2019年最新erp期末總結

1、最新 erp 期末總結篇一：ERP期末總結（1）MRP-II 邏輯流程圖：（2）ERP系統(tǒng)總流程圖：（管理）（3）ERP是建立在信息技術基礎上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控 制與經營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。問答：ERP系統(tǒng)是一種管理理論和管理思想， 不僅僅是信息系統(tǒng)。 它利用企業(yè)的所有資 源，包括內部資源與外部市場資源， 為企業(yè)制造產品或提供服務創(chuàng)造 最優(yōu)的解決方案，最終達到企業(yè)的經營目標。（4）ERP的特點：1.是企業(yè)各種資源管理的集成系統(tǒng)；2.融合 其它先進管理思想和方法； 3. 供應鏈的管理； 4. 基于工作流； 5. 動

2、態(tài) 企業(yè)模型（DEM、支持企業(yè)業(yè)務流程重組；6.引入計算機及相關領 域的最新技術（5）ERP的發(fā)展趨勢：1.管理范圍更加擴大；2.繼續(xù)支持與擴 展企業(yè)的流程重組； 3. 運用最先進的計算機技術； 4. 同互聯(lián)網(wǎng)結合， 徹底改變企業(yè)的金融管理模式； 5. 適合各種行業(yè)和企業(yè)的需求 - 配 置裁剪模塊； 6. 開發(fā)不同軟件、同產品的混合選用； 7. 協(xié)同商務； 8. 人工智能上的決策支持； 9. 中小企業(yè)應用面擴大（ 6）物料編碼：有時也叫物料代碼或物料號，它們是計算機管 理物料的檢索依據(jù)。（7）物料編碼主文件：也叫物料代碼文件，是用來存儲物料在ERP系統(tǒng)中的各種基本屬性和業(yè)務數(shù)據(jù)的。它的信息是多

3、方面與多角 度的，基本涵蓋了企業(yè)涉及物料管理活動的各個方面。（8）物料清單（BOM）是產品結構的技術性描述文件。它表明 了產品組件、子件、零件直到原材料之間的結構關系，以及每個組裝 件所需要的各下屬部件的數(shù)量。 物料清單是一種樹形結構， 稱為產品 結構樹。（9）制造BOM與設計BOM勺區(qū)別：1.作用不同：制造BOM是管 理文件，設計BOM是技術文件；2.組成不盡相同：制造BOM是設計和 工藝的綜合；3.制造BOM勺構成反映物料的加工順序，設計BOM不能 全面反映；4.制造BOM包含信息更多：物料消耗定額、工序加工順序 和副產品（10）物料清單的種類： 1.普通型物料清單； 2.計劃物料清單；3

4、. 模塊化物料清單； 4. 成本物料清單（11）工作中心（WorkingCenter,WC）:生產加工單元的統(tǒng)稱， 在完成一項加工任務時同時也發(fā)生了加工成本。 由一臺或幾臺功能相 同的設備，一個或多個工作人員，一個小組或一個工段，一個成組加 工單元或一個裝配場地等組成， 甚至一個實際的車間也可作為一個工 作中心。（ 工作中心作用：1.是物料需求計劃（MRP與能力需求計劃 （CRP）運算的基本單元；2.是定義物品工藝路線的依據(jù)；3.是車間作 業(yè)安排的基本單元； 4. 是完工信息與成本核算信息的數(shù)據(jù)采集點。13）提前期：是指某一工作的工作時間周期，即從工作開始到工作結束的時間。分類：1.生產準備提

5、前期； 2.采購提前期； 3.生產加工提前期；4. 裝配提前期； 5.累計提前期； 6.總提前期（XX）工藝路線：主要說明物料實際加工和裝配的工序順序、每道工序使用的工作中心、各項時間定額及外協(xié)工序的時間和費用。工藝路線的作用：1. 用于能力需求計劃的分析計算、平衡各個工作中心的能力。2.用于計算BOM的有關物料的提前期。3.用于下達 車間作業(yè)計劃。 4. 根據(jù)工藝文件、物料清單及生產車間、生產線完工 情況，生成在各個工序的加工進度的整體情況， 以及對在制品的生產 過程進行跟蹤和監(jiān)控。（XX）實例服務對象需求量、需求時間獨立需求：成品、備品、 維修件客戶、市場訂單、隨機的相關需求：原材料、零部

