微笑曲線的演變與中國消費電子產(chǎn)業(yè)公司策略

1、微笑曲線的演變與中國消費電子產(chǎn)業(yè)公司策略2015-02-13 11:40  735人次瀏覽分享到微博分享到微信文/和君咨詢集團合伙人 羅冀著名的微笑曲線，原本是宏基董事長施振榮先生在1992年提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論。這一理論在過去的20年中在IT產(chǎn)業(yè)內產(chǎn)生了巨大影響，某種程度與技術領域的摩爾定律并駕齊驅。指引行業(yè)內外的人士認識和研究IT產(chǎn)業(yè)。然而產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變遷，產(chǎn)業(yè)規(guī)律及商業(yè)規(guī)則的變遷，導致以微笑曲線為代表的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競爭策略逐漸失效，中國企業(yè)該如何應對，本文試進行一個框架性討論。一、微笑曲線的由來1992年，正值臺灣半導體產(chǎn)業(yè)及PC產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的歷史時期。施振榮先生

2、基于對當時PC產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的判斷，提出“再造宏基”的戰(zhàn)略構想，其理論基礎就是微笑曲線。微笑曲線理論認為，在產(chǎn)業(yè)鏈中，左邊是研發(fā)，屬于全球性的競爭；右邊是營銷，主要是當?shù)匦缘母偁?。中間是制造；當前制造產(chǎn)生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發(fā)與營銷的附加價值高，因此產(chǎn)業(yè)未來應朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊強化研發(fā)，在右邊強化客戶導向的營銷與服務。在這一理論指導下，宏基的PC業(yè)務模式由傳統(tǒng)系統(tǒng)組裝轉向“快餐店模式”，即，由原來在臺灣生產(chǎn)計算機整機，轉變?yōu)榕_灣生產(chǎn)主板、主機、監(jiān)視器等組件，賣給其海外子公司，在由海外子公司跟進海外市場的需求特點，進行組裝，向市場提供最新的計算機，加快新產(chǎn)品推出與

3、庫存周轉速度。 宏基首先將PC組件進行分類，進一步提高產(chǎn)品品質和效率。同時，宏基還在技術上進行優(yōu)化，研發(fā)出“矽奧技術”與無螺絲外裝兩項重要技術，使得將所有組件組合成一部PC整機只需要30秒鐘，提高效率的同時，也提升了產(chǎn)品品質。運用這套“模組化(Modules)制造”的管理，宏基可隨時依市場需要，快速裝配出不同的產(chǎn)品，并依據(jù)組件的最新價格，及時調整價格。徹底改變了以往在臺灣組裝PC整機時，由于抓不準市場趨勢，使得暢銷的產(chǎn)品總是缺貨，不暢銷的產(chǎn)品又堆滿倉庫的被動局面。二、傳統(tǒng)消費電子產(chǎn)業(yè)的微笑曲線在產(chǎn)業(yè)發(fā)展演變的過程中，以2009年移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)式增長為分野，消費電子產(chǎn)業(yè)可以被劃分為傳統(tǒng)

4、消費電子產(chǎn)業(yè)與新消費電子產(chǎn)業(yè)。傳統(tǒng)消費電子產(chǎn)業(yè)規(guī)律典型的微笑曲線產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)，如圖1所示的特征。 圖1.消費電子產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)微笑曲線這個階段，消費電子產(chǎn)業(yè)的“十六字”總體規(guī)律是：技術驅動，縱向分工，渠道為王，服務為輔。產(chǎn)業(yè)本質上是硬件產(chǎn)品研發(fā)和銷售為主要價值實現(xiàn)方式的分工協(xié)作。1、技術驅動 傳統(tǒng)消費電子產(chǎn)業(yè)“十六字”總體規(guī)律存在的大背景是互聯(lián)網(wǎng)在面向個人消費者領域仍處于信息集散與交互的較為初級階段，消費電子產(chǎn)品主要用于滿足的客戶功能性需求，硬件產(chǎn)品的性能、外觀就成為市場競爭的要素之一，而性能的主要體現(xiàn)來自于芯片和操作系統(tǒng)。這就使得芯片和基礎軟件（特別是操作系統(tǒng)廠商）占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的

5、核心位置，形成PC時代的WinTel聯(lián)盟，占據(jù)中高端市場，即由軟件產(chǎn)品的不斷升級帶動硬件終端產(chǎn)品（如PC）的持續(xù)升級換代，拉動市場消費，進而再加大研發(fā)投入，進行技術創(chuàng)新，由此形成閉環(huán)正反饋循環(huán)，并獲得專利技術壁壘，占盡產(chǎn)業(yè)先機。在移動終端領域，模式也與PC領域相似，德州儀器（TI）因此也曾紅極一時，諾基亞多款經(jīng)典高端機型如N95、N97均采用德州儀器的芯片，聯(lián)發(fā)科（MTK）、展訊等芯片廠商則定位中低端芯片市場的出現(xiàn)并通過Design House的模式快速占領中低端智能終端市場。技術成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的驅動因素，也成為產(chǎn)業(yè)鏈上游公司的核心競爭力。2、縱向分工基于技術驅動的產(chǎn)業(yè)鏈分工，呈現(xiàn)出基于明顯的縱

