第四章企業(yè)內(nèi)部條件分析

1、 第四章第四章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析Chapter objectivesn敘述如何進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略管理分析；n解釋如何確定并突出企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)；n掌握價(jià)值鏈分析法、財(cái)務(wù)比率分析法、平衡記分卡法、IFE矩陣等內(nèi)部條件分析方法；n理解核心競爭力；n掌握SWOT、綜合矩陣法。 Weak leadership can wreck the soundest strategy. (夫?qū)⒄?，國之輔也。輔周則國必強(qiáng)，輔隙則國必弱。) 孫子孫子1 概述概述n企業(yè)素質(zhì) 指在一定的社會(huì)條件下，企業(yè)內(nèi)部總體機(jī)能所具有的 生存和應(yīng)變能力n資源（Resources) 指企業(yè)用以為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)的生

2、產(chǎn)要 素n能力（Capabilities) 能夠把企業(yè)的資源加以統(tǒng)籌、整合以完成預(yù)期的任務(wù) 和目標(biāo)的技能，稱之為企業(yè)的“資源轉(zhuǎn)換能力”， 簡稱“能力”n企業(yè)的發(fā)展史企業(yè)的發(fā)展史 分析企業(yè)在重要問題上的歷史演變，現(xiàn)狀、趨勢 n產(chǎn)品、市場狀況產(chǎn)品、市場狀況n銷售能力銷售能力n物資采購供應(yīng)能力物資采購供應(yīng)能力n生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力n技術(shù)開發(fā)能力技術(shù)開發(fā)能力n資金運(yùn)籌能力資金運(yùn)籌能力n組織管理能力組織管理能力n人員素質(zhì)人員素質(zhì)n獲利能力與經(jīng)濟(jì)效益獲利能力與經(jīng)濟(jì)效益n產(chǎn)品、市場狀況產(chǎn)品、市場狀況 企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍； 主要產(chǎn)品的性能與技術(shù)水平； 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和發(fā)展的前景； 市場占有率如何； 產(chǎn)品獲利能力大小

3、與競爭能力強(qiáng)弱； 產(chǎn)品處于生命周期的哪一階段n銷售能力銷售能力 銷售力量是否充足； 市場調(diào)研和市場開發(fā)能力如何； 現(xiàn)有銷售渠道狀況； 企業(yè)的銷售組織是否健全； 推銷手段是否有效； 售后服務(wù)如何； 滿足交貨條件的能力、收回貨款的能力 及運(yùn)輸能力n物資采購供應(yīng)能力物資采購供應(yīng)能力 分析企業(yè)在物資資源方面的組織、計(jì)劃、采 購、倉儲(chǔ)、資金、管理等系列工作的能力與 存在的問題； 企業(yè)是否有從越來越有經(jīng)驗(yàn)、越來越有見識(shí) 的老買主身上賺取更多利潤的能力 or 潛在的 能力n生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 生產(chǎn)的組織與計(jì)劃調(diào)度； 技術(shù)質(zhì)量保證與工藝裝備； 人員操作水平； 消耗定額管理； 制品、半成品、成品的流程管理； 運(yùn)輸

4、工具、勞動(dòng)生產(chǎn)力水平； 環(huán)境保護(hù)與安全生產(chǎn)n技術(shù)開發(fā)能力技術(shù)開發(fā)能力 科研、設(shè)計(jì)、工藝、開發(fā)的物資與設(shè)備條件； 技術(shù)人員的數(shù)量、技術(shù)水平與合理使用； 獲取新的技術(shù)情報(bào)的手段、計(jì)量檢測手段； 技術(shù)管理水平與技術(shù)開發(fā)、更新產(chǎn)品的綜合能力n資金運(yùn)籌能力資金運(yùn)籌能力 資金籌集的渠道、來源、資金的占用以及歸還 資金的形式； 資金的周轉(zhuǎn)速度及對(duì)資金的使用是否合理； 資金的增殖水平及資金的利潤率大小n組織管理能力組織管理能力 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制及組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是否合理； 信息的溝通、傳遞、反饋是否及時(shí)； 日常業(yè)務(wù)性的規(guī)章制度是否健全可行n人員素質(zhì)人員素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)人員素質(zhì)；管理人員素質(zhì)；職工素質(zhì)n獲利能力與經(jīng)濟(jì)效益

