JY公司績效與薪酬相結合的管理體系探討

1、JY 公司績效與薪酬相結合的管理體系探討面對日益激烈的建筑市場環(huán)境， 如何通過設計、 維系及調整組織內部的人力資源管理體系，特別是設計科學的績效和薪酬管理體系，來吸引、留住人才以及發(fā)揮人才最大潛力的目的就顯得尤為重要， 這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作的最為重要的一部分。來自國內外很多知名企業(yè)的調查顯示， 50%甚至更高的員工對收入不滿，他們認為：他們的收入是不公平的，他們沒有得到真正的提薪，薪酬的改善并不會帶來更高的收入。造成這樣的結果，其原因是多方面的，其中最主要的原因是沒有建立起適合公司的、比較公平合理的薪酬和績效管理體系?？冃С蔀樾匠旮母锏姆较?。目前薪酬的改革的重點就是薪酬必須和績效掛鉤

2、。 因為薪酬只有和績效掛鉤才能真正起到激勵作用。員工相信自己的努力奮斗和公司業(yè)績的上升會同其績效獎勵相關，在這個基礎上激勵作用才開始發(fā)揮作用。一、背景JY 公司原為大型國有企業(yè)控股的下屬子公司。 1995 年經工商注冊作為有限責任公司正式成立， 開展社會監(jiān)理業(yè)務。 2000 年，公司被納入國有企業(yè) “放小” 計劃，進行員工持股改制，當年 11 月取得改制后新營業(yè)執(zhí)照，從國有小型企業(yè)轉型為員工持股民營企業(yè)正式開始運營。目前營業(yè)范圍如下：房屋建筑工程監(jiān)理甲級、市政公用工程監(jiān)理甲級、 機電安裝工程監(jiān)理乙級橋梁工程監(jiān)理丙級、公路工程監(jiān)理乙級。公司機構設置健全，層次清晰，責任明確，各部門人員各司其職、各

3、盡其責，設有四個職能、業(yè)務部門（辦公室、市場部、總工辦、財務部）及若干個項目監(jiān)理部（簡稱項目部）。公司現(xiàn)有職工約120 人，管理人員 20 人，工程技術人員中可擔任總監(jiān)的有 34 人；一線監(jiān)理員（其層人員）56 人。 JY 公司組織結構如下圖所示：股東會總經理分公司經理財務總監(jiān)總工程師副總經理財務部總工辦市場部辦公室項目監(jiān)理部 1項目監(jiān)理部 2項目監(jiān)理部 3項目監(jiān)理部 N圖 1JY公司組織結構圖從上圖可以看出， JY 公司的組織結構為傳統(tǒng)的直線職能制。公司總經理下設 1 名副總經理、 1 名總工程師、 1 名分公司經理和 1 名財務總監(jiān)。其中副總經理負責分管辦公室和市場部；總工程師負責分管總工

4、辦；財務部由財務總監(jiān)負責管理；公司在廣州設立的分公司由分公司經理負責管理。總工辦負責管理各工程項目監(jiān)理部的工作，并提供技術支持；辦公室屬人力資源和行政后勤部門。由于 JY 公司現(xiàn)有的規(guī)模不大，所以該公司的組織結構也相對簡單。JY 公司雖然在吸引人才、 留住人才方面采取了諸多辦法和措施， 但由于公司內部機制建設跟不上企業(yè)的業(yè)務發(fā)展， 沒有及時進行與企業(yè)發(fā)展相適應的內部配套管理制度的改革和創(chuàng)新， 特別是對員工行為影響極大的績效與薪酬管理制度進行改革和創(chuàng)新，使得公司效益增長非常緩慢。目前來看，公司對人才的吸引力越來越弱。公司人員尤其是新聘大學生和中青年專業(yè)技術人員流失較為嚴重。 在當前的這種嚴峻形勢

