其實很難說什么樣的目標值就是合理的，因為這將永遠是個爭論不完的問題。簡單來看，目標值可視作上司對下屬工作達成程度的期望值，只要是上司的期望，就可能作為目標值。但 有沒有一個可供參考的合理范圍呢？目標值一般至少需要設置 “門檻目標 和“挑戰(zhàn)目標 兩層，前 者根本完成了 “應承當 的職責，后者那么說明到達了優(yōu)秀的程度。從定性上來說，可以根據業(yè)績的 歷史數據，將本期的 “合格目標 值定在略高于去年實績的位置上，假設本期和上期相比，多追加了 或減少了工作資源，或是外部環(huán)境有了良性或惡性的影響因素，可適度再上下調整。而 “挑戰(zhàn)目 標的設置比擬困難些， 可參考公司的戰(zhàn)略目標水平， 或者以上一級管理 /專業(yè)人員的視野和能力 狀態(tài)可能到達的業(yè)績水平作為參考。3設定的指標是否有重點“20/80 定律揭示：對事物總體結果起決定性影響的只是少量的關鍵要素；而“木桶理論 那么認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬于關鍵或瓶頸的較少局部指標， 就足以統(tǒng)攬全局，所謂 “牽牛鼻子 。實踐中，很多企