6、件、半成品生產可從主生產計劃中推 算出、確定（ 16）生產類型：1. 現(xiàn)貨生產； 2.訂貨生產； 3.訂貨組裝； 4.工程生產（17）主生產計劃（MPS :是確定每一個具體產品在每一 個具體時間段的生產計劃。 計劃的對象一般是最終產品， 即企業(yè)的銷 售產品，但有時也可能先考慮組件的 MPS計劃，然后再下達最終裝配 計劃。18)粗能力計劃( RCC)P ：是對關鍵工作中心的能力進行運算而產生的一種能力需求計劃。 它的計劃對象只是針對設置為 “關鍵 工作中心”的工作中心能力，計算量要比能力需求計劃小許多。(19) 低層碼(LLC :低層碼是系統(tǒng)分配給物料清單上的每個 物品一個從0至N的數(shù)字碼。作用

7、：在展開MPS進行物料需求計算時， 計算的順序是從上而下進行的， 即從產品的 0 層次開始計算， 按低層 碼的順序從低層碼數(shù)字小的物料往低層碼數(shù)字高的順序進行計算(20) 能力需求計劃(CRP):是對各生產階段、各工作中心(工序)所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源 負荷情況， 并做好生產能力與生產負荷的平衡工作， 制訂出能力需求 計劃。(21)解決負荷過小或超負荷能力問題的方法有 3 種：調整能 力、調整負荷和同時調整兩者。調整能力的方法有：1.加班；2.增加人員、設備；3. 提高工作效率；4. 更改工藝路線；5.增加外協(xié)處理等。調整負荷的方法有： 1.修改計劃； 2.調

8、整生產批量； 3.推遲交 貨期； 4.撤消訂單； 5.交叉作業(yè)。( 22)庫存：以支持生成、維護、 操作和客戶服務為目的而存儲的各種物料 , 包括原材料和在制品、維 修件和生產消耗、成品和備件等分類： 1.按價值劃分，可分為貴重物品與普通物資； 2. 按物品 在企業(yè)的產品成型狀態(tài)劃分， 可分為原材料庫存、 半成品庫存和產品 庫存； 3.按庫存物品的形成原因劃分，可分為安全庫存、儲備庫存、 在途庫存和正常周轉庫存。（23）庫存的作用： 1. 維持銷售產品的穩(wěn)定； 2. 維持生產的穩(wěn) 定；3. 平衡企業(yè)物流； 4.平衡流通資金的占用（24）庫存的弊端： 1.占用企業(yè)大量資金； 2. 增加了企業(yè)的產

9、 品成本與管理成本； 3. 掩蓋了企業(yè)眾多管理問題，如計劃不周、采購 不利、生產不均衡、產品質量不穩(wěn)定及市場銷售不利。 （25）降低庫 存的策略： 1.安全庫存和儲備庫存：預測與控制庫存產生的原因； 2. 正常周轉庫存：在需求的時候供應與生產； 3. 在途庫存：縮短運輸時 間；4. 相關需求庫存：用物料需求計劃理論解決相關需求庫存問題。（26）加工單：在建立車間工作任務后，系統(tǒng)生成該任務的工 序作業(yè)計劃，即面向物料的加工說明文件或稱為加工單。（27）派工單：說明某時段（如周、月）工作中心的加工任務 與各任務優(yōu)先級別的文件。 （ 28）成組技術的原理：識別加工產品的 相似性，根據(jù)這些相似特性，按