5、下，公司的當務之急是采取措施，改革和創(chuàng)新公司內部激勵機制，公司最高管理層研究決定，首先要從績效管理和薪酬管理方面入手，來設計出一套適合該公司的、富有競爭力和相對公平合理的績效和薪酬管理體系。思考討論題：1、根據(jù)上述背景資料， JY 公司的組織結構設計是否合理？2、要設計 JY 公司的績效管理體系和薪酬管理體系，還應該明確哪些設計要素？3、應考慮采取何種管理工具和方法來設計 JY 公司的績效管理體系和薪酬管理體系才是合適的？二 JY 公司績效考核體系設計方案公司在實際操作過程中是按如下步驟進行的：首先確定組織目標；然后確定為達成組織目標所必須完成的重點業(yè)務，即公司的關鍵績效領域； 接著確定策略目

6、標和手段； 再采用基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關鍵設計法確定關鍵績效指標，最后確定關鍵指標的指標值。完成了上述工作，也就確定了公司、分公司、各項目監(jiān)理部的平衡計分卡?？紤]到平衡計分卡在該公司使用中的一些缺陷和實施平衡計分卡的成本，對某些職能部門如總工辦、 辦公室等則采用 KPI 指標對其考核， 對員工的考核結合崗位說明書和公司目標設計考核量表 ( 關鍵績效、工作態(tài)度、工作能力 ) 。形成以平衡計分卡為基礎的績效考核體系，詳見下表：JY公司績效考核體系（表1）考核對象考核工具考核周期年度考核季度考核月度考核公司平衡計分卡 BSC考核分公司平衡計分卡 BSC考核考核非職能部門平衡計分卡 BSC考核考核項目監(jiān)

7、理部平衡計分卡 BSC考核考核職能部門部門關鍵績效指標 KPI考核考核崗位關鍵績效考核考核考核員工個人工作態(tài)度考核不考核不考核工作能力考核考核不考核JY 公司 2005 年提出“加大拓展海內外監(jiān)理市場的力度的同時，進一步加強財務資金集中管理、實施全面預算管理、提高發(fā)展質量，實現(xiàn)運作經營、資本經營、品牌經營和信息經營” 的經營戰(zhàn)略目標。 根據(jù)前面所陳述的平衡計分卡原理及 KPI 指標確定標準，結合公司戰(zhàn)略目標設計各級平衡計分卡及KPI 指標。（一）財務方面：描述組織預期的財務成果。根據(jù)公司的經營戰(zhàn)略目標，我們選取了營業(yè)額、資產負債率、利潤、工程款回收、項目內部報酬率五項指標作為考核內容。營業(yè)額、

8、 利潤直接是公司年度經營目標的反映， 工程款回收反映公司應收工程款的有效管理， 資產負債率反映公司經營風險大小， 項目內部報酬率反映項目工程的盈利能力。（二）客戶方面：確定了6 項指標，即簽訂工程的合同值、業(yè)主滿意度、業(yè)主投訴率、投訴處理周期、工程合同續(xù)簽率、業(yè)內知名度。簽訂的工程合同值直接與公司的經營額相關，業(yè)內知名度、業(yè)主滿意度、業(yè)主投訴率、工程合同續(xù)簽率都直接或間接反映了公司產品和服務水平，投訴處理周期反映公司的緊急業(yè)務處理能力和辦事效率。（三）內部業(yè)務流程指標：業(yè)務流程指標，必須和公司的財務指標和客戶指標直接相關，一般 510 即可。根據(jù)公司的實際情況，我們選擇了研發(fā)費用、停工期、成本

9、控制率、工程合格率、安全事故率。研發(fā)費用直接與公司的創(chuàng)新直接相關，是公司長遠發(fā)展的基礎。停工期指標，反映了公司的業(yè)務開拓情況。工程合格率反映了公司的質量管理水平。安全事故率反映公司的安全管理標準水平。成本控制率，反映對項目成本控制的執(zhí)行情況。（四）學習與發(fā)展指標：學習與發(fā)展，是公司持續(xù)發(fā)展的支撐指標。設立的具體指標如下：培訓費用、培訓時數(shù)、員工滿意度、核心員工離職率、員工績效完成度。培訓費用是公司保證員工發(fā)展的必要財務支持； 培訓時數(shù)是保證員工培訓效果的必要保證。 員工滿意度是公司人力資源管理的核心指標之一。 核心員工離職率反映了公司是否能夠吸引人才， 具備核心能力和競爭力的標志。 員工績效完

