研發(fā)人員項目制量化考核的要點

1、研發(fā)人員項目制量化考核的要點 （修訂， 原創(chuàng)請勿 轉(zhuǎn)績效考核向來是人力資源管理中最有挑戰(zhàn)的一個模塊，其中研發(fā)人員的績效 考核因其不能數(shù)量化、 其業(yè)績不能短期衡量等更成為難點。 在此，我結(jié)合自己的 實際工作，來深入研究、 分析一下研發(fā)人員績效考核難的具體原因， 提出我個人 對研發(fā)人員實行項目制量化考核（下稱：項目制）的對策和建議方案。一、研發(fā)人員績效考核難的原因分析1、研發(fā)人員崗位特點的客觀原因首先，研發(fā)人員的業(yè)績不如營銷崗位那么直接易以數(shù)字來衡量。 其研發(fā)的周 期會受所研發(fā)的產(chǎn)品或項目工程量、 難易程度、 研發(fā)資源等限制， 如果單以常規(guī) 化的每月績效考核是不能體現(xiàn)這個崗位的復雜性的。其次，研發(fā)

2、項目的實際完成，是借助于每個研發(fā)成員個體的知識、能力，但 同時也是一個團隊共同努力的成果。2、績效考核制訂人員的主觀原因第一，績效考核制訂人員本身對研發(fā)崗位的了解不是很深入， 對這個崗位的 業(yè)務流程不熟悉，以致于制訂的考核方案實際效用低。第二，制訂過程中，人力資源部的操作模式比較忽視被考核部門（研發(fā)部） 人員的參與，導致被考核人員對考核方案的抵觸。第三，考核方案本身的激勵性不夠。首先是權(quán)責利不明確， 捆綁式的利益分配機制。 比如項目研發(fā)人員的權(quán)責利 不掛鉤或者不明確，項目成了大家分獎金、項目成不了大伙兒一塊死。其次是獎懲標準不明確或者獎懲額度沒吸引力。 標準不明確就會使研發(fā)人員 沒有一個努力的

3、引導性；獎懲額度沒有吸引力導致研發(fā)人員努力的動力不足。最重要的一點是，考核的目的不明確， 我們往往為了考核而做考核方案。 二、 對策和方案針對上述主、客觀原因， 故對研發(fā)人員的量化考核， 我建議按如下步驟操作。1、關(guān)于項目制的概要1）成立項目組 根據(jù)訂單情況或者需要研發(fā)的產(chǎn)品情況，分成臨時項目組，任命臨時組長， 分派組員，構(gòu)成一個項目團隊；在項目結(jié)束后小組自動解散。臨時項目組比較適合項目周期短、 項目多的企業(yè)。 固定項目組比較適合項目 比較固定且量少的企業(yè)。2）對項目組長和成員列出權(quán)利與責任清單責任清單包括但不僅限于要考核的 KPI 內(nèi)容。通常，項目組長要對項目的整 體進度、整體質(zhì)量和技術(shù)水平

4、、整體成本、項目的安全性負責，成員一般對本人 所做的模塊負責。權(quán)利清單包括：項目組長組織成員進行項目策劃、組織實施、團隊協(xié)調(diào)、資 源安排、團隊輔導、團隊考核、項目控制、成果驗收、定期匯報與反饋等權(quán)限范 圍，以保障組長在項目實施期間的指揮與協(xié)調(diào)。 但項目組長的考核由公司考核組 或特定的領(lǐng)導團體進行考核。3）注意有效提取考核資料績效考核前由項目組長負責提交公司要求的項目資料清單。 在提交的清單上 注意要讓清單有可核對性、 客觀性， 并進行相關(guān)流程的審核， 以確保考核的真實 有效。如，考核項目組的廢品損失情況時， 則要求提供項目最終成果的實際物料 清單、物料申購清單及物料庫存清單，一比對，真實的廢品

5、損失量就出來了。如 在新產(chǎn)品研發(fā)上， 為證實該研發(fā)成果技術(shù)指標的可行性， 可以要求提供相應的測 試記錄、第三方出具的檢測報告或者用戶試用報告等。2、KPI 考核1）提取 KPI 指標對項目組長，一般作整體性的考核為主， KPI 指標可以是項目進度達成情況、 項目成本控制情況、 項目質(zhì)量控制情況、 客戶滿意度情況、 項目技術(shù)文件資料情 況、項目知識產(chǎn)權(quán)情況和項目安全管理情況等。對項目組成員， 即一般研發(fā)人員， 則以其本人所承擔的模塊內(nèi)容為主， 其考 核難度不要過于超越職責及其本人權(quán)限范圍。2）對指標進行量化我們在對研發(fā)人員的績效考核， 在以整個項目為周期考核的同時， 可以將其 按項目分割成更短時