10、照一定的工藝特點進行分類與分組， 生產時按照這樣相似的一組加工件安排加工，達到高效生產的目的。 （29）JIT 指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生 產線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的 時間送到生產。（ 30）拉式作業(yè)的物料移動是來自下道工序， JIT 作業(yè)安排實 行實時、適量、實地安排生產，當總裝計劃下達后，后工序向上工序 領取本工序所要的組件進行組裝。（ 31）固定資產：指使用年限超過 1 年的房屋、建筑物、機器、 機械、運輸工具、以及其它與生產、經營有關的設備、 器具與工具等。 不屬于生產經營設備的物品，但單位價值在 2000 元以上，并且使用 年

11、限超過兩年的，也屬于固定資產，其余的工具、器具等作為低值易 耗品處理。（32）固定資產的折舊處理方法： 1 平均年限法； 2工作量法； 3 雙倍余額遞減法； 4 年數(shù)總和法（33）供應鏈管理（SCM是圍繞核心企業(yè)，主要通過信息手段， 對供應各個環(huán)節(jié)中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調度、 調配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、采購供應 商的全部供應過程的功能整體。（34）供應鏈管理的特點： 1. 供應鏈中存在核心企業(yè)，并起著核 心管理作用； 2. 供應鏈中的每個節(jié)點企業(yè)都是供應鏈整體的一部分， 不是簡單的聯(lián)合， 是戰(zhàn)略合作關系及相互依賴的整體， 有共同的市場 目標；3. 資

12、源的集成管理是供應鏈管理的關鍵； 4. 供應鏈的管理依賴 于信息技術的集成與利用（ 35）能力成熟度模型 （CMM：） 是用來描述企業(yè)或團體在某些條 件下，軟件工程和實踐是如何實施與優(yōu)化的。CMM模型分為5個級別： 初始級、可重復級、定義級、管理級和優(yōu)化級。（36） ERP在開發(fā)前應注意以下問題：1.將管理思想的先進性與我國的實際情況相結合， 并對未來的業(yè)務發(fā)展做出一定程度的預測。2. 支持多單位、集團化的財務核算。 3. 流程有一定的靈活性和適應性。4. 強大的報表系統(tǒng) 5. 軟件產品的商品化程度相對較高，并要求在設 計和開發(fā)過程中要形成齊全的技術文檔和用戶文檔。 6. 嚴格按照軟件 工程的

13、方法和步驟進行，要注意代碼的公用性，提高開發(fā)效益。 7 不 斷跟蹤新管理思想。8.選擇良好的開發(fā)工具和平臺（37） ERP設計的 總體思路：一個中心（財務數(shù)據(jù)庫）、兩類業(yè)務（計劃和執(zhí)行）、三 條干線（供應鏈管理、生產管理和財務管理）（38）項目實施流程： 1. 成立三級項目組織； 2. 制訂項目實施計 劃； 3. 調研與咨詢； 4. 系統(tǒng)軟件安裝； 5. 培訓與業(yè)務改革開始； 6. 準備數(shù)據(jù)； 7. 原型測試； 8. 用戶化； 9. 二次開發(fā)與模擬運行； 10. 建 立工作點； 11. 并行； 12. 正式運行。（39）業(yè)務流程重組（BPR）:對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性再思 考和徹底性再設計，

14、從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績 的戲劇性的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以 “顧客、競爭和變化” 為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境。（40）正確處理BPF與 ERP的關系：1.從BPR的定義可以知道，BPF是徹底性的流程變革運動，關注企業(yè)的核心競爭力是 BPR的焦點， 追求企業(yè)業(yè)務流程的高效率是 BPR的直接目標。2.企業(yè)的業(yè)務流程要 高效，沒有信息化的支持是不可能實現(xiàn)的。（41）生產類型劃分 :1. 按產品使用性能：通用生產、專用生產。2 按生產工藝特點： 流程型、加工組裝型。 3 按生產穩(wěn)定性與重復性： 大量生產、成批生產、單件小批生產。 4按產品需求特性： 訂貨生產、 備貨生產。（