6、向分工：上游是基于技術研發(fā)，以專利技術和研發(fā)人才為核心資產(chǎn)，提供高附加值芯片組件、軟件的企業(yè)，如英特爾、AMD、微軟等；中游是基于品牌運營，以產(chǎn)線、廠房等重資產(chǎn)為核心資產(chǎn)，提供硬件終端產(chǎn)品的企業(yè)（如聯(lián)想、宏基等）以及渠道商（如聯(lián)強、英邁等）；下游則是基于增值服務，以內容、渠道為核心資產(chǎn)，提供娛樂、信息服務的企業(yè)，如盛大、搜狐暢游等。沿著產(chǎn)業(yè)鏈縱向擴張一直是消費電子產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)廠商的夙愿，微軟的硬件戰(zhàn)略自2000年起實施至今依然征途漫漫；聯(lián)想2001年多元化戰(zhàn)略之際嘗試自主研發(fā)主板未果；盛大設想通過“盒子計劃”進軍硬件來實現(xiàn)“泛娛樂”卻最終鎩羽而歸等等案例充分證明在傳統(tǒng)“微笑曲線”式的產(chǎn)業(yè)分工狀

7、態(tài)下，沿產(chǎn)業(yè)鏈縱向進行延伸的巨大風險，其本質就在于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈中不同業(yè)務對企業(yè)核心能力等方面有天壤之別的要求，這也是2009年聯(lián)想放棄收購Sun的原因之一。3、渠道為王在產(chǎn)業(yè)鏈中游的企業(yè)為攤薄生產(chǎn)成本，提高對上游企業(yè)的議價能力，簡單有效的方式就是不斷提高出貨量，增加市場份額，這就對銷售渠道形成依賴，特別是全球運營的大分銷商，控制著消費類電子產(chǎn)品的市場供應，甚至通過產(chǎn)品種類的可獲得性（GA），影響著客戶的購買決策，成為產(chǎn)業(yè)鏈中非常重要的環(huán)節(jié)，因此對制造廠商形成很大的議價能力。雖然戴爾的直銷模式及其配套的強大供應鏈管理能力在短時間內取得了不錯的效果，但是在日益增加的成本面前，最終還是選擇直銷和分銷兩

8、種模式并存。渠道為王本質上是傳統(tǒng)消費電子產(chǎn)業(yè)鏈中技術驅動因素在市場環(huán)節(jié)形成的“蝴蝶效應”。4、服務為輔服務并不是售后維修維護等服務，而是指基于硬件產(chǎn)品的增值服務，如諾基亞塞班系統(tǒng)中的地圖服務?！胺諡檩o”從兩個方面來理解。一方面對于產(chǎn)品制造廠商由于缺乏有效的盈利模式，難以從增值服務中盈利，服務長期被作為增加產(chǎn)品賣點的尷尬定位而存在。另一方面，消費電子產(chǎn)品天然的娛樂性質為互聯(lián)網(wǎng)公司提供了機會，特別是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司，在網(wǎng)絡游戲、在線視頻等方面為消費者提供優(yōu)質的增值服務，獲得豐厚的利潤回報，如某些運營能力較強的網(wǎng)絡游戲公司曾經(jīng)保持50%以上的核心凈利潤率。即便如此，在產(chǎn)業(yè)鏈服務端的企業(yè)對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的促

9、進作用仍然很小，甚至可以忽略。因此，在傳統(tǒng)消費電子產(chǎn)業(yè)中，最強的硬件配置、最新的軟件版本，最酷的外觀造型、最炫的廣告推廣、最快的銷售渠道成為行業(yè)必殺技，在產(chǎn)業(yè)鏈分工上形成兩高一低的“花瓣模式”。 三、新消費電子產(chǎn)業(yè)的規(guī)律變遷圖2.新消費電子的產(chǎn)業(yè)規(guī)律2009年移動互聯(lián)網(wǎng)開始爆發(fā)式增長，給消費電子產(chǎn)業(yè)注入新的內涵，逐步改變產(chǎn)業(yè)的本質。新消費電子產(chǎn)業(yè)的規(guī)律可以總結為：服務為王，平臺支撐，體驗制勝，產(chǎn)業(yè)整合。1、服務為王消費電子產(chǎn)品是天然的移動互聯(lián)網(wǎng)終端，并逐漸成為移動互聯(lián)網(wǎng)服務平臺的一個組成部分，移動互聯(lián)網(wǎng)的服務本質改變了傳統(tǒng)消費電子以單機功能（性能、外觀）為核心競爭要素的態(tài)勢，使得消費

