2022年《管理學》的基本概念

1、第一章 管理的基本概念1. 管理學：是一門研究各類組織管理活動的基本規(guī)律和管理方法的科學 2. 管理定義：管理是由組織的管理者在一定環(huán)境下，通過計劃組織領導和控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)組織的人力物力和財力等資源，以期更好的達成組織目標的過程?！竟芾淼穆毮堋?3. 計劃職能： 其主要任務是在收集大量基礎資料的前提下，對組織環(huán)境的未來發(fā)展趨勢作出預測；根據(jù)預測的結果和組織擁有的資源設立組織目標；然后制定出各種實施目標的方案，措施和具體步驟，為組織目標的實現(xiàn)作出完整的謀劃。 4. 組織職能： 一是為了實施計劃而進行組織結構的設計，二是為達成目標所進行的必要的組織過程。為了適應供應鏈管理的新要求，企業(yè)往往需要設

2、立或者去掉一些部門，對企業(yè)結構作出調(diào)整，這就是組織職能在發(fā)揮作用。 5. 領導職能： 組織的的各級管理者利用各自的職位權力和個人影響力去指揮和影響下屬為實現(xiàn)組織目標而努力工作的過程。職位權力是指由于管理者所處的位置由上級和組織賦予的權力，個人影響力是指由管理者自身素質(zhì)所產(chǎn)生的影響力。往往和激勵職能和協(xié)調(diào)職能一起發(fā)揮作用。 6. 激勵職能：創(chuàng)造職工所需要的各種滿意條件，激發(fā)職工的工作動力，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。 7. 協(xié)調(diào)職能：對內(nèi)和對外協(xié)調(diào) 8. 控制職能：作用是檢查工作是否按既定的計劃標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因并進行糾正，以確保組織目標的實現(xiàn)。 計劃是控制的標準和前提

3、， 控制的目的是為了計劃的實現(xiàn)， 有時控制也會導致計劃或組織的調(diào)整。 9. 管理者是指從事管理活動的人，即在組織中擔負計劃組織領導激勵協(xié)調(diào)控制等工作以期實現(xiàn)組織目標的人。 10. 管理對象是管理者實施管理活動的對象。 11. 管理者扮演的角色：人際關系角色 ( 代表人，領導者，聯(lián)絡者 )，信息角色 (洞察者，傳播者，發(fā)言人 ) ，決策角色（企業(yè)家，資源分配者，談判者）。 12. 管理者應具備的技能：技術技能，人際技能，概念技能。 13. 管理學的特性：實踐性，發(fā)展性，科學性和藝術性，綜合性，不精準性，軟科學性，二重性第二章管理的思想發(fā)展史1. 泰勒被稱為科學管理之父 2. 泰勒科學管理的內(nèi)容：

4、工作效率和工作定額，科學選人，標準化，差別計件工資制，職能研究，例外原則?！?. 工作效率和工作定額：泰勒從時間研究（進行工作日活動些事和測時）和動作研究（去掉多余的動作，保留和改善必要的動作，使生產(chǎn)率得到了提高）入手. 4. 科學選人：為了提高勞動生產(chǎn)率， 必須為工作挑選最合適的工人，要考慮能力和人的態(tài)度問題 5. 標準化：勞動定額的制定是科學管理的基礎，實際上也是勞動時間和操作動作的標準化。 科學管理是以工作效率的提高為中心的，標準化能提高生產(chǎn)效率和工作效率。 6. 差別計件工資制：工資制度不合理是引發(fā)勞資矛盾的重要因素 7. 工作職能研究：泰勒主張將管理工作與執(zhí)行工作分開，并建立專門的管

5、理部門， 配置專門的管理人員， 其職能是進行實踐和動作研究，制定勞動定額和標準，選用標準工具盒操作方法等。 8. 例外原則： 這種原則的實質(zhì)是實行分權管理，在當時集權化管理的背景下， 他的提出無疑具有非常積極的顯示意義】9. 泰勒科學管理的分析 : 是以提高生產(chǎn)效率和工作效率為中心展開的，但他本人認為科學管理的實質(zhì)是工人和資本家雙方進行的一場心里革命?？茖W管理的實質(zhì)是在一切企業(yè)或者機構中雇主和工人雙方在思想上的一次完全的革命。（局限性：認為工人是經(jīng)濟人， 重視物質(zhì)技術因素， 忽視人及社會因素他將工人看成機器的附屬品，是提高勞動生產(chǎn)率的工具， 在生產(chǎn)過程中強調(diào)嚴格的服從，沒有看到工人的主觀能動性