5、獲利能力與經(jīng)濟(jì)效益 企業(yè)獲利能力的大小與途徑； 目標(biāo)利潤與目標(biāo)成本分析； 各種資金利潤率分析與盈虧臨界分析2 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方法企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方法n關(guān)鍵成功要素分析法關(guān)鍵成功要素分析法n經(jīng)驗(yàn)曲線法經(jīng)驗(yàn)曲線法n財(cái)務(wù)分析法財(cái)務(wù)分析法n價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈分析法n平衡記分卡法平衡記分卡法nIFE矩陣分析法矩陣分析法n關(guān)鍵成功要素分析法關(guān)鍵成功要素分析法關(guān)鍵成功要素 指可以被用來確定企業(yè)的內(nèi)部競爭優(yōu)劣勢 的有關(guān)領(lǐng)域關(guān)鍵因素或功能關(guān)鍵因素或功能工業(yè)部門類別工業(yè)部門類別目的：增加利潤目的：增加市場份額原料資源鈾石油生產(chǎn)設(shè)施（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）船舶制造、煉鋼船舶制造、煉鋼設(shè)計(jì)航空航空、高保真度、音響設(shè)備生產(chǎn)技術(shù)純

6、堿、半導(dǎo)體半導(dǎo)體產(chǎn)品范圍花色品種百貨商場零部件工程設(shè)計(jì)和工程師的應(yīng)用微型計(jì)算機(jī)大規(guī)模集成電路微處理機(jī)銷售力（質(zhì)量X數(shù)量）ECR汽車銷售網(wǎng)絡(luò)啤酒膠卷、家用電器銷售后的服務(wù)態(tài)度電梯商用性汽車（如出租汽車）表表4.1 不同產(chǎn)業(yè)的成功要素不同產(chǎn)業(yè)的成功要素n經(jīng)驗(yàn)曲線法經(jīng)驗(yàn)曲線法經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng) 又稱學(xué)習(xí)效應(yīng)，指隨著重復(fù)某項(xiàng)活動(dòng)次數(shù) 的增加，員工不斷積累經(jīng)驗(yàn)，提高生產(chǎn)效 率，從而降低成本。經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng) 驗(yàn)單位成本O圖圖4.1 經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線n經(jīng)驗(yàn)曲線的數(shù)學(xué)公式：Cq = Cn(q/n)-b q 現(xiàn)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)（累積產(chǎn)量） n以前某時(shí)的經(jīng)驗(yàn)（累積產(chǎn)量） Cq第q個(gè)產(chǎn)品的單位成本（考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整） C

7、n第n個(gè)產(chǎn)品的單位成本（考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整） b 常數(shù) n表4.2 學(xué)習(xí)率x與常數(shù)b的對(duì)應(yīng)關(guān)系學(xué)習(xí)率學(xué)習(xí)率X%常數(shù)常數(shù)b1000.000950.074900.152850.235800.32275 70 65 600.415 0.515 0.632 0.738 財(cái)務(wù)分析法財(cái)務(wù)分析法n財(cái)務(wù)管理分析n財(cái)務(wù)狀況分析與同行業(yè)競爭對(duì)手和同行業(yè)平均財(cái)務(wù)比率比較 了解企業(yè)在行業(yè)中的財(cái)務(wù)狀況與企業(yè)過去、未來財(cái)務(wù)狀況比較 測定企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果是否改善目 的目 的輔 助 活 動(dòng) 基本活動(dòng)企 業(yè) 基 礎(chǔ) 結(jié) 構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購活動(dòng)內(nèi)部的 后勤 服務(wù)運(yùn)營外部的 后勤 服務(wù)市場營銷 和銷售 售

8、后服務(wù)邊 際 部 分 邊 際 部 分圖圖4.2 價(jià)值鏈價(jià)值鏈價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈分析法n平衡記分卡法平衡記分卡法 評(píng)價(jià)角度評(píng)價(jià)角度 評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)方法 財(cái) 務(wù) 顧 客 運(yùn) 營 組 織企業(yè)價(jià)值增值營利性成長性差別化成本快速反應(yīng)產(chǎn)品研發(fā)需求管理定單處理領(lǐng)導(dǎo)力組織學(xué)習(xí)變化能力圖圖4.3 平衡記分卡的四種評(píng)價(jià)角度平衡記分卡的四種評(píng)價(jià)角度n定量分析法財(cái)務(wù)定量分析非財(cái)務(wù)性定量分析n定性分析（要素）（指標(biāo)、比率）（指標(biāo)）n指標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價(jià)值添加（EVA）盈利比率流動(dòng)比率杠桿比率周轉(zhuǎn)率資本成本增加資本投入的能力與債權(quán)人、權(quán)益人的關(guān)系股利政策資源與其占用的資金的配比n比率盈利能力比率變現(xiàn)能力比率杠桿比率資產(chǎn)管理比率n圖