15、42）“十二分”的數(shù)據(jù)對信息系統(tǒng)一般有這樣的描述：三分軟件、七分實施、十二分數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標準化是應用系統(tǒng)成功上線的前提。ERP系統(tǒng) 是我們上的第一個大型系統(tǒng)，包含很多數(shù)據(jù)，有幾十萬種靜態(tài)數(shù)據(jù)、 幾萬種動態(tài)數(shù)據(jù)。靜態(tài)數(shù)據(jù)是指在任何時間點都不變的，比如說客戶信息； 動態(tài)數(shù)據(jù)就是你的訂單，在各個業(yè)務進程切換點，已被完成的 訂單有哪些，已被完成的采購訂單有哪些，存貨有哪些、應收帳、應 付帳有哪些等等， 如果這些不再事前準確的處理好， 即使你的系統(tǒng)再 好，也不可能起到真正的作用，所以數(shù)據(jù)工作非常關鍵。 （ 43）主生 產計劃（MPS報表時區(qū) 1：毛需求量 =訂單數(shù)量；時區(qū) 2：毛需求量 =訂單量

16、與與測 量的較大值；時區(qū) 3：毛需求量 =與測量凈需求量 =本時段毛需求前一時段末的可用庫存量本時段 計劃接收量 +安全庫存量計劃產出量先為 0，然后 =【凈需求量】批量預計可用庫存 =前一時段末的可用庫存量 +本時段計劃接收量 本時段毛需求量 +計劃產出量計劃投入量 =下時段的計劃產出量，最后為 0可供銷售量 =本時段的計劃產出量 （包括計劃接收量） 本時段 的訂單量，最后為0 （44）物料需求計劃（MRP報表毛需求量二MPS 的計劃投入量本時段預計可用庫存 =前時段預計可用庫存 +本時段計劃接收量 毛需求量， <0等于安全庫存凈需求 =毛需求前時段預計可用量 +安全庫存計劃產出量 =

17、凈需求計劃投入量 =下時段的計劃產出量（45）工作中心加工物品的負荷計算如下：負荷二該物品產量X占用該工作中心的標準工時 （或臺時）余/ 欠能力=平均能力一總負荷（ 46）企業(yè)銷售管理業(yè)務的第一層數(shù)據(jù)流圖（ 47）銷售訂單管理業(yè)務數(shù)據(jù)流圖（第二層數(shù)據(jù)流）篇二：ERP個人總結企業(yè)經營沙盤模擬總結報告公司編號：E組職位： CEOERP 個人總結一公司總體經營成果： 我公司在六年的經營活動結束后取得了以下的經營成果，在市 場開拓方面，我們共開拓本地、區(qū)域、國內三個市場，在產品研發(fā)方 面共研發(fā)P1、P2、P3三種產品，在ISO認證方面取得了 ISO9OO0 ISOxxOOO的兩種資格認證。生產線方面經

18、過兩年的全面改造后最終 有兩條柔性生產線，兩條全自動生產線分別生產 P2和P3,保留了一 條半自動生產線，用以生產 P2,并在第四年時租用一間C廠房投建 了一條用以生產P3的全自動生產線。在人員雇傭方面，經營至最后 一年有四個工人和六個銷售人員。在廣告投入方面共投入77M廣告費, 在第4年占領了區(qū)域P3市場，第5年占領了本地、區(qū)域P3市場在產 品生產方面，共購進原料194個，其中R1原料43個，R2原料131 個，R3原料53個，生產8個P1產品，38個P2產品，51個P3產品， 銷售總額達686M所有者權益171.6，排名第三。在整個經營活動開始前我公司制定了詳盡的戰(zhàn)略計劃?？傮w目 標為開拓