6、及心理社會因素在生產(chǎn)中的作用，認為人們只看重經(jīng)濟利益， 根精品學習資料 可選擇p d f - - - - - - - - - - - - - - 第 1 頁，共 11 頁 - - - - - - - - -精品學習資料 可選擇p d f - - - - - - - - - - - - - - 第 1 頁，共 11 頁 - - - - - - - - -本沒有責任心和進取心。 貢獻：提倡使用科學的管理方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的積極管理方法 ）10. 法約爾的一般管理的主要內(nèi)容: 1. 管理的五個基本職能： 計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制，揭示了管理的本質(zhì)。2、企業(yè)的工作與人員能力結構：企業(yè)里發(fā)生的所有行為都可

7、以概括為一下六種：技術性工的作（生產(chǎn)，制造），商業(yè)性的工作（采購銷售交換） ，財務性工作（資金的取得與控制） ，會計性工作（盤點，會計，成本統(tǒng)計），安全性工作（商品及人員的保護） ，管理性工作（計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制）。 （泰勒極為重視作業(yè)階層和技術能力，而法約爾更為重視一般性的管理工作和管理職能）三、管理的 14 條原則：勞動分工原則，權力與責任原則，紀律原則，統(tǒng)一指揮原則，統(tǒng)一領導原則，個人利益服從集體利益原則，合理報酬原則，適當集權與分權原則， 等級制度與跳板原則， 秩序原則公平原則，保持人員穩(wěn)定原則，首創(chuàng)原則，人員團結原則. 。 【法約爾一般管理的貢獻：法約爾研究了管理的一般性， 為管理

8、理論的形成構成了科學的理論框架；提出了管理教育的必要性。缺陷：法約爾的管理理論研究的是靜止狀態(tài)下組織的管理和結構設計，沒有從動態(tài)發(fā)展的角度來研究；他的管理原則有的過于僵硬、教條，在實踐中有時會使管理人員無所適從。 】 11. 梅奧的人群關系理論，研究重點是人的要素。主要內(nèi)容：1 工人是社會人而不是經(jīng)濟人 2. 企業(yè)中存在著非正式組織3. 生產(chǎn)效率只要取決于職工的工作態(tài)度和其與周圍人的關系。 12. 經(jīng)濟人：只要用金錢加以刺激， 就有工作的積極性。13. 社會人：影響人們生產(chǎn)積極性的因素，除了物質(zhì)方面之外，還有社會和心里方面的，他們只求人與人之間的感情， 渴望受人尊重。 （梅奧認為工人是社會人，

9、泰勒認為工人是經(jīng)濟人。 ）14. 霍桑試驗：目的是為了解釋出現(xiàn)在西方電器公司管理實踐中的一系列矛盾和問題， 主要研究外間因素與工人勞動生產(chǎn)率之間的關系。試驗分為四個階段為照明試驗（研究照明情況對生產(chǎn)效率的影響）繼電器裝配工人小組試驗大規(guī)模訪談對接線板接線工作室的研究。 15, 【現(xiàn)代管理的八個學派】管理程序?qū)W派：應對管理的職能進行認真分析，從管理的過程和職能入手，對企業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗加以理性的概括和總結，形成管理理論，指導和改進管理實踐。是在法約爾一般管理思想的基礎上發(fā)展起來的。社會系統(tǒng)學派：把企業(yè)及組織示威一個人民可以有意識加以協(xié)調(diào)和影響的社會協(xié)作系統(tǒng)。行為科學學派：對組織中人與人之間關系的研究

10、，對群體中人的行為的研究。 （梅奧的人群關系理論基礎上發(fā)展起來的。）決策理論學派： 管理的本質(zhì)就是決策。管理理論影研究決策的問題，要研究制定決策的科學方法，以及合理的決策程序等問題 系統(tǒng)管理學派：用系統(tǒng)科學的思想和方法來研究組織管理活動及管理職能。管理科學學派：運用各種數(shù)學方法對管理進行定量分析 經(jīng)驗主義學派（案例學派）： 通過對大量管理的實力和案例的研究，來分析管理人員在個別情況下成功記失敗的管理經(jīng)驗，從中體諒和總結出帶有規(guī)精品學習資料 可選擇p d f - - - - - - - - - - - - - - 第 2 頁，共 11 頁 - - - - - - - - -精品學習資料 可選擇p