9、4.4 杜邦財(cái)務(wù)系統(tǒng)模型n指標(biāo)專利數(shù)量新產(chǎn)品開發(fā)次數(shù)（每年有多少個(gè)新產(chǎn)品上市）員工流動(dòng)率每10萬人工小時(shí)的事故率接受定單到發(fā)貨的時(shí)間周期市場級(jí)別（Market Rank)質(zhì)量評(píng)價(jià)廣告反應(yīng)率缺席率重復(fù)購買的顧客數(shù)量顧客滿意程度和范圍中標(biāo)率零售點(diǎn)數(shù)量n表4.4 定性分析的一些要素合法性、商譽(yù)和形象 市場優(yōu)勢文化和領(lǐng)導(dǎo)不觸犯某些行政、行業(yè)法規(guī)（例如環(huán)境保護(hù)法、反壟斷法)與消費(fèi)者權(quán)益機(jī)構(gòu)的關(guān)系與媒體的關(guān)系與政策性市場以及政府官員的 關(guān)系獲得政府資助和基金的能力關(guān)貿(mào)保護(hù)的范圍與相關(guān)的公共利益群體的關(guān)系廣告效果產(chǎn)品形象和質(zhì)量認(rèn) 可程度品牌知名度和品牌 名稱的優(yōu)勢顧客對(duì)公司創(chuàng)新的 接受和信任程度企業(yè)中的等級(jí)

10、關(guān)系小團(tuán)體與公司以及小團(tuán)體 之間的文化的一致性文化對(duì)革新性、創(chuàng)造性和 接受新觀念的影響程度執(zhí)行、管理和員工激勵(lì)（包括獎(jiǎng)金和非獎(jiǎng)金形 式）的有效性nIFE矩陣分析法步驟步驟： (Internal Factors Evaluation)識(shí)別關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，列出1020個(gè)，包括優(yōu)勢和弱點(diǎn)兩方面，盡可能具體，要采用百分比、比率、和比較數(shù)字；為每個(gè)戰(zhàn)略要素指定一個(gè)權(quán)重，從0.0（不重要）1.0（非常重要），所有權(quán)重之和等于1.0 ;為各因素進(jìn)行評(píng)分。以1、2、3、4分別代表重要弱點(diǎn)、次要弱點(diǎn)、次要優(yōu)勢、重要優(yōu)勢 ；將每個(gè)要素的權(quán)重與相應(yīng)的評(píng)價(jià)值相乘，即得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù) ；將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到

11、企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)，綜合加權(quán)評(píng)分值。關(guān)鍵戰(zhàn)略要素權(quán)重評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)分值企業(yè)文化產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)開發(fā)人才利潤增長水平營運(yùn)資金組織結(jié)構(gòu)0.200.200.050.100.150.304332210.800.600.150.200.300.30綜合加權(quán)評(píng)分值1.002.35表表4.4 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣企業(yè)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣表表4.5 萬科內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣萬科內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣行業(yè)的最低水平行業(yè)的最高水平行業(yè)的平均水平（標(biāo)準(zhǔn)線）收益生產(chǎn)成長流動(dòng)安全圖圖4.5 雷達(dá)圖分析法雷達(dá)圖分析法3 企業(yè)核心競爭力及其評(píng)價(jià)企業(yè)核心競爭力及其評(píng)價(jià)n理論興起理論興起CK帕漢拉德、凱瑞哈默 1990年 公司核心能

12、力蘭格路易斯 1992年 “能力論”福斯 1993年 “核心能力論”哈默、哈尼 1994年 “企業(yè)能力基礎(chǔ)競爭論”美國 ITT 1995年6月13日 多角化突出優(yōu)勢、明確主業(yè)核心能力核心能力組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)組合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)n核心競爭力理論的主要觀點(diǎn)：核心競爭力理論的主要觀點(diǎn)： 與企業(yè)外部環(huán)境相比，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境對(duì)于企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢具有決定性作用； 企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識(shí)的積累，是企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。 企業(yè)是一個(gè)開放的系統(tǒng)開放的系統(tǒng)，需要有來自其外部的多種資源的投入。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和協(xié)調(diào)配置資源能力方面的重要差異，使一