19、三個市場，研發(fā)三個產品，取得兩個ISO資格認證，盡可能 的使用高級生產線， 在最后幾年進一步擴大生產規(guī)模， 同時在人員配 置上進行相應改動，在此基礎上盡可能的壓縮研發(fā)、生產、銷售、服 務和廣告的成本，盡可能做到開源節(jié)流的進攻型發(fā)展戰(zhàn)略。在經營活動過程中，由于訂單數(shù)量的不確定，我們也在適時的 調整廣告投放量、 生產規(guī)模及銷售模式。 由于之前我們進行了詳細的 討論分析， 生產總監(jiān)已將后四年內生產計劃全部列出， 便于物流總監(jiān) 下訂單以及營銷總監(jiān)確定廣告投放， 六年內出最后一年外幾乎實現(xiàn)原 料的 0 庫存，資金鏈在六年內從未斷掉， 同時提高了在整個經營過程 中的效率。雖然訂單不確定， 但后四年依舊按照

20、限定計劃進行了生產。二個人職位總結：在本次ERP沙盤模擬中，我擔任了我們組的 CEO從確定職位 開始，我就一直在想， 一個成功的企業(yè)到底需要些什么， 責任，目標， 戰(zhàn)略，理想，團隊，資金亦或是經驗。 但是經過小組不斷地討論研究， 最后我體會到只有將以上的種種結合起來， 才能成為一個公司運轉的 基本架構。因此， 團隊的協(xié)作在這當中又起到了尤為重要的作用。在 這六年中， 我也一直用一個發(fā)展的、 整體的眼光對待我公司的運營與 管理。我們要根據(jù)產品的需求預測做出正確而有效的企業(yè)運營決策， 然后在資金預算允許的范圍內 ,在合適的時間開發(fā)新產品 , 提高公司 的市場地位 ,在此基礎上 ,開發(fā)本地市場以外的

21、其它新市場 ,進一步拓 展市場領域 ,從而再擴大生產規(guī)模 , 采用現(xiàn)代化生產手段 ,努力提高生 產效率。作為CEO主要的職責就是在于制定公司的經營策略，戰(zhàn)略目 標，協(xié)調企業(yè)各崗位之間關系以及做最終決策。 我公司在六年內走了 一條平穩(wěn)經營的路線，在前兩年將素有要投資的項目基本投建完成， 為后續(xù)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。 六年內，我協(xié)助營銷總監(jiān)共同制定了 每年的廣告費投入，與生產總監(jiān)，物流總監(jiān)共同制定了生產計劃，原 料購買計劃等。與財務總監(jiān)財務助理共同決定了貸款事宜。另外，CEO應該有一個完整的知識結構，涉及生產、物流、營 銷、人力資源、財務等等，隨做不到樣樣精通但也應有所了解，只有 這樣才能在做計劃

22、的時候有一個高效篩選信息的過程， 能夠更好的掌 握企業(yè)的跟方面情況。 通過與其他幾位總監(jiān)的協(xié)調和學習過程中我的 知識結構也在不斷提升。CEO 也應具備創(chuàng)新精神與大膽而不失穩(wěn)重的作風，在遇到突發(fā) 情況時CEO也應根據(jù)企業(yè)自身的情況及時作出調整。 在這方面，由于 我的保守使團隊失去了很多機會， 我應當做出反省。 最后是協(xié)調組織 團隊的職責， 如果想在經營活動中取得成功， 就必須要凝聚團隊的力 量，發(fā)揮一加一大于二的效果。 我們組在每次討論時都能夠全員到齊， 不僅在自己的本職工作上作出詳細計劃， 同時也參與了與之相關的其他總監(jiān)的計劃制定， 使整個團隊的聯(lián)系更加緊密，每個成員的使命感都有所增強。因為最