11、 d f - - - - - - - - - - - - - - 第 2 頁，共 11 頁 - - - - - - - - -律性的結論，這樣可以使管理人員能夠?qū)W習到更多的管理知識和技能權變理論學派：在企業(yè)管理中沒有一成不變普遍使用的管理理論和方法，因為惶急是復雜多變的， 例外的情況會越來越多， 以前的各種管理理論所使用的范圍是非常有限的，管理方式或方法應該隨著情況的不同而改變。第三章計劃1. 計劃工作是收集信息預測未來確定目標制定行動方案明確方案實施的措施規(guī)定方 案實施的時間地點的一個過程。計劃是計劃工作的結果文件，其中記錄了組織未來所采取行動的規(guī)劃和安排。2. 計劃的性質(zhì)：計劃具有首位性，

12、普遍性，目的性，實踐性，明確性，效率性3. 計劃的重要意義：計劃是管理活動的依據(jù)，是合理配置資源減少浪費提高效益的手段， 是降低風險掌握主動權的手段，是管理者制定控制標準的依據(jù)4. 計劃分類的方法是可選擇時間長短、功能性質(zhì)、對象范圍、明確程度、程序化程度、影響程度等特征：分為長期中期短期計劃；功能計劃：組織計劃，生產(chǎn)計劃，財務計劃，市場開拓計劃；綜合性計劃和專業(yè)性計劃；指向性計劃和具體性計劃； 程序性計劃與非程序化計劃；戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術計劃。5. 長期計劃（五年以上） 的主要任務是指出組織在較長時間內(nèi)發(fā)展方向和方針，規(guī)定組著各部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應達到的目標和要求，繪制組織長期發(fā)張的藍

13、圖內(nèi)容相對比較籠統(tǒng)。短期（一年或一年以下）、中期（一年以上至五年）計劃的內(nèi)容比較具體。6. 組織計劃：為了完成管理目標所進行的組織設計。生產(chǎn)計劃：為了完成生產(chǎn)目標，從原材料的產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換所作出的程序安排。財務計劃： 是關于如何籌資和資本如何使用， 以便有效地促進組織的業(yè)務活動的計劃。市場開拓計劃： 是企業(yè)為了擴大市場份額，增加銷售量的計劃。7，戰(zhàn)略計劃是由高層次管理者指定的，是關于組織活動長遠發(fā)展方向基本目的的計劃，其內(nèi)容不追求具體明確之規(guī)定總的發(fā)展方向，基本策略和具有指導性的政策方針。 對如下問題作出明確規(guī)定： 組織的重大任務、 根據(jù)組織與環(huán)境條件的現(xiàn)狀制定出組織未來的管理目標、方針原則， 戰(zhàn)

14、略計劃的實際功效， 組織的模式功能。包含的時間跨度大，涉及的范圍廣，內(nèi)容抽象概括。戰(zhàn)術計劃一般由組織的中低層管理者制定，是關于組織活動如何運作的計劃，其特點是涉及的時間跨度短， 覆蓋范圍小，內(nèi)容具體明確主要規(guī)定在已知條件下實現(xiàn)企業(yè)的各項分目標。8, 計劃的八種形式：目的或使命目標 戰(zhàn)略 政策 程序 規(guī)則 規(guī)劃 預算9. 計劃工作的步驟：機會分析確定目標明確計劃前提提出可行方案評價備選方案 選定方案擬定支持計劃預算1）機會分析：計劃工作是從分析組織面臨的機會和挑戰(zhàn)開始的。這需要組織的管理者認真分析組織環(huán)境的狀況，預測其變化趨勢， 從中尋找發(fā)展機會， 并判斷利用這種機會的可能性和能力，或面對挑戰(zhàn)尋

15、求應對策略和思路 2 ）確定目標：組織目標應解決三個問題， 一是目標內(nèi)容， 二是目標的實現(xiàn)時間， 三是目標的具體指標和價值。 3） 預測計劃實施環(huán)境：計劃前提是指計劃實施時的環(huán)境狀態(tài)。為了實現(xiàn)組織目標， 使所指定的計劃切實可行， 必須準確的預測出實施計劃時的環(huán)境和資源狀況。 4 ）提出可行方案：圍繞組織目標，要盡可能的多提出各種實施方案，充分發(fā)揚民主，吸收各級管理者，專家，技術人員，基層員工代表參與方案的制定。 5 ）評價備選方案：這是選擇方案的前提，要從計劃方案的客觀精品學習資料 可選擇p d f - - - - - - - - - - - - - - 第 3 頁，共 11 頁 - - -