13、些企業(yè)可能通過運(yùn)用與其他企業(yè)差不多的資源獲得獨(dú)特的能力。核心競爭力與競爭優(yōu)勢的區(qū)別核心競爭力與競爭優(yōu)勢的區(qū)別n核心競爭力核心競爭力： 能為企業(yè)帶來相對(duì)與競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢的資源和能能為企業(yè)帶來相對(duì)與競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。在企業(yè)積累和學(xué)習(xí)如何分配資源和能力的組織過程中，核心競爭力。在企業(yè)積累和學(xué)習(xí)如何分配資源和能力的組織過程中，核心競爭力會(huì)不斷涌現(xiàn)出來。力會(huì)不斷涌現(xiàn)出來。n競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢：企業(yè)在吸引顧客、抵御各個(gè)競爭力量上相對(duì)于競爭對(duì)手擁：企業(yè)在吸引顧客、抵御各個(gè)競爭力量上相對(duì)于競爭對(duì)手擁有優(yōu)勢，該企業(yè)就具有競爭優(yōu)勢。有優(yōu)勢，該企業(yè)就具有競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司的表現(xiàn)超出該行業(yè)的平均盈利水平

14、時(shí)，當(dāng)公司的表現(xiàn)超出該行業(yè)的平均盈利水平時(shí)， 說明它獲得了競爭優(yōu)勢（說明它獲得了競爭優(yōu)勢（戴維戴維貝贊可）。貝贊可）。企業(yè)資源與核心競爭力企業(yè)資源與核心競爭力表4.6 企業(yè)資源的分類和評(píng)估資源類型主要特征主要表現(xiàn)財(cái)務(wù)資源企業(yè)自有資金和速效的能力總體上決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性資產(chǎn)負(fù)債率、資金周轉(zhuǎn)率、各項(xiàng)費(fèi)用、使用制度實(shí)體資源企業(yè)工廠和設(shè)備的規(guī)模、技術(shù)、位置以及靈活度；企業(yè)土地和建筑的地理位置和用途；企業(yè)擁有的原材料決定著企業(yè)可能的成本、質(zhì)量和生產(chǎn)能力以及水準(zhǔn)固定資產(chǎn)的現(xiàn)值、工廠的規(guī)模、固定資產(chǎn)的多用途、固定資產(chǎn)的折舊率人力資源員工的訓(xùn)練和專業(yè)知識(shí)決定他們的基本能力，員工的適應(yīng)能力表明

15、了企業(yè)本身的靈活性；員工的忠誠程度和奉獻(xiàn)精神往往決定了企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力員工的技術(shù)和教育狀況相對(duì)于該行業(yè)的員工工資水平技術(shù)資源技術(shù)儲(chǔ)備包括了專有技術(shù)和專有知識(shí)決定了企業(yè)的技術(shù)應(yīng)用狀況；企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的資源包括研究設(shè)備和科學(xué)技術(shù)人員重要專利的數(shù)量、轉(zhuǎn)讓專利的收入、研究開發(fā)人員占總?cè)藛T的比例聲譽(yù)通過產(chǎn)品品牌、質(zhì)量、與客戶的關(guān)系，從而建立起在顧客心目中的企業(yè)聲譽(yù)以及企業(yè)的供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、內(nèi)部員工等公眾心目中的形象品牌知名度、品牌重購率、企業(yè)經(jīng)營的水平及連續(xù)性、產(chǎn)品市場表現(xiàn)的客觀評(píng)價(jià)、相對(duì)于競爭產(chǎn)品的價(jià)格表現(xiàn)n企業(yè)核心競爭力的分類分類運(yùn)行能力制度能力 價(jià)值保障（Value Assurance) 價(jià)

