第十章 采購風險

1、采購風險控制案例v由于為諾基亞代工的4600萬塊手機電池存在過熱風險，2007年松下負責為諾基亞全球更換手機電池買單，估計更換成本為8600萬至1.74億美元。2006年，索尼生產的筆記本電池被宣布召回，原因是電腦電池中混入的金屬微粒可能與電池的其它部分相接觸，從而導致在電池內部發(fā)生短路。索尼公司估計為蘋果和戴爾筆記本電池召回計劃提供支持的總成本將達到20億至30億日元（1.721億美元2.581億美元）。v如以美國為例，克萊斯勒公司在1984年至1994年間生產的400萬輛廂式車因門鎖常無故打開問題進行的召回事件中，僅更換門鎖零件的成本價值就達2億美元?？系禄K丹紅事件始末肯德基蘇丹紅事件始

2、末v05年2月18日英國在食品中發(fā)現蘇丹紅，下架食品達500多種 05年2月23日 中國國家質檢總局發(fā)出緊急通知，重點檢控進口產品中的蘇丹紅一號，以防進入國內流通渠道?？系禄鶎侔賱俨惋嫾瘓F立即要求供應商對相關調料進行檢測，并提供書面確認。 05年2月25日 百勝供應商廣東中山基快富食品公司發(fā)來書面回復確認其供應的產品不含蘇丹紅 05年3月4日 北京市有關部門從亨氏辣椒醬中檢出“蘇丹紅一號”，并確認蘇丹紅來自廣州田洋。百勝再次要求所有供應商繼續(xù)排查“蘇丹紅一號”,并把重點轉向國內原料。 05年3月15日 在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中發(fā)現了微量蘇丹紅（1號）成份 v05年3月16

3、日 百勝要求全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良雞腿堡兩種產品。同時啟動內部流程妥善處理并銷毀所有剩余調料,防止問題調料回流到消費渠道。通過媒體和餐廳發(fā)布中國肯德基“有關蘇丹紅（一號）問題的聲明”，向公眾致歉 05年3月17日 百勝品控人員在基快富工廠進一步追查蘇丹紅時，在生產記錄中發(fā)現宏芳香料（昆山）有限公司提供的含蘇丹紅的辣粉也曾經在2005年1月12號以前用在部分肯德基香辣雞翅、香辣雞腿漢堡和勁爆雞米花的調料中。肯德基立即通知所有餐廳停用少量剩余基快富調料，由味好美的同樣調料替代 05年3月17日 在百勝集團對上述3項產品調料掉換處理前，北京市進出口檢驗檢疫局在本公司的萬惠餐

4、廳抽樣了該批有問題的調料 05年3月18日 北京檢驗報告證實該基快富調料含有蘇丹紅。雖然我公司已通過專業(yè)測試保證來自味好美的新調料不含蘇丹紅，但北京市食品安全協(xié)調辦公室為了確保市民安全，要求我公司將新調料送交該局再次檢測，并且在該局證明不含蘇丹紅之前，必須立即停止銷售3項產品。為了配合北京市食品安全協(xié)調辦公室的指示，北京肯德基不得已暫停3種產品銷售。 v05年3月22日 新調料經過北京市食品安全辦公室確認不含蘇丹紅，隨即北京恢復了香辣雞翅、香辣雞腿漢堡、勁爆雞米花三種產品的銷售 05年3月23日 通過國家認證檢驗機構測試不含蘇丹紅的新奧爾良調料準備就緒，該產品三天內在全國陸續(xù)恢復銷售。 05年

5、3月28日 肯德基在全國16各城市，同時召開新聞發(fā)布會，宣布經專業(yè)機構對肯德基幾百種相關品項檢測，證實所有產品不含蘇丹紅。公司查明所有問題均來自中山基快富公司的供應商宏芳香料（昆山）有限公司。宏芳曾向基快富提供兩批含蘇丹紅的辣椒粉。這兩批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奧爾良和香辣產品中。會上，肯德基宣布了三項食品安全措施，全力防范今后類似事件的發(fā)生。 05年4月6日 依據中央電視臺“焦點訪談”報導，所有肯德基調料中的蘇丹紅一號均可追溯至廣東田洋公司。該公司以工業(yè)原料違法假冒成食品增色劑,銷售給河南駐馬店豫香調味品有限公司用于辣椒粉加工；再經過安徽義門苔干有限公司公司包裝，賣給宏芳香料（昆山）