16、- - - - - -精品學習資料 可選擇p d f - - - - - - - - - - - - - - 第 3 頁，共 11 頁 - - - - - - - - -性， 合理性，可操作性，有效性，經(jīng)濟型，機動性，協(xié)調(diào)性等方面來衡量。6）選定方案：依據(jù)方案評價的結果從若干可行方案中選擇一個或幾個優(yōu)化方案。首先 要認真比較各個方案的優(yōu)點和缺點，站在全局的觀點上權衡利弊，最后選出一個或幾個優(yōu)化方案，除了選出一個主方案外，還要有備用方案，共環(huán)境和其他因素發(fā)生變化時使用的。 7）預算：將計劃數(shù)字化。是計劃的資源，任務分配變得容易，有利于授予下級適當?shù)臋嗔εc責任。調(diào)整預算有兩種方法，一是將預算與活動

17、成果掛鉤，二是滾動預算10. 常用的計劃方法：滾動計劃法，網(wǎng)絡計劃方法，運籌學方法，計量經(jīng)濟學方法，投入產(chǎn)出法11. 決策：是對組織未來實踐活動的方向目標原則方法所做的決定。12. 決策要素包括決策者，決策對象，信息，決策理論和決策方法，決策后果13. 評價決策是否有效需要考慮： 決策的合理性， 決策的可接受性， 決策的時效性，決策的經(jīng)濟性。14. 決策的特點：目標性，可行性，選擇性，滿意性，過程性，動態(tài)性。15. 決策的類型： 戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策； 程序性決策和非程序性決策；個人決策和群體決策； 初始決策與追蹤決策； 經(jīng)驗決策與科學決策； 確定型決策與風險型決策；不確定性決策。16. 追蹤決

18、策：在初始決策的基礎上，對組織活動的方向，內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。特征：回溯分析，非零起點，雙重優(yōu)化。17. 影響決策的因素：環(huán)境因素，組織文化，過去的決策（組織的決策常常會受到過去決策的影響），決策者對風險的態(tài)度，決策者的只是與業(yè)務能力18. 常見的決策方法：德爾菲法（通過綜合專家們各自的意見對方案進行評估和選擇的方法，特點是匿名性和集中反饋） 頭腦風暴法（把一些人集中在一起，由主持人闡明問題，所有人圍繞此問題暢所欲言，發(fā)言遵守一下規(guī)則：不批評，多多益善，允許補充）盈虧平衡分析法（適用于確定型決策的方案選擇，通過分析產(chǎn)品成本， 銷售量和銷售利潤之間的關系掌握盈虧變化的臨界點，從而定出最大利潤產(chǎn)

19、量） 決策樹法 （適用于風險型決策的方案選擇方法）不確定性決策的方案選擇法（樂觀，悲觀，折中原則）19. 目標管理的基本思想：以目標位中心，強調(diào)系統(tǒng)管理，重視人多的因素20. 目標管理的程序： 目標的制定和展開， 目標的實施， 總結和評價所取得的成果21. 目標管理的特點：組織目標是共同商定的根據(jù)組織的總目標決定每個部門和個人的任務、責任及達到的分目標總目標和分目標是組織部門和個人的活動依據(jù)，一切活動都圍繞這些目標展開將目標作為對部門和個人的考核依據(jù)21、推行目標管理的優(yōu)點：1）目標管理可使目標有明確的目標和方向，避免工作的盲目性和隨意性，避免形式主義和做無用功；2）有助于實現(xiàn)有效控制；3）目

20、標管理強調(diào)參與，有助于增強組織全體成員的團結合作精神和凝聚力；4）通過目標的系統(tǒng)分解，可提高組織工作的一致性，有助于增強進取心和責任感。22、推行目標管理常見的問題：1）對目標管理的本質(zhì)缺乏認識；2）在目標制定中草率從事；3）管理人員難以轉(zhuǎn)換角色；4）不按協(xié)議兌現(xiàn)獎懲第四章組織1. 組織：為了某種特定的目標，經(jīng)由分工合作，具有不同層次的權力和責任制度而構成的人的集合稱為組織。 目標是組織存在的前提， 分工與合作是組織運營精品學習資料 可選擇p d f - - - - - - - - - - - - - - 第 4 頁，共 11 頁 - - - - - - - - -精品學習資料 可選擇p d