16、值提升 (Value Enhancement) 創(chuàng) 新 (Innovation)n核心競爭力的層次層次性開發(fā)和獲取構(gòu)成核心競爭力的技能與技術(shù)整合核心競爭力核心產(chǎn)品份額圖圖4.6 核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系n核心競爭力的評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)企業(yè)的技能是否否真的卓越企業(yè)如何保持卓越性核心競爭力能產(chǎn)生多大的價(jià)值核心競爭力是價(jià)值商品的一部分圖圖4.7 辨識(shí)核心競爭力辨識(shí)核心競爭力n核心競爭力的培育培育技術(shù)創(chuàng)新是提升企業(yè)核心競爭力的重要途徑管理創(chuàng)新是強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力的重要手段制度創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的重要保障n “ “我們不能做人家有我也有的東西，否則總是排在第二第三，雖

17、然我們不能做人家有我也有的東西，否則總是排在第二第三，雖然也有機(jī)會(huì)，但缺乏第一次出來時(shí)的驚喜，會(huì)失去用戶的認(rèn)同感。這時(shí)也有機(jī)會(huì)，但缺乏第一次出來時(shí)的驚喜，會(huì)失去用戶的認(rèn)同感。這時(shí)候，你第一要關(guān)注的就是你的產(chǎn)品的硬指標(biāo)。候，你第一要關(guān)注的就是你的產(chǎn)品的硬指標(biāo)?！眓 據(jù)馬化騰透露，騰訊在做據(jù)馬化騰透露，騰訊在做的時(shí)候，在產(chǎn)品指標(biāo)的時(shí)候，在產(chǎn)品指標(biāo)上曾經(jīng)也有很多選擇，如網(wǎng)絡(luò)播放、交流、分享功能等，但是最后都上曾經(jīng)也有很多選擇，如網(wǎng)絡(luò)播放、交流、分享功能等，但是最后都砍掉了。然而在最基本的硬指標(biāo)上，如砍掉了。然而在最基本的硬指標(biāo)上，如，QQQQ影音的核心性能和速度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了競爭對(duì)手，所以推出之后發(fā)展

18、的影音的核心性能和速度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了競爭對(duì)手，所以推出之后發(fā)展的勢頭很好。勢頭很好。n 這種極致的感覺也體現(xiàn)在這種極致的感覺也體現(xiàn)在快的優(yōu)勢被騰訊復(fù)制到了離線快的優(yōu)勢被騰訊復(fù)制到了離線傳和郵件傳的方式當(dāng)中，傳和郵件傳的方式當(dāng)中，“用戶說，我要傳大文件，找了半天找不到用戶說，我要傳大文件，找了半天找不到可以傳的地方，萬般無奈之下用了可以傳的地方，萬般無奈之下用了QQmailQQmail，居然行了，于是我們的，居然行了，于是我們的口碑就來了。口碑就來了?！眓馬化騰表示，任何產(chǎn)品的核心功能，其宗旨就是能幫助到用戶，解決馬化騰表示，任何產(chǎn)品的核心功能，其宗旨就是能幫助到用戶，解決用戶某一方面的需求，如節(jié)

19、省時(shí)間、解決問題、提升效率等。而產(chǎn)品用戶某一方面的需求，如節(jié)省時(shí)間、解決問題、提升效率等。而產(chǎn)品經(jīng)理就是經(jīng)理就是通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)差異化通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)差異化 4 環(huán)境綜合分析法環(huán)境綜合分析法nSWOT分析法1956年 安索夫20世紀(jì)80年代 韋里克(H. Weihrich)前提：企業(yè)對(duì)一個(gè)或幾個(gè)業(yè)務(wù)已經(jīng)有了初步的 意向目的：進(jìn)一步考察這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域是否適合企業(yè) 經(jīng)營，是否能夠建立持久競爭優(yōu)勢基本思路（圖4.5) 環(huán)境掃描找出機(jī)會(huì)（O）和威脅（T）評(píng)價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢（S）和劣勢（W） 將企業(yè)優(yōu)勢和劣勢與外部的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行交叉分析 開發(fā)一種能夠?qū)⑵髽I(yè)資源與環(huán)境機(jī)會(huì)相匹配的戰(zhàn)略思想開發(fā)這個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)想使之成為企業(yè)戰(zhàn)