6、有限公司，最后售給肯德基的供應商基快富公司，從而混合肯德基的調料。由此可見，從田洋公司到肯德基，中間隔了四家企業(yè)。 供應鏈斷裂 豐田全球減產量將達80萬輛v2011年3月，受困于日本大地震導致的供應鏈中斷，豐田公司在全球的減產量總計將達到80萬輛，比該公司制定的2011年全球生產計劃770萬輛減少超過一成。v豐田連續(xù)宣布北美和中國兩地工廠因零部件供應中斷而相繼實施停產計劃，減產量將分別高達15萬輛和8萬輛。加上此前已預測的減產情況（日本國內減產50萬輛、歐洲減產5萬輛，澳洲減產1萬輛），豐田公司在全球的減產量總計將達80萬輛。v另有汽車行業(yè)調研機構預計，今年豐田汽車公司全球汽車銷量在650萬輛

7、左右。業(yè)內專家表示，“今年，通用全球產量很有可能再次超過800萬輛，大眾全球產量或將超過700萬輛，豐田公司將落至第三?！眱蓚€公司，相同的危機，不同的回應和結果 v一個北歐的電信公司和其主要競爭對手另一個歐洲電信生產商，都依靠荷蘭電子巨人菲利浦公司在新墨西哥的半導體工廠為手機供應芯片。但是2000年3月工廠的一場大火燒斷了這條供應鏈。 v其實在這個工廠出事之前，這家北歐公司的高層就已經意識到這個問題了。公司的首席供應鏈專家馬上召集30個供應鏈專家奔赴歐洲、亞洲和美國平息這場意外帶來的麻煩。他們重新設計了芯片，專門立項，加快生產進度，利用公司的關系網從其他的供應商手上采購到更多的芯片。而另外一個

8、公司的供應鏈網絡上設置的自動防故障裝置和故障處理系統(tǒng)很少，結果主要新產品需要的芯片短缺了數百萬。 v華爾街時報公布了最后的結果：北歐公司的市場份額提高了3%，而其競爭對手則下降了相同的份額。不久以后，競爭對手退出了手機市場。風險管理v風險管理作為企業(yè)的一種管理活動，起源于20世紀50年代的美國。當時美國一些大公司發(fā)生了重大損失使公司高層決策者開始認識到風險管理的重要性。其中一次是1953年8月12日通用汽車公司在密執(zhí)安州的一個汽車變速箱廠因火災損失了5000萬美元，成為美國歷史上損失最為嚴重的15起重大火災之一。這場大火與50年代其它一些偶發(fā)事件一起，推動了美國風險管理活動的興起。后來，隨著經

9、濟、社會和技術的迅速發(fā)展，人類開始面臨越來越多、越來越嚴重的風險?？茖W技術的進步在給人類帶來巨大利益的同時，也給社會帶來了前所未有的風險。v1950年代風險管理發(fā)展成為一門學科，風險管理一詞才形成。1970年代以后逐漸掀起了全球性的風險管理運動。中國對于風險管理的研究開始于1980年代。1983年在美國召開的風險和保險管理協(xié)會年會上，世界各國專家學者云集紐約，共同討論并通過了“101條風險管理準則條風險管理準則”，它標志著風險管理的發(fā)展已進入了一個新的發(fā)展階段。1986年，由歐洲11個國家共同成立的“歐洲風險研究會”將風險研究擴大到國際交流范圍。1986年10月，風險管理國際學術討論會在新加坡