10、電子產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)品層面的競爭要素由功能競爭轉向服務競爭。而正如前面的分析，傳統(tǒng)消費電子制造廠商并不具備或很難具備構建優(yōu)質移動互聯(lián)網(wǎng)服務的基因和能力，這就使得產(chǎn)業(yè)鏈的重心轉移至以服務為核心價值的環(huán)節(jié)，并改變了傳統(tǒng)微笑曲線“花瓣模式”的產(chǎn)業(yè)結構與分工，進而演變出我們稱之為新武藏曲線的“銀河模式”。在這樣的模式中，移動互聯(lián)服務被推至產(chǎn)業(yè)中心位置成為帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心力量，提供方式從基于瀏覽器（Web）的模式轉向App模式，服務的內容也更加多樣化。2、平臺支撐消費電子產(chǎn)品成為移動互聯(lián)網(wǎng)平臺生態(tài)的一個組成部分，即智能終端而存在，是產(chǎn)業(yè)本質變遷最為關鍵的特征，從此消費電子產(chǎn)品作為智能終端再也無法脫離平臺生態(tài)而

11、單獨存在，傳統(tǒng)規(guī)律開始瓦解，智能終端的命運與平臺生態(tài)的規(guī)模、結構、質量、策略，緊密相關。智能終端是平臺的組成部分，自身成為平臺的巨大盈利點，如2012年iPhone 870億美元的銷售額，為iOS平臺生態(tài)貢獻了巨額利潤，同時智能終端在平臺生態(tài)圈中是最為直接的流量入口，為生態(tài)圈的繁榮帶來源頭活水，成為用戶溝通、數(shù)據(jù)采集的通道。另一方面，平臺生態(tài)的活躍與繁榮極大提升了相應智能終端在消費者心智中的地位，促進智能終端的銷售。這也打破了傳統(tǒng)消費電子產(chǎn)業(yè)中客戶選擇產(chǎn)品的視角和維度。3、體驗制勝平臺生態(tài)的整體體驗、移動互聯(lián)網(wǎng)時代精致簡約的產(chǎn)品風格，給用戶更好的使用體驗，成為提高用戶黏性，增加市場份額的要領，

12、因此傳統(tǒng)消費電子產(chǎn)業(yè)中常用的“機海戰(zhàn)術”完全失效，縮小硬件產(chǎn)品線，采用“大片模式”的精品戰(zhàn)術成為必然之路。以三星為例，在2011年其手機產(chǎn)品線有近125款產(chǎn)品，而到2013年削減為10款左右，重點推廣Galaxy系列智能手機。然而，平臺生態(tài)系統(tǒng)的整體魅力已構成移動互聯(lián)網(wǎng)時代客戶選擇智能終端的根本要素，但硬件產(chǎn)品依然需要在外觀、性能上有足夠的吸引力，如1080p的6英寸屏幕，4核CPU等等的高配置仍然是客戶選擇智能終端的重要參考依據(jù)，也是體驗制勝規(guī)律的一個側面反應。4、產(chǎn)業(yè)整合移動互聯(lián)網(wǎng)興起與普及，是傳統(tǒng)消費電子產(chǎn)業(yè)變遷的主要推動力。黑莓是移動互聯(lián)網(wǎng)服務的鼻祖，卻是傳統(tǒng)消費電子產(chǎn)業(yè)的典型代表。黑

13、莓與電信運營商共同構建的黑莓企業(yè)級服務（BES）和黑莓個人服務（BIS）是移動互聯(lián)網(wǎng)服務最早的商用業(yè)務模式，峰值時期用戶數(shù)量突破8000萬。然而，在消費電子領域，封閉的后臺網(wǎng)絡、以硬件產(chǎn)品為核心的陳舊推廣思路讓黑莓與成功失之交臂：2007年第一代iPhone出現(xiàn)時黑莓沒有意識到iPhone并非只是一款設計新穎的硬件設備，而是一個新時代到來的標致。蘋果隨后完善iTues以及推出App Store，徹底阻斷了傳統(tǒng)消費電子產(chǎn)業(yè)規(guī)律的延續(xù)，使其基于iOS平臺的智能終端占領高端市場，Android系統(tǒng)形成的平臺系統(tǒng)統(tǒng)領中低端市場，進而迎來2009年全球移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)式的大發(fā)展，黑莓、諾基亞等傳統(tǒng)廠商不可避免地走上衰亡之路，開啟了產(chǎn)業(yè)重構與整合的時代：以平臺和服務整合傳統(tǒng)硬件產(chǎn)品廠商，從而完善平臺生態(tài)系統(tǒng)成為產(chǎn)業(yè)進化的基本邏輯。以這樣的思維去認識Google收購Motorola、微軟收購諾基亞