6、間的自然周期，比如周、旬、月。之所以分成短期的控制， 是因為項目不可能一天就完成， 會有一個推進的過 程，但我們也不能在整個項目周期結(jié)束了再去作一次性檢查， 否則過程控制就失 控了。因此， 在項目還沒成為一個最終產(chǎn)品期間， 我建議對項目分解成短期的計 劃進度，以此來考量研發(fā)人員日常的績效。如果他們每天或每周的計劃都按時、 保質(zhì)的達成，那整個項目結(jié)果達成的概率自然就增大了。對于項目成本控制指標， 可以以控制外協(xié)加工費用、 限定小組成員數(shù) （控制 人工工資和加班費用）、控制物料使用量成本、物料材質(zhì)成本、報廢額來衡量控 制。根據(jù)原有項目開發(fā)中的歷史經(jīng)驗結(jié)合項目開發(fā)的實際難度來確定一個控制 值，將實際

7、結(jié)果與控制值進行比較。 在控制值以內(nèi)為合格， 超過控制值對項目獎 按比例進行扣除， 低于控制值將節(jié)約額的一定比例， 在項目獎以外額外的分配給 項目組，以激發(fā)他們不將目標停留在設(shè)定值上， 而是去爭取極限以提取更多的獎 金。項目質(zhì)量控制情況指標，主要是指項目最終完成時出來的應該是個合格產(chǎn) 品，而不是在進度達成時卻提供一個不合格的產(chǎn)品。 產(chǎn)品應該滿足客戶訂單的需 求或公司對項目的要求?？蛻魸M意度情況指標的量化， 最終體現(xiàn)為客戶對產(chǎn)品驗收的通過率， 客戶使 用后因質(zhì)量原因的投訴、索賠、退貨或折扣讓步接受等。項目知識產(chǎn)權(quán)情況指標， 主要指是否有侵犯第三方知識產(chǎn)權(quán)的情況， 項目本 身是否有產(chǎn)生軟件著作權(quán)、

8、 發(fā)明專利、 實用新型或外觀專利或者是可以申請首臺 套。這些都可以量化為具體的數(shù)字，以考核本指標。項目技術(shù)資料指標， 主要是要求項目組在項目結(jié)束時， 提供設(shè)計方案、圖紙、 工藝流程、程序、代碼、產(chǎn)品說明書、 物料清單、測試記錄等，并形成一個完整、 正確的技術(shù)文檔。項目安全管理指標， 指項目本身不具有安全隱患、 在設(shè)計制作過程中未發(fā)生 安全事故、 無工傷事項發(fā)生， 提供給客戶正確使用過程中， 不會給客戶帶來安全 事故或傷害。3）對量化后的指標進行賦值根據(jù)指標的重要程度進行賦值， 以體現(xiàn)公司對項目組工作重點的關(guān)注。 一般 情況下項目進度、項目質(zhì)量、項目成本、項目的客戶滿意度是重要關(guān)注指標，所 以賦

9、值會高些。4）指標考核說明應對考核指標的考核加減分標準進行設(shè)定，事先使項目組明白考核的導向。3、實施過程中的注意事項1）對項目進度應有人監(jiān)督，可以要求項目組長每天自由選擇以口頭或書面 方式，向部門主管進行項目進度匯報。2）注意在方案中設(shè)計，如果提前、優(yōu)質(zhì)完成項目的話，給予什么樣的額外 獎勵，以激發(fā)項目組將目標實現(xiàn)結(jié)果最優(yōu)化。通過明確考核目的，對研發(fā)崗位的業(yè)務流程進行分析、 注意考核方案的重點 及導向設(shè)計、考核周期的分解、考核獎懲力度的增加、責權(quán)利的清晰和下放等措 施，研發(fā)人員項目制量化考核將會成為比較有效的衡量其業(yè)績， 并達成公司研發(fā) 戰(zhàn)略的助力器。附項目組長績效考核表項目組長考核表考核項目指

10、標指標說明分值達成情況自評分考核組 評分項目進度 達成及時達成提前一周達成20分， 準時達成18分，每延 期1天扣2分20分項目質(zhì)量 控制合格在合格前提下有工藝 創(chuàng)新或突破20分，合格達成18分，每存在 一項輕微缺陷扣2分20分項目技術(shù) 資料控制齊全、準時、 正確辦法要求提供的資 料齊全、準確、提前3 天提供10分，齊全、 準確、及時8分，否則 每不符合或延期1天 扣2分10分項目成本 控制整個項目廢品 額1000元以 下，含組長在 內(nèi)人數(shù)4個以 下，無項目索 賠額廢品額在限額以下20 分，每超50元扣2分。 比限額每低500元，則 降低額的50%分配給 項目組所有成員；項目 組成員每多1人，其工 資額的50%在項目獎 中扣除20分客戶滿意在客戶處調(diào)試在限定次數(shù)內(nèi)驗收合 格為20分，每超1次 扣10分，