10、召開，風險管理已經由環(huán)大西洋地區(qū)向亞洲太平洋地區(qū)發(fā)展。風險管理是指如何在一個肯定有風險的環(huán)境里把風險減至最低的管理過程。v風險管理 管理準則 101 條風險管理準則.docxv風險管理的目標就是要以最小的成本獲取最大的安全保障。v供應風險是供應風險是企業(yè)所面臨的風險之一，指在供應過程中由于各種意外情況的出現，使供應的實際結果與預期目標相偏離的程度和可能性，包括人為風險、經濟風險和自然風險。具體來說，如采購預測不準導致物料難以滿足生產要求或超出預算、供應商群體產能下降導致供應不及時、貨物不符合訂單要求、呆滯物料增加、采購人員工作失誤、供應商之間存在不誠實甚至違法行為，這些情況都會影響供應預期目標

11、的實現。（一）企業(yè)物資供應外因型風險v1、意外風險。物資采購過程中由于自然、經濟政策、價格變動等因素所造成的意外風險。2014年國家質檢總局網站，我國尚未完成印度輸華飼料產品的準入程序，暫不能進口。v2、價格風險。一是由于供應商操縱投標環(huán)境，在投標前相互串通，有意抬高價格，使企業(yè)采購蒙受損失。二是當企業(yè)采購認為價格合理情況下，批量采購，但該種物資可能出現跌價而引起采購風險。自2014年7月以來，國際油價大幅下滑，特別是最近一個月跌幅加劇，較今年峰值下挫超過25%。對此有中石油高管稱“我們也虧大了”。 2004年12月，中國航油因從事投機性石油衍生品期貨交易，導致虧損5.54億美元，向當地法院申

12、請破產保護，成為繼巴林銀行破產以來最大的投機丑聞之一。公司掌門人陳久霖在2003年底至2004年，只相信自己對石油價格會下跌的判斷，并且堅持這一信念，忽視市場上的信息。v3、采購質量風險。一方面由于供應商提供的物資質量不符合要求，而導致加工產品未達到質量標準，或給用戶造成經濟、技術、人身安全、企業(yè)聲譽等方面造成損害。另一方面因采購的原材料的質量有問題，直接影響到企業(yè)產品的整體質量、制造加工與交貨期，降低企業(yè)信譽和產品競爭力。v如 Elston公司供應的149號部件沒有出現任何質量問題。但是，近來接到零售商的抱怨了。用戶反映有輕微的電擊現象。更嚴重的是，一位心臟衰弱的用戶受到電擊致死。負面報道開

13、始出現國內媒體上。對此，Acme決定召回過去4個月中銷售出去的35000臺吸塵器。公司也已經發(fā)出指示，絕緣材料必須恢復到原來的標準，但是公司知道，它的新供應商要達到這個要求至少需要14天，而且也必須要提高價格。在此期間，Acme公司的生產組裝線必須停頓下來。v4、技術進步風險。一是企業(yè)的制造產品由于社會技術進步引起貶值，無形損耗甚至被淘汰，原有已采購原材料的積壓或者因質量不符合要求而造成損失；二是采購物資由于新項目開發(fā)周期縮短，如計算機新型機不斷出現，更新周期愈來愈短，剛剛購進了大批計算機設備，但因信息技術發(fā)展，所采購的設備已經被淘汰或使用效率低下。v5、合同欺詐風險。v（1）以虛假的合同主體

14、身份與他人訂立合同，以偽造、假冒、作廢的票據或其他虛假的產權證明作為合同擔保。v（2）接受對方當事人給付的貨款、預付款，擔保財產后逃之夭夭。v（3）簽訂空頭合同，而供貨方本身是“皮包公司”，將騙來的合同轉手倒賣，從中謀利，而所需的物資則無法保證。v（4）供應商設置的合同陷阱，如供應商無故中止合同，違反合同規(guī)定等可能性及造成損失。（二）企業(yè)物資供應內因型風險v1、計劃風險。因市場需求發(fā)生變動，影響到采購計劃的準確性；采購計劃管理技術不適當或不科學，與目標發(fā)生較大偏離，導致采購中計劃風險。v2、合同風險。一是合同條款模糊不清，盲目簽約，違約責任約束簡化，口頭協(xié)議，君子協(xié)定；鑒證、公證合同比例過低等