21、f - - - - - - - - - - - - - - 第 4 頁，共 11 頁 - - - - - - - - -并發(fā)揮效率的基本手段。組織必須具有不同層次的權利和責任制度。2. 組織職能：組織機構的設計，適度分權和正確授權，資源的合理配置。組織文化的培育和建設。 這些功能為實施組織計劃提供了必要的組織保證，是組織實施管理的基礎。 組織職能的具體內(nèi)容：部門劃分、職位設計、權責配置、人員配備、結構維護。3. 組織環(huán)境： 分為外部和內(nèi)部環(huán)境。組織與他的環(huán)境是相互作用、相互影響的。組織依靠環(huán)境來獲得資源和發(fā)展機會，而環(huán)境對組織的活動又有許多限制并決定是否接受組織的產(chǎn)出。 4. 組織類型：正式組

22、織和非正式組織， 實體組織和虛擬組織， 機械式組織和有機式組織。正式組織： 在組織設計中， 為了實現(xiàn)組織的總目標而實際的功能結構，這種功能結 構或部門是組織的組成部分并有明確的職能。非正式組織：在組織中由于地理位置關系，興趣愛好關系，工作關系，親朋好友關系而自然形成的群體，這種群體不是經(jīng)過程序化而成立的實體組織：特點：功能化，內(nèi)部化，集中化。盈利組織：指組織的所有者或經(jīng)營者能得到利益的組織。 非營利組織：以公共服務為使命， 不以營利為主要目的，組織的盈余不分配給內(nèi)部成員并具有民間獨立性質(zhì)的組織；分為群眾團體組織和事業(yè)性組織。 群眾團體組織特點： 正規(guī)性，獨立性，民間性，志愿性，非盈利性，公益性

23、 虛擬組織：組織結構虛擬性，構成人員虛擬性，辦工場所虛擬性，核心能力虛擬性。機械組織： 是傳統(tǒng)設計原則的產(chǎn)物， 具有嚴格的結構層次和固定的職責，正規(guī)化，有正式的溝通渠道，集權形式?jīng)Q策。有機式組織： 強調(diào)縱向和橫向的合作， 職責常常根據(jù)需要進行調(diào)整， 更多的依靠非 正式渠道進行溝通，分權形式?jīng)Q策5. 組織設計的目的： 合理配置組織的人力和財力等資源，實施分工合作， 建立相對穩(wěn)定的工作秩序?qū)μ岣呓M織效率，實現(xiàn)組織目標是非常必要的。6. 組織目標確定后， 為了充分發(fā)揮群體的管理， 有效的管理復雜多變的對象，必須進 行組織設計，即通過選擇合適的組織結構形態(tài)，建立不同層次的部門，規(guī)定不同崗位的權責， 配

24、置部門的主要管理人員， 實現(xiàn)組織的風雨協(xié)作， 發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效益。7. 組織設計步驟：一根據(jù)組織目標進行任務劃分、歸類，為每一類任務確定關鍵管理崗位； 二選擇合理的組織結構形態(tài)，建立不同層次的部門； 三確定管理跨度，規(guī)定崗位權責；四配備部門的主管人員；五組織結構的不斷修正與完善 8.組織結構的類型：直線型，職能型，直線職能型，事業(yè)部，矩陣型，三維立體，委員會，團隊結構1）直線型結構：組織的最高管理者是決策者，最低一級是執(zhí)行者，從上至下執(zhí)行單一的命令，形成一個單線系統(tǒng)，沒有職能機構結構簡單，管理人員少；同層次間缺乏重要，結構缺乏彈性。適用于規(guī)模不大員工

25、較少，業(yè)務比較簡單的組織2、 ）職能型結構：下一級直線指揮人員或行動領導人員，除了要服從上級直線指揮人員的指揮外，還要服從上級職能機構的指揮。優(yōu)點：專業(yè)分工明確，每個人都在相應的職能機構下有自己的崗位，組織有很強的穩(wěn)定性，滿足生產(chǎn)技術比較復雜和管理分工較細的組織要求，提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了各級行政領導人員的工作負擔。 缺點： 每一級直線指揮人員或行政領導人員都服從多頭領導，容易造成管理上的混亂，結構的彈性較差，在調(diào)整改革時易出現(xiàn)自發(fā)的抗拒傾向精品學習資料 可選擇p d f - - - - - - - - - - - - - - 第 5 頁，共 11 頁 - - - - - - - -

26、-精品學