23、后的決策均由CEO來做決定，所以CEC責任之重大顯而 易見。因此，在這次的沙盤模擬中我們取得第三這一名次我應承擔主 要的責任， 由于之前幾次決策的失誤及風險控制的不了解， 不夠大膽 導致我們組的競爭力弱于其他組。三在“做”與“錯”中學到的： 在這一方面我想通過“開源”與“節(jié)流”兩個方面進行闡釋。1. 開源在開源方面有有可取之處也有失誤之處： 可取之處在于我公司在前兩年就完成了所有開發(fā)，投建項目， 為后續(xù)的增加產品產出提供了設備及技術保障。 在第四年出于擴大產 量的需要，租了 C廠房，投建了一條生產P3的全自動生產線。出于對市場的細致分析在第三年和第四年在區(qū)域和本地P3市場大力投入廣告獲得了第五

24、年第六年 P3兩個市場市場老大的位置， 因此在后兩年大力生產了 P3,獲利直線上升。但是我們在市場開拓上略顯保守，在國內市場就止步了，因此 開發(fā)的ISOxxOOO沒有發(fā)揮作用。而且在前兩年投入四條高級生產線 使我們的負債壓力很大， 生產成本自然也會很高， 在前四年我們的盈 利始終是負的，在后兩年才有了翻身的機會。2. 節(jié)流 在生產上，物流總監(jiān)與生產總監(jiān)積極配合，在周密的計劃作出 后能夠準確計算了每年的生產力， 并能夠確定原料數(shù)量， 基本上實現(xiàn) 了每年原料的零庫存。在廣告費的投入上，由于我的決策有考略不周全的地方因此打 得比較分散， 每年的廣告費投入就比較大， 在我們后期已經占領了一 些市場的市

25、場老大的情況下我們六年所花費的廣告費達 77M。所以 最終結果的不盡人意也與廣告費有著直接的聯(lián)系。在后幾年生產量較大的情況下，我們拿到的訂單依然不足，造 成了生產過剩的情況， 有了產品的庫存， 在最后一年在已知訂單不足 的情況下，及時停產，使原應該有的產品庫存費轉移至了原料庫存費， 減少了成本。在雇傭人員上有估計不足雇傭多人的情況。貸款方面計劃不精細，分配貸款時有差錯。 總之，在節(jié)流方面做得沒有開源做得好。四.參加ERP勺心得感悟與體會：在做完ERF之后，我有著跟大家一樣的想法，那就是六年過的 這么快，快到好多錯誤都沒有糾正的機會， 快到我們剛剛覺得對沙盤 模擬輕車熟路就已經結束了。 在大學里

26、學到的很多知識都只是在紙上 談兵，沒有一個鍛煉的機會，但是ERF沙盤模擬給我們提供了一個可 以真實接觸到企業(yè)運營管理的機會， 并能夠有一個深入的了解和操作。 具體感受我將從以下幾點體現(xiàn)：1. 團隊協(xié)作在整個過程中我深切地體會到了小組協(xié)作的重要性，只有這種 團隊精神才能夠將企業(yè)的方方面面串聯(lián)起來，使每一個人融入其中， 共同為了一個目標在各司其職的基礎上相互幫助。 在這當中對我的管 理協(xié)調能力也有了很大的提升， 從最一開始的事無巨細到后來的放手 去做，我也在這個過程中做出了轉變，因此，我相信如果接著六年繼 續(xù)做下去我們一定會去的驕傲的成績。2. 對資金的數(shù)字感 對于這一點，我想承認這是我的一個缺陷

27、，因為對數(shù)字的不敏 感在做決策的時候往往會對實際情況估計不足， 比如貸款的額度、 廣 告費的投放量等。從另一個角度來講就是對企業(yè)資金的掌控情況，CEO應該實時掌握自己公司資金的運轉情況， 及時貸款， 在對市場有一個明確的認識后認真計算廣告費的投入， 搶 得訂單的數(shù)量。只有這樣才能在有理有據(jù)的基礎上做出正確決策。3. 博弈和思辨 在這一點上，由于之前對博弈的知識知之甚少，因此每到年初 投放廣告時就成了一個難題。不僅僅是這一點，在整個經營活動中， 與對手的競爭就是一個博弈的過程， 博弈的最后贏家就是盈利最大的 企業(yè)。同時，對于CEO的全局掌控力也是有一個很高的要求。4. CEO 到底適不適合我？