15、等。二是合同行為不正當。賣方為了改變在市場競爭中的不利地位，往往采取一系列不正當手段，如對采購人員行賄，套取企業(yè)采購標底；給予虛假優(yōu)惠，以某些好處為誘餌公開兜售假冒偽劣產品。而有些采購人員則貪求蠅頭小利，犧牲企業(yè)利益，不能嚴格按規(guī)定簽約。三是合同日常管理混亂。v3、驗收風險。在數量上缺斤少兩；在質量上魚目混珠，以次充好；在品種規(guī)格上貨不對路，不合規(guī)定要求；在價格上發(fā)生變形等。v4、存量風險。一是采購量不能及時供應生產之需要，生產中斷造成缺貨損失而引發(fā)的風險。二是物資過多，造成積壓，大量資金沉淀于庫存中，失去了資金的機會利潤，形成存儲損耗風險。三是物資采購時對市場行情估計不準，盲目進貨，造成價格

16、風險。v5、責任風險。許多風險歸根至底是一種人為風險。主要體現為責任風險。例如，合同簽約過程中，由于工作人員責任心不強未能把好合同關，造成合同糾紛?；蚴遣少徣藛T假公濟私、收受回扣、謀取私利。三、企業(yè)供應風險管理程序v1、風險識別。對供應過程 面臨的潛在各種風險進行歸類分析，從而加以認識和辨別。檢查表是風險識別中非常有效的工具。v2、風險分析。確定何種風險可能會對企業(yè)產生影響，最重要的是量化不確定性的程度和每個風險可能造成損失的程度。v3、風險應對。風險應對是指在確定了決策的主體經營活動中存在的風險，并分析出風險概率及其風險影響程度的基礎上，根據風險性質和決策主體對風險的承受能力而制定的回避、承

17、受、降低或者分擔風險等相應防范計劃。制定風險應對策略主要考慮四個方面的因素：可規(guī)避性、可轉移性、可緩解性、可接受性。v4、風險監(jiān)控。 1、風險識別 風險檢查表2風險分析v是對風險影響和后果進行評價和估量，包括定性分析和定量分析。其中，定性分析是評估已識別風險的影響和可能性的過程，按風險對目標可能的影響進行排序。其作用和目的為：識別具體風險和指導風險應對；根據各風險對項目目標的潛在影響對風險進行排序；通過比較風險值確定風險級別。v定量分析是量化分析每一風險的概率及其對項目目標造成的后果，也分析項目總體風險的程度。其作用和目的為：測定實現某一特定項目目標的概率；通過量化各個風險對項目目標的影響程度

18、，甄別出最需要關注的風險；識別現實的和可實現的成本、進度及范圍目標。v應對風險的措施有四種規(guī)避風險、接受風險、降低風險和分擔風險，下面將結合例子進行詳細分析。v1、規(guī)避風險規(guī)避風險。通過避免受未來可能發(fā)生事件的影響而消除風險。規(guī)避風險的辦法有：v通過公司政策、限制性制度和標準，阻止高風險的經營活動、交易行為、財務損失和資產風險的發(fā)生。v通過重新定義目標，調整戰(zhàn)略及政策，或重新分配資源，停止某些特殊的經營活動。v在確定業(yè)務發(fā)展和市場擴張目標時，避免追逐“偏離戰(zhàn)略”的機會。v審查投資方案，避免采取導致低回報、偏離戰(zhàn)略，以及承擔不可接受的高風險的行動。v通過撤出現有市場或區(qū)域，或者通過出售、清算、剝

19、離某個產品組合或業(yè)務，規(guī)避風險。3 風險應對v2、接受風險接受風險。維持現有的風險水平。做法是：v不采取任何行動，將風險保持在現有水平。根據市場情況許可等因素，對產品和服務進行重新定價，從而補償風險成本。通過合理設計的組合工具，抵消風險。v3、降低風險降低風險。利用政策或措施將風險降低到可接受的水平。方法有：v將金融資產、實物資產或信息資產分散放置在不同地方，以降低遭受災難性損失的風險。借助內部流程或行動，將不良事件發(fā)生的可能性降低到可接受的程度，以控制風險。通過給計劃提供支持性的證明文件并授權合適的人做決策，應對偶發(fā)事件。必要時，可定期對計劃進行檢查，邊檢查邊執(zhí)行。v4、分擔風險分擔風險。將