10、成率反映了公司的人力資源管理水平。（五）以下為重新設計的公司各級考核平衡計分卡及KPI 指標：1、公司級平衡計分卡和 KPI 指標（表 2）考核項目權重（ %）考核指標目標值實際值得分財務角度15營業(yè)額5資產負債率（45%）10利潤5項目內部報酬10回收工程款10工程合同值5建設單位滿意度客戶角度3投訴處理周期（30%）5建設單位投訴率2在業(yè)內的知名度5工程合同續(xù)簽2研發(fā)費用內部流程4安全事故率4工程合格率（15%）3成本控制率2停工期2培訓費用學習與發(fā)展1培訓時數(shù)2員工滿意度（10%）3核心員工離職2員工績效完成合計2、非職能部門平衡計分卡和KPI 指標（以市場部為例）（表 3）考核項目考核

11、指標權重（ %）目標值實際值得分財務角度（ 45%）營業(yè)額45客戶角度（ 25%）工程合同續(xù)簽率15客戶滿意度10內部流程（ 20%）合同單價10投標成功率10學習與發(fā)展員工績效達標率3核心員工離職率5（10%）員工滿意度2合計3、分公司的平衡計分卡和 KPI 指標（表 4）考核項目考核指標權重（ %）目標值實際值得分財務角度營業(yè)額25利潤10（45%）回收工程款10客戶角度經營額15續(xù)簽合同率5（25%）建設單位投訴率5內部流程質量合格率5（20%）安全合格率5計劃完成率5停工期5學習與發(fā)展核心員工離職率4培訓時數(shù)3（10%）培訓費用3合計4、職能部門 KPI 指標（以總工辦為例）（表 5）

12、考核指標權重（ %）目標值實際值得分工程項目進度管理10安全事故率10項目人員培訓率10監(jiān)理現(xiàn)場達標狀況10項目竣工及時完成率10招投標書及時完成率10招投標有效率15員工滿意率5核心員工離職率5總計5、項目監(jiān)理部平衡計分卡和 KPI 指標（表 6）考核項目考核指標權重（ %）目標值實際值得分財務角度營業(yè)額10項目內部報酬率10（ 40%）回收工程款20續(xù)簽工程合同10客戶角度建設單位滿意度5（ 25%）建設單位投訴率5投訴處理周期5成本核算7安全事故率5內部流程工程合格率5（ 25%）計劃完成率3獲得市場信息2緊急業(yè)務處理3學習與發(fā)展培訓費用3培訓時數(shù)2（ 10%）核心員工離職率5合計6、個

13、人績效考核的設計（以分公司經理為例） （表 7）考核項目考核指標權重（ %）目標值實際值得分任務指標經營額15(45%)利潤指標15工程款回收量15核心員工流失率4停工期4管理指標工程合格率10(30%)安全事故率4建設單位滿意度4預算控制4領導能力、影響力3能力指標判斷與決策能力3(15%)人際溝通能力4計劃與執(zhí)行能力2工作責任心3工作態(tài)度工作主動性3(10%)組織紀律性2服務配合性2合計思考討論題：1、平衡計分卡和KPI 相結合的績效考核體系是否適合該公司？為什么？2、如何來確定該公司績效考核指標和權重？并通過什么方法來驗證其合理性？3、為該公司各層級都設計考核指標有什么好處？4、設計科學

14、有效的考核體系應當通過什么樣的步驟來完成？5、該公司的考核周期、頻率、考核主體、以及溝通反饋環(huán)節(jié)應當怎樣確定？三 JY 公司薪酬管理體系設計方案（一）采用海氏評分法進行崗位評估本案例在崗位評估的實際操作中，考慮到公司目前自身發(fā)展需要和公司內部各種員工的行為特點 ( 基本上屬管理人員和技術人員 ) 、公司內部的崗位價值與外部企業(yè)之間具有可比性， 以及薪酬調查所獲得的數(shù)據(jù)更具有參考價值， 從而使得公司隨后能夠準確地進行薪酬定位。 公司選擇采用目前國內外先進企業(yè)普遍采用的海氏評分法對公司的崗位進行評估。（二）崗位評估過程及結果明確了崗位評估的原則和方法后， 接下來的工作就是實際的評估工作， 本案例在

