我國(guó)中小企業(yè)全面預(yù)算管理研究

1、    我國(guó)中小企業(yè)全面預(yù)算管理研究    李丹一、引言現(xiàn)如今，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈，全面預(yù)算管理在公司管理中的地位不斷提高，根據(jù)公司過去的經(jīng)營(yíng)成果，以及各個(gè)部門之間互相配合，通過完成自身部門的小預(yù)算，從而共同預(yù)算未來期間的經(jīng)營(yíng)情況。根據(jù)預(yù)算，企業(yè)的高管人員能夠識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行預(yù)防，做到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，解除風(fēng)險(xiǎn)。本文通過對(duì)我國(guó)中小企業(yè)全面預(yù)算管理過程存在的問題的研究，尋找一個(gè)既符合企業(yè)實(shí)際又有切實(shí)效用的全面預(yù)算管理體系。二、我國(guó)中小企業(yè)預(yù)算管理中存在問題分析通過對(duì)已有資料進(jìn)行分析，我們得出我國(guó)中小企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題有：（一）預(yù)算管理與公

2、司戰(zhàn)略管理脫節(jié)在實(shí)際的工作中，我國(guó)的中小企業(yè)存在諸多的問題，缺乏公司大的戰(zhàn)略目標(biāo)，造成各個(gè)部門各自為政，以部門利益的最大化為目標(biāo)。雖然在一定的程度上發(fā)揮了部門的主動(dòng)性，使得局部利益達(dá)到了最大值，但是，從整體來說卻違背了整體的利益，以至于日常的執(zhí)行工作缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，從而制約了企業(yè)的發(fā)展。（二）預(yù)算編制存在問題我國(guó)中小企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品銷售有時(shí)會(huì)受季節(jié)影響很大，由此導(dǎo)致費(fèi)用計(jì)算不全面，即使對(duì)預(yù)算執(zhí)行相對(duì)重視的企業(yè)，也無法避免由于季度的影響，導(dǎo)致的預(yù)算不準(zhǔn)確的結(jié)果。由于財(cái)務(wù)部門本身的局限性，如果預(yù)算的執(zhí)行都只交給財(cái)務(wù)部門來完成，完全由財(cái)務(wù)部門來進(jìn)行預(yù)算的編制以及執(zhí)行，不能對(duì)所有公司各種支出作出合理的判斷

3、，缺少了對(duì)市場(chǎng)的洞察力，只能簡(jiǎn)單的根據(jù)預(yù)算的數(shù)據(jù)來判斷是否可以支出，這完全扭曲了預(yù)算的本質(zhì)要求。（三）預(yù)算的控制與執(zhí)行力度不夠公司實(shí)施全面預(yù)算管理，其預(yù)算編制不只是財(cái)務(wù)部責(zé)任，也需要公司各個(gè)層面共同執(zhí)行，在費(fèi)用方面表現(xiàn)的尤為突出。因?yàn)橘M(fèi)用涉及到公司的各個(gè)部門，如果只是財(cái)務(wù)部編制，不可避免的會(huì)遺漏不同部門的特殊費(fèi)用。該企業(yè)的全面預(yù)算控制力度和執(zhí)行力度都還不夠。實(shí)際的費(fèi)用和預(yù)算的費(fèi)用都相差好多，而且實(shí)際費(fèi)用大都超出了預(yù)算費(fèi)用，因此該企業(yè)全面預(yù)算的控制力度和執(zhí)行力度都要加強(qiáng)。（四）缺乏有效的預(yù)算管理考核與激勵(lì)措施我國(guó)中小企業(yè)的工資水平從總體上來說算是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的水平，然而對(duì)于一向追求穩(wěn)定工資的員工

4、來說，這個(gè)浮動(dòng)還是有點(diǎn)大；而對(duì)于銷售部門的員工來說，這樣的工資幅度又有點(diǎn)偏小，無法調(diào)動(dòng)他們的積極性。可見，中小企業(yè)如若所有員工采用一刀切的考核方法，只與銷售額掛鉤，這樣的考核激勵(lì)方法是不合理的。在整個(gè)預(yù)算編制的過程中，公司上層人員只是看重預(yù)算的編制過程，而不能夠?qū)︻A(yù)算的執(zhí)行給予足夠的重視。與此同時(shí)，中小企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行并不清晰，致使員工對(duì)自己的付出與考核的結(jié)果的相關(guān)性沒有得到充分的了解。因此，賞罰結(jié)果并沒有讓職工有所信服，全面預(yù)算管理就無法起到評(píng)價(jià)的激勵(lì)作用。三、我國(guó)中小企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的意見建議（一）把全面預(yù)算管理納入企業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，戰(zhàn)略是總方向，也是一個(gè)總體規(guī)劃。只有明確企

5、業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)確定一個(gè)正確的發(fā)展方向，全面預(yù)算管理才有據(jù)可依。對(duì)于一個(gè)公司來說，其管理者必須首先要意識(shí)到要以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)來實(shí)施預(yù)算管理，全面了解科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃的重要程度。同時(shí)，公司需要仔細(xì)地對(duì)其所在行業(yè)當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況、環(huán)境、政策以及企業(yè)資源等問題分析研討，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展確立目標(biāo)，同時(shí)讓員工參加到將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可操作的行動(dòng)方案中來。把戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃作為編制各個(gè)時(shí)期預(yù)算的基礎(chǔ)，使公司各個(gè)時(shí)期的預(yù)算串在一起。還要針對(duì)不斷變化的環(huán)境條件適時(shí)修改目標(biāo)和行動(dòng)方案，對(duì)應(yīng)地，要科學(xué)地調(diào)整預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算管理過程中，應(yīng)該使全面預(yù)算管理與市場(chǎng)營(yíng)銷管理、人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理等能夠互相