28、最后思考的問題就是我在整個過程中所扮演的角色，一個決策 者。我想，這個職位也許在現(xiàn)在不是特別的適合我，因為我缺少一 種果斷而準確地決斷力， 在很多事情上優(yōu)柔寡斷， 但是很慶幸的是我 能在這六年的經營中學到很多， 也成功地轉變了自己， 最后能夠不過分依賴他人經驗，做出自己的獨特的決定。我想，這也應該是我在ERP中獲得的最大的收獲。最后，我也希望自己能對ERP有 一個更深入的了解，在以后的 工作中真正的學以致用。篇三：20xx年ERP年終總結20xx 年ERP工作總結商務馬勇彈指間， 20xx 年已經接近尾聲。回首 20xx 年鑫海和善時照明的ERP工作，我是從三月份開始接手ERP工作，在此之前沒

29、有參加過 任何ERP相關培訓，對公司各部門ERP崗位操作流程也不清楚，在與 前任ERP管理者交接工作中，僅是要我對每月ERP的未審核單據(jù)進行 查驗，并做好對每月各崗位的ERP工作人員的績效考核工作。在接手 工作后，20xx年公司對ERPt理提出了新的要求，主要由財務部周 部長主導ERP工作的全面展開，我主要提供一些關于ERP系統(tǒng)維護的 技術支持，保障ERP系統(tǒng)的正常運行，輔助做一些崗位的流程規(guī)范。 三月中旬，東莞拓盛公司春季ERP大班課開課，我和財務部周部長一 同參加了為期四周的每星期五的 ERP系統(tǒng)培訓的學習，這才實質性的 讓我踏入了認識ERP系統(tǒng)管理的大門。如果說20xx年以前做的工作或成

30、功或失敗是公司 ERP系統(tǒng)管理 信息化奠基年，也是我們公司對 ERP信息化管理認識的學前班階段， 那么即將過去的20xx年就是我公司ERP系統(tǒng)管理信息化事業(yè)的起步 年，也就是我們ERP系統(tǒng)管理的小學階段。在這一年里，鑫海二廠和善時照明兩個ERP帳套啟動了控制負庫存，每月按時關賬，各崗位每月交指定報表三項工作計劃，保障我們系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準確率；ERP從首次鑫海一廠導入的失敗到第二次導入 ERP時，手工帳和ERP帳并行， 再到取消手工帳，摒棄手工模式，逐步體現(xiàn)了 ERP項目在整個公司穩(wěn) 步發(fā)展，廣大員工的信息化意識大幅提高， 公司對未來信息化辦公的 高度重視。ERP小組作為公司ERP項目推廣及宣導的主

31、要部門，在這 一年也為公司的信息化發(fā)展做了重要工作，做出了自己應有的貢獻， 同時也還存在些不足之處。至從ERF實施以來，系統(tǒng)運行過程中暴露 出來的問題更多的是各個環(huán)節(jié)管理上的缺陷及相關制度的缺失。 ERP 小組只能在自己力所能及的范圍內盡量的去規(guī)范一些業(yè)務流程、 完善 系統(tǒng)數(shù)據(jù)。當然，ERP實施也有其積極的一面，如暴露管理薄弱環(huán)節(jié)、 基礎數(shù)據(jù)質量的提高等。ERP 推行以來取得的任何成績或者不足都是客觀原因和主觀原因共同的結果，我們有了早期的失敗經驗作為前車之鑒， 未來ERP工 作不能重蹈覆轍， 在這里我將客觀的進行一個總結， 希望這些實實在 在的經驗能為后面的工作起到相應的借鑒作用。取得的成績