15、實際操作中按如下步驟進行：1、確定此次崗位評估的組織機構。成立評估小組，由人力資源部門的成員、公司各職能部門的負責人、 與被評崗位發(fā)生關系的崗位代表的相關專家組成。2、介紹評估表。 對評估者進行評估前培訓， 準確理解每一評估要素的內容及評分標準。 3、了解工作內容。通過崗位說明書或實地工作崗位調查，準確掌握需要評估崗位的實際情況。參照評估表進行各崗位評估打分。匯總各崗位評估得分。根據(jù)以上操作得出該公司崗位評估表，如下表8：JY 公司崗位評估表（表8）要素智能水平解決問題風險責任形狀ab總得分崗位總經理105676%800上山型40%60%1223副總經理70076%528上山型40%60%81

16、0總工程師70057%528上山型40%60%756財務總監(jiān)70057%528上山型40%60%756分公司經理70057%528上山型40%60%756高級工程師40087%460下山型70%30%662市場部經理40057%264下山型70%30%519項目總監(jiān) ( 負責人 )52850%264上山型40%60%475財務部經理35033%264平路型50%50%365總工辦主任35038%264上山型40%60%352工程師35038%200上山型40%60%313辦公室主任30433%200平路型50%50%302監(jiān)理員 / 主辦員工17529%132下山型70%30%198預算員17

17、529%132平路型50%50%179會計/ 出納17522%132平路型50%50%173秘書23025%57平路型50%50%172助理工程師17529%132上山型40%60%170人力資源專員20022%57平路型50%50%151資料員17522%76平路型50%50%145在評估結果出來后， 根據(jù)公司目前各崗位評估得分進行崗位排序，再進行各部門崗位的對照，以校正評估結果的不公平性，達到部門間、 部門內相對平衡的結果。公司根據(jù)各崗位評估得分， 再把崗位得分在一定范圍內的崗位歸為同一等級，根據(jù)公司實際，設計等級轉換表，如表9、表 10：評估分數(shù)與崗位等級轉換表（表9）等級12345點數(shù)

18、149 以下150250251350351450451550等級678910點數(shù)551650651750751850851950951 1050等級1112131415點數(shù)1051115011511250125113501351145014511550JY 公司崗位等級表（表 10）崗位決策層財務市場工程行政人事等級l2總經理ll1098分公司經理總監(jiān)副總經理總工程師副總經理7高工65經理項目總監(jiān)4經理主任3工程師主任2會計/ 出納投標員監(jiān)理員 / 助工 辦事員 / 秘書1資料員（三）崗位工資結構及水平的確定完成了對組織崗位的評估， 并根據(jù)評估的結果對崗位進行排序劃分出各崗位的等級之后， 就可

19、以在對目標市場薪酬調查的基礎上構建崗位工資結構。 本案例在進行崗位工資結構設計時， 薪酬的外部競爭性和內部平衡性是考慮的兩個主要方面，故將前面的有關等級劃分、崗位評估分值與通過市場薪酬數(shù)據(jù)結合起來，確定公司的薪酬線和與各崗位等級相對應的薪酬區(qū)間中值。具體做法是：首先通過各崗位評估分值和該崗位對應的市場平均薪酬水平數(shù)據(jù)構建散點圖； 然后對兩列數(shù)據(jù)進行擬合， 得到一條能夠體現(xiàn)不同崗位等級的薪酬趨勢線。根據(jù)數(shù)學計算的要求，設 X 為崗位評估分數(shù)， Y 為來自市場調查的市場薪酬平均水平數(shù)據(jù)。 那么，只要根據(jù)聯(lián)合方程組： Yna+bX；XY=aX+b。就可推出回歸直線方程 Y=a+bX，該線又稱為市場薪