6、結(jié)合和聯(lián)系，成為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效方式。通過編制全面預(yù)算，不但明確劃分員工的責(zé)任范圍，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的理解，還對(duì)企業(yè)文化的形成有很大益處，更對(duì)員工間的合作配合有促進(jìn)作用。除此之外，企業(yè)在制定預(yù)算時(shí)，經(jīng)常將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)拆分成短期的目標(biāo)，責(zé)任劃分至相對(duì)應(yīng)的部門和人員，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，這是宏觀戰(zhàn)略向微觀運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的過渡。（二）不同內(nèi)容采取不同預(yù)算方法的區(qū)分由于預(yù)算管理模式不同，從而使得各預(yù)算編制的方法和程序也不盡相同，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身所在行業(yè)、發(fā)展階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)來選擇合適企業(yè)的預(yù)算管理方法。北京布萊克服裝貿(mào)易公司應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際發(fā)展情況客觀進(jìn)行判斷，不能盲目求大。在編制方法方面的選

7、擇上，首先要搞清企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)間的相互關(guān)系，公司可以根據(jù)自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)中管理和控制的重點(diǎn)來編制預(yù)算，即：將現(xiàn)金流、營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用作為重點(diǎn)進(jìn)行內(nèi)容編制。由于銷售預(yù)算受季節(jié)影響很大，無論采用什么方法編制預(yù)算，差異都在所難免。為了使企業(yè)在不同銷售額情況下，都能使預(yù)算目標(biāo)數(shù)額與實(shí)際發(fā)生的數(shù)額盡量的保持一致，并且要讓兩者建立在可比的基礎(chǔ)之上，同時(shí)可以起到相應(yīng)的約束和相互激勵(lì)的作用，因此采用彈性預(yù)算法來編制費(fèi)用預(yù)算是非常適宜的。（三）建立全面預(yù)算執(zhí)行與控制體系建立健全預(yù)算分析制度要確保全面分析預(yù)算的具體執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，分析問題出現(xiàn)的原因，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)，提出改進(jìn)管理的措施和建

8、議以利于對(duì)控制預(yù)算的適時(shí)執(zhí)行，從而保證預(yù)算目標(biāo)的完成。在全面預(yù)算的控制與執(zhí)行的過程中，必須依據(jù)程序嚴(yán)格進(jìn)行，建立全面預(yù)算執(zhí)行報(bào)告制度。在執(zhí)行預(yù)算的過程中，要引導(dǎo)員工進(jìn)行自我控制。在預(yù)算執(zhí)行過程中，各責(zé)任單位或員工要對(duì)自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的預(yù)算情況進(jìn)行自我分析，對(duì)實(shí)際完成情況和預(yù)算指標(biāo)的差異進(jìn)行自我檢查，同時(shí)進(jìn)行自我糾正。員工對(duì)自我控制的基礎(chǔ)是在預(yù)算執(zhí)行之前必須能樂觀地接受同時(shí)做到心中有數(shù)，通過這一過程充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，進(jìn)行自我控制。此外，公司應(yīng)該每隔一段時(shí)間記錄當(dāng)期全面預(yù)算管理的實(shí)際情況，總結(jié)出當(dāng)時(shí)預(yù)算成功和失敗的原因，特別是對(duì)于失敗的情況進(jìn)行詳細(xì)分析，由此總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。此后避免重復(fù)過去的預(yù)算周

9、期中所犯得錯(cuò)誤的問題，這樣使企業(yè)預(yù)算管理越來越完善，進(jìn)一步進(jìn)入良性循環(huán)的道路。（四）建立健全預(yù)算考核和鼓勵(lì)體系預(yù)算的考核既是預(yù)算執(zhí)行情況的實(shí)際反應(yīng)，同時(shí)又是公司做到賞罰分明的第一依據(jù)。我國(guó)的中小企業(yè)公司應(yīng)當(dāng)在初期對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行一點(diǎn)點(diǎn)的分解，把目標(biāo)分配到每個(gè)職能部門上，將因差異產(chǎn)生的責(zé)任確立在一個(gè)或幾個(gè)職能部門，從而有利于獎(jiǎng)懲的進(jìn)行。其次，在此基礎(chǔ)上，依據(jù)不同的職能部門對(duì)不同預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生的不同影響，分配一定比例的權(quán)重，就可以得出一個(gè)全面的考核結(jié)果。通過建立公正的獎(jiǎng)懲機(jī)制，賞罰分明，不僅可以充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，還可以確保最終企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。通過預(yù)算管理全過程激發(fā)起員工的積極性、能動(dòng)性、主動(dòng)性，及時(shí)的完成預(yù)算工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。預(yù)算的考核結(jié)果是必須和部門的績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)的，這樣就可以使全體員工一起為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略而目標(biāo)努力。四、結(jié)論本文通過對(duì)我國(guó)中小企業(yè)全面預(yù)算管理的系統(tǒng)研究，結(jié)合預(yù)算管理過程中所遇到的實(shí)際問題，找出適合的解決方案，以求可以改善和提高中小企業(yè)的預(yù)算管理體系。