20、風險轉移給資金雄厚的獨立機構。例如：保險。在明確的風險戰(zhàn)略的指導下，與資金雄厚的獨立機構簽訂保險合同。再保險。如有必要，可與其他保險公司簽訂合同，以減少投資風險。轉移風險。通過結盟或合資，投資于新市場或新產品，獲取回報。補償風險。通過與資金雄厚的獨立機構簽訂風險分擔合同，補償風險。4 風險監(jiān)控v即在風險管理全過程中，跟蹤已識別的風險，監(jiān)控殘余風險及識別新的風險，確保風險應對計劃的執(zhí)行，評估風險應對措施對減低風險的有效性，并形成風險監(jiān)控報告。v監(jiān)控風險實際是監(jiān)視項目的進展和項目環(huán)境，即項目情況的變化，其目的是：核對風險管理策略和措施的實際效果是否與預見的相同；尋找機會改善和細化風險規(guī)避計劃；獲取

21、反饋信息，以便將來的決策更符合實際。在風險監(jiān)控過程中，及時發(fā)現那些新出現的以及隨著時間推延而發(fā)生變化的風險，然后及時反饋，并根據對項目的影響程度，重新進行風險規(guī)劃、識別、估計、評價和應對。v風險監(jiān)控的依據：風險監(jiān)控的依據：（1）風險管理計劃；（2）風險應對計劃；v（3）實際風險發(fā)展變化情況；（4）可用于風險控制的資源。v風險監(jiān)控的目標：風險監(jiān)控的目標：努力及早識別風險；努力避免風險事件的發(fā)生；積極消除風險事件的消極后果；充分吸取風險管理中的經驗與教訓。vMarkides和Berg在哈佛商業(yè)觀察（1988年）中發(fā)表文章論證制造業(yè)的離岸趨勢，大力地抨擊全球采購策略是一種沒有必要的冒險舉措。他們認為

22、當時固有的生產制造能力更具競爭優(yōu)勢，潛在的產品退化成本、庫存量的加大、需求反應的遲鈍性都是削減全球采購利益的風險因素。但是考慮到文章的寫作日期和后來的發(fā)展趨勢，他們的忠告漸漸被人們所遺忘。隨著對全球采購疑慮的消減，全球采購的風險再次被人們所關注。如果我們站在另一個角度來分析關于全球采購供應是一種下策的主張，不難發(fā)現Markides和Berg之前所提出的各種風險依然是當今企業(yè)面對的現實問題。v1. 如果對運輸費用、保管費用、關稅、產品過時、庫存、機會成本、市場保護等因素加以考慮時，總成本可能比預計的要多得多，從而影響到凈收益的增長。 2. 鏈條的延長造成對需求變化的反應比本地采購要慢。因此造成銷

23、售機會的喪失。前沿 研究v3. 由于長距離的關系，可能存在質量和執(zhí)行方面的問題。另外，產品在運抵目的地的過程中，要經過參與各方的多次交接，當中的不確定因素很可能導致服務水平降低，產生更大的成本負擔。v4. 長遠的供應需求關系的不透明，可能對市場的獲利產生誤導。關于供應鏈的風險研究是由British Department of Transport發(fā)起，并在Cranfield School of Management進行研究。研究界定了供應鏈風險的“驅動因素”分為外部驅動因素和內部驅動因素。公司面臨的外部風險可以歸納為如下：v需求風險它可能來自潛在的或者已經被扭曲的網絡中的產品流、信息流和現金流。