20、略這個(gè)構(gòu)想能夠建立企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢嗎？是否圖4.6 SWOT分析法的基本思路潛在外部威脅（T）潛在外部機(jī)會(huì)（O）外部環(huán)境市場增長較慢競爭壓力增大不利的政府政策新的競爭者進(jìn)入行業(yè)替代產(chǎn)品銷售額正在逐步上升用戶討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)用戶需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變通貨膨脹遞增其他縱向一體化市場增長迅速可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品能爭取到新的用戶群又進(jìn)入新市場或市場的可能有能力進(jìn)入更好的企業(yè)集團(tuán)在同行業(yè)中競爭業(yè)績優(yōu)良擴(kuò)展產(chǎn)品線滿足用戶需要其他表表4.7 SWOT分析中一般需要考慮的因素分析中一般需要考慮的因素潛在內(nèi)部優(yōu)勢（S）潛在內(nèi)部劣勢（W）內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢競爭優(yōu)勢成本優(yōu)勢特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)模經(jīng)濟(jì)性良好的財(cái)務(wù)資源高素質(zhì)人管

21、理人員公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者買主的良好印象適應(yīng)力強(qiáng)的經(jīng)營戰(zhàn)略其他競爭劣勢設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不同競爭地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄技術(shù)開發(fā)滯后營銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善戰(zhàn)略實(shí)施的歷史記錄不佳不明原因?qū)е碌睦麧櫹陆蒂Y金拮據(jù)相對(duì)于競爭對(duì)手的高成本其他續(xù)表續(xù)表4.7內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）外部機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部劣勢外部威脅（T）ST戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅表表4.8 四種戰(zhàn)略四種戰(zhàn)略表表 4.9 SWOT 矩陣實(shí)例矩陣實(shí)例優(yōu)勢優(yōu)勢 S1.位于人口密集地區(qū) 2.連續(xù)3年現(xiàn)金流狀況良 好 3.通過降低票價(jià)而使觀眾

22、數(shù)量達(dá)到產(chǎn)業(yè)平均水平 的兩倍 4.采取了很多削減成本的 措施 5.將多處的音響系統(tǒng)升級(jí) 6.本土盈利 （ A 區(qū)).弱點(diǎn)弱點(diǎn) W1. 勞資關(guān)系不好.2.流動(dòng)比率為0.25 3.收入下降時(shí)運(yùn)營成本不變.4. 管理費(fèi)用水平為產(chǎn)業(yè)平均 水平的3倍.5.在 B區(qū)大量虧損6. 集中于市場份額的管理.7.債權(quán)人制定的限制契約.機(jī)會(huì)機(jī)會(huì) O1.一些主要連鎖公司提出了 潛在的合并可能性.2.C區(qū)經(jīng)濟(jì)的開放3.觀眾數(shù)量的回升（上升 6.4%）.4.錄像產(chǎn)業(yè)估計(jì)價(jià)值為180 億美元，電影院產(chǎn)業(yè)為64 億美元. 5.外國人均收入增長率高于 本國.SO 戰(zhàn)略戰(zhàn)略1.在C區(qū)設(shè)點(diǎn) (S1, O2, O5)WO 戰(zhàn)略戰(zhàn)略1

23、. 與其他電影院公司合并 (O1, O2, W3, W4, W5, W6)威脅威脅 TST 戰(zhàn)略戰(zhàn)略WT 戰(zhàn)略戰(zhàn)略續(xù)表續(xù)表 4.9優(yōu)勢優(yōu)勢 S1.2.3.4. 5.6.弱點(diǎn)弱點(diǎn) W1.2.3.4. 5.6.7.機(jī)會(huì)機(jī)會(huì) OSO 戰(zhàn)略戰(zhàn)略WO 戰(zhàn)略戰(zhàn)略威脅威脅 T1.80% 的家庭擁有錄像機(jī).2.人口老齡化.3.對(duì)成功電影的依賴.4.執(zhí)照發(fā)放方法由投標(biāo)改 為分配. 5.電影發(fā)行的季節(jié)性6.競爭的加劇.ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略1.在10個(gè)市場開設(shè)50家 錄像帶出租店. (S1, S6, T1, T3, T5)2.建立20個(gè)多功能娛樂 中心. (S1, T3, T5, T6)WT 戰(zhàn)略戰(zhàn)略1.減少公司管理費(fèi)用. (W3, W4, T3, T5, T6)2.剝離B區(qū)電影院. (W2, W3, W4, W5, W6, T6)表表4.10 萬科萬科SWOT分析矩陣分析矩陣n綜合矩陣法綜合矩陣法 步驟：步驟： 2）賦予