20、酬政策線，如圖 2。1400012000市 10000場8000月薪 6000 4000 200000 200 400 600 800 1000 1200 1400崗位評估分數(shù)圖 2市場薪酬政策線根據(jù)薪酬政策線， 將崗位的分值帶入X，既可求出相應的Y 值，即經過平滑處理以后的各崗位薪酬水平。根據(jù)上述計算公式， 可以確定出各崗位等級相對應的薪酬區(qū)間中值，如表11。最后，在確定了崗位等級薪酬區(qū)間中值的基礎上，結合崗位評估得分再確定其報酬，這既保證了同一級別上不同智能水平、解決問題的能力、承擔風險的差異應該獲得不同報酬的要求，增加了工資變動的靈活性，同時根據(jù)市場薪酬對比完成部分崗位薪酬的調整。這樣也

21、就確定了公司崗位工資結構和水平 ( 如表 12) 。崗位薪酬中值（表11）崗位等級薪酬區(qū)間的中值調整后的薪酬區(qū)間中值1195620002295930003396240004496450005596760006696970007797280008895590009997710000101098011000111198212000121298513000JY公司薪酬結構（表12）崗位等級崗位名稱崗位工資薪酬區(qū)間中值12總經理130001300011120001011000910000副總經理990090008總工程師8100財務總監(jiān)81007800080006市場部經理700070005項目總監(jiān)

22、( 負責人 )600060004財務部經理55005000總工辦主任45003辦公室主任400040002監(jiān)理員、主辦員工300030002700一般員工 ( 會計、出納、秘書、專員 )1資料員20002000（四） JY 公司完整的薪酬管理體系的構成薪酬體系的設計包括工資和福利兩部分。工資包括崗位工資和績效工資，崗位工資包括職位工資和崗位附加工資，崗位附加工資包括工齡補貼和加班補貼等；績效工資包括按月發(fā)放的績效工資，按年發(fā)放的獎金兩種。 績效工資分配考慮三個方面：公司目標完成情況、部門目標完成情況和個人業(yè)績評估結果。福利包括內部福利和社會保險。內部福利包括交通津貼、通訊津貼、教育補貼、帶薪休

23、假等。社會保險方面，企業(yè)嚴格按國家規(guī)定辦理養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等各項保險。如下圖3。按月發(fā)放的績效工資績效工資工年終獎金資薪職位工資崗位工資酬工齡補貼福附加工資加班補貼利體內部福利系福利社會保險圖 3JY公司薪酬福利體系結構圖在薪酬設計中，考慮到職位工資是績效工資和加班工資的基礎，后者是在確定職位工資的基礎上由一定的比例計算出來的。它們的數(shù)值的多少取決于基數(shù)（職位工資） 的多少和比例的多少。 而具體的績效工資的建立是通過相應的績效考核和管理體系來實現(xiàn)的。通過上述的這些工作，本案例完成了該公司薪酬體系基本框架的設計，各分公司的薪酬設計參照公司標準、 結合各地區(qū)實際情況制定各自的薪酬結構。

24、 本文針對公司的現(xiàn)狀以及考慮到未來發(fā)展的需要， 同時參考和借鑒國內外許多先進企業(yè)的一些做法， 在與內部管理層及員工充分交流和討論的基礎上， 構建出該公司完整的薪酬體系。思考討論題：1JY 公司選擇薪酬設計模式2明宏公司管理人員與營銷人員的薪酬方案的主要區(qū)別是什么？公司作這樣的不同設計能否保證薪酬的公平合理？3“瓜分制” 的利潤分享方式有什么好處？明宏公司所設計的瓜分比例的依據(jù)是什么？4分析明宏公司管理人員薪酬方案，你覺得該方案中哪些方面考慮不夠周到？請加以完善。點 評：1強化薪酬管理與組織戰(zhàn)略規(guī)劃之間的聯(lián)系有助于改善企業(yè)的經營績效。 許多企業(yè)在進行薪酬制度的設計和改革時， 往往不是從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)來進行的，而總是把公平、合理地分配薪酬本身當成一種目的，因此導致最終各種薪酬管理措施收效甚微。企業(yè)的薪酬制度和薪酬管理應當服從于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的支持作為贏得競爭優(yōu)勢的重要源泉。明宏公司雖然為一家新公司，但公司的股權和組織結構比較明確，同時在確立長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上明確了短期目標，從短期