32、易助6.0ERP是一個承接公司管理思想的載體、實現(xiàn)管理目的的 一個工具。因此，它的實施所取得的成績和管理無法分離。1. 對公司龐大的基礎數(shù)據(jù)進行了完整的梳理，提煉出一份相對 準確、高質量的基礎數(shù)據(jù)。 具體體現(xiàn)在：客戶、供應商、物料和 BOM。2. 基本實現(xiàn)了倉庫數(shù)據(jù)的改良，具體體現(xiàn)在鑫海二廠倉庫，通 過系統(tǒng)管理來監(jiān)督倉庫實物與系統(tǒng)數(shù)據(jù)的執(zhí)行情況。 具體體現(xiàn)在： 禁 止負庫存，每月按時關帳。3. 基本實現(xiàn)了實物流與信息流的統(tǒng)一。在每個實物流與信息流 結合的節(jié)點及關鍵工作崗位發(fā)生的業(yè)務都會被準確、 及時的記錄到系 統(tǒng)里面，為業(yè)務監(jiān)督、問題追蹤、統(tǒng)計分析提供了數(shù)據(jù)基礎。4. 實現(xiàn)公司供應鏈各業(yè)務環(huán)節(jié)

33、的銜接，初步達到了計劃管理、 內控管理的目的，提高了基礎管理水平。具體體現(xiàn)在：物料需求由銷 售需求確定、采購訂單由物料計劃決定、生成領料由生產訂單決定。5. 暴露出了部分公司內部管理的問題及制度的缺失，如成本管 理制度、物控管理制度的缺失等。這是問題的本質，也是以后工作的 重點及方向。6. 積累了豐富的ERP實施和應用經驗，公司現(xiàn)有一批 ERR應用 骨干人員。存在的不足到現(xiàn)階段，就ERP實施而言還存在著以下幾個不足。1. 公司沒有相應的管理制度來支撐 ERP工作的發(fā)展，ERP小組 僅是與各部門實際操作人員互動，往往ERP的應用承載的是一套公司 管理理念， 是需要部門領導來親自參與， 如果部門領

34、導不重視這項工 作，僅僅是把工作給下面的人去執(zhí)行，執(zhí)行過程中不去關注，ERP就如同一臺打單機，數(shù)據(jù)輸進去，打出來，完全缺乏意義。目前ERP的運行僅停留在控的層面，控制按照流程走，控制不出大的差錯，控制各部門工作協(xié)調，而ERP的核心理念是管，管卻沒有得到具體體現(xiàn)， 要通過管來治理控。2. 至今仍無法滿足MRP運行的條件。MRP乍為ERP運行的核心 是整個物控、成本核算、計劃作業(yè)等的基礎。公司現(xiàn)在基礎數(shù)據(jù)準確 度不夠高，比較嚴重體現(xiàn)在善時照明帳套，生產計劃不穩(wěn)定、物料采 購不穩(wěn)定、來料異常經久不息，MRPT效運行的環(huán)境尚未成熟。3. 目前ERP財務模塊在公司還未啟動，原則上公司所有的財務數(shù)據(jù)都要匯

35、聚到財務部， 前期所有部門的數(shù)據(jù)應該都是為財務數(shù)據(jù)提 供服務的，在公司還沒有辦法做到，因此，ERP系統(tǒng)統(tǒng)計、分析功能就無法體現(xiàn)，僅僅處于數(shù)據(jù)采集的初級階段。只有各個部門的內部管理水平提升上去了，知道自己部門需要掌握哪些數(shù)據(jù)了， ERP才會切實的發(fā)揮管理效能。這應是下一 步努力的重點。4. 公司的ERP實施小組后期未發(fā)揮相應的作用，沒有專門的ERP實施專員，基本上是我一人在單干，精力實在有限，這讓后期的 ERP 進階過程緩慢。ERF實施應是管理梳理在前，技術支持在后。這個規(guī) 則在咱們公司完全沒有體現(xiàn)，這一點和上面一點密不可分。ERP管理工作僅是停留在具體操作人員手里的辦公工具， 沒有溶入到部門管理