24、供應風險這是來自供應鏈上游的、具有與需求風險相同性質的風險。它可能來自潛在的或者已經被扭曲的網路中的產品流和信息溝通。 v環(huán)境風險這種風險是來自外部的、對公司而言是無法控制的偶然事件。它可能給公司直接帶來影響或者通過供應商和客戶間接產生的影響。 v公司如何處理內部風險和外部風險與公司內部的計劃和執(zhí)行能力有著密切的聯系。v作業(yè)流程它是公司實施管理并帶來增值的一系列活動。作業(yè)流程風險來自流程的斷裂。 v控制它包括戰(zhàn)略設想、規(guī)章制度、管理系統(tǒng)和作業(yè)程序，它們決定了公司如何通過作業(yè)流程對企業(yè)實施控制。因此，控制的風險來自對這些規(guī)則的應用是否得當。緩解它是應用于運作過程中的風險防范措施。因此，缺乏緩解策

25、略本身就是一種風險。而應急方案指的是應對風險的準備計劃，保證在危機發(fā)生時能夠調配充足的資源進行補救?？傊覀儽仨殞θ虿少徍凸幸粋€清晰的了解，供應風險可能會引發(fā)更大范圍的風險。這與Markides和Berg所提出的觀點是相一致。 v始于2002年9月27日的美國西海岸碼頭工人大罷工已經進入了第二周，華盛頓、俄勒岡和加利福尼亞三個州的29個主要港口處于癱瘓狀態(tài)。這次大罷工給美國乃至亞洲、歐洲和拉美的多個國家造成了重大的經濟損失。v罷工每天造成20億美元損失 根據美國運輸部提供的統(tǒng)計數字，美國西海岸主要港口每年吞吐的貨物總價值超過3000億美元，其中尤以長灘、洛杉磯、西雅圖和奧克蘭港為甚。這

26、些西部主要港口是美國與亞洲地區(qū)進行進出口貿易的主要門戶，因此，每停一天工的直接損失為10億美元，加上與之相關的經濟損失，每天的損失高達20億美元。更要命的是，美國西海岸的港口多是專為超級集裝箱貨輪設計的深水港口，而美國東海岸的港口幾乎全都無力接納這樣的超級貨輪。再說了，由于巴拿馬運河無法通行超級貨輪，所以同樣沒法繞道前往美國東海岸或者加拿大港口。v 封港的損失究竟有多慘？全世界最有名的美國“Mega玩具公司”首席執(zhí)行官吳先生最有感觸了。吳先生憂心忡忡地告訴記者說，把亞洲生產的玩具搶在圣誕節(jié)購物旺季來到之前擺上商場貨架的時間已經所剩無幾了：“如果本周仍無法解決封港問題的話，那么我們的貨就趕不上今

27、年的圣誕節(jié)了！”而且就算美國西海岸的港口現在開始作業(yè)，“Mega玩具公司”在亞洲各港口的貨物集裝箱也已經是堆積如山了，因為本來應該到亞洲各港口開始裝貨的輪船現在還呆在美國西海岸港口等著卸貨哩。吳先生無可奈何地哀嘆道，他和大家一樣除了坐等之外別無良策，因為“空運費用是海運的10至12倍，遠遠超過了商品的贏利額，所以根本不可能走空運的途徑”。再說了，走空運的往往是珠寶、手表和電腦零配件等小宗的貨物，大宗貨物根本運不了。實際上，由于空運緊張，空運的價格近來已經上揚了15%，一個星期前，從亞洲空運貨物到美國的單程貨機包機費為30至35萬美元，而現在已經上漲到40至45萬美元。v美國的煙草商雖不擔心香煙

28、會爛在手中，可因為海外香煙的庫存量行將斷檔，所以也嚇得心驚肉跳。以“萬寶路”為例，目前在日本的香煙庫存量只夠再維持兩周時間，而“萬寶路”在日本的銷量占海外總銷量的20%，一旦存貨斷檔的話，那么公司將蒙受12億美元的損失。其他的公司也因為補給鏈斷了檔而心急火燎的，比如說在汽車制造業(yè)中，豐田汽車受到的沖擊最大。豐田汽車是美國西海岸最大的汽車制造廠，由于缺少汽車零配件，這家制造廠被迫關閉了生產線；日產汽車在美國的工廠也可能很快因同樣的原因被迫關閉。在這種情況下，美國本土的汽車制造廠商抓緊了商機，比如福特公司就發(fā)表聲明稱，福特公司將向北美地區(qū)的14家工廠空運零配件，保證汽車生產有序進行。不過，這同時意

29、味著零配件的成本將不得不大幅上漲，廠家的獲利相對下降，所以美國本土汽車制造業(yè)也沒有討到大便宜。 愛立信的主動供應鏈風險管理v在火災事故之后，愛立信充分意識到不僅要管理好企業(yè)內部的風險，而且要管理好供應鏈上各成員企業(yè)的風險。因此，愛立信成立了專門的風險管理委員會，設計并實施了供應鏈風險管理流程和工具，其目的就是要實現供應鏈風險的最小化。v1.風險識別v愛立信主要通過界定與供應商之間的業(yè)務流，定義流程中的關鍵部分和風險來源來識別風險。目前，愛立信已對一、二級供應商的一萬多個風險因素進行了分析。在分析時，風險因素按產品的來源數量被分成4個不同的級別，分別是：（1）產品有一個以上的采購源；（2）產品只

30、有一個采購源，其他采購源能獲得但沒被采用；（3）產品只有一個采購源，其他采購源能獲得但存在一定的困難；（4）產品只有唯一一個采購源，沒有其他的采購途徑。v產品的采購源越少，發(fā)生業(yè)務中斷造成的損失將越大。因此，愛v立信按照事故發(fā)生后影響企業(yè)生產經營的時間長短（即業(yè)務恢復期），將風險影響因素也分成4個不同的等級：（1）3個月以下，能從其他采購源得到貨物；（2）38個月，能從其他采購源得到貨物；（3）912個月，重新尋找新的可替代采購源；（4）12個月，對產品進行重新設計，建立新的產品單元。v2 風險評價v愛 立 信 開 發(fā) 了 一 個 稱 之 為ERMET（Ericsson risk manage

31、-ment evaluation tool）的風險管理評價工具,用以詳細評價企業(yè)的各個方面,包括業(yè)務控制、環(huán)境風險、現場風險和業(yè)務中斷處理。ERMET主要集中于生產事故以及企業(yè)流程中斷處理。ERMET中的每一個子領域都需要從不同的方面進行全方位的評價，如環(huán)境風險包括自然風險和人為風險，自然風險和人為風險又包含多個子風險因素。當風險或不確定性來源被識別后，再根據具體情況制定相應的預防措施。而且，被識別的風險和采取的措施都要求寫進專門的檔案，以備將來借鑒及進行風險監(jiān)控。v3.風險處理v愛立信的風險處理包括規(guī)劃設計風險緩沖策略及風險決策。風險處理流程采取線型責任制。在事故發(fā)生后，供應商必須及時向愛立

32、信的風險管理部門傳達事故報告，風險管理委員會再集中生產部門、采購部門和供應部門共同決策事故處理對策，并通知各個產品部門和市場領域。絕不允許供應商不報告事故，也不允許先向新聞機構或媒體報告。v4.風險監(jiān)控v愛立信對于經常性發(fā)生的事件或高風險事件，在緩解后若仍不能達到可接受的風險水平都需要進行持續(xù)監(jiān)控。在實施風險監(jiān)控的過程中，特別重視供應商和下級供應商風險管理流程的實施狀況。v5.持續(xù)性計劃v為了規(guī)劃持續(xù)性計劃方案，愛立信在企業(yè)內部局域網中設計了專門的持續(xù)性計劃管理建議箱，企業(yè)的每一個員工可以在建議箱里留言，提出自己的改進方法。愛立信以前的持續(xù)性計劃重點在現場恢復，現在已轉移到整個供應鏈，強調與供應商共同進行風險管理。目前，愛立信正在與供應商協(xié)商，將以下要求寫進合同條款以實現與供應商共同實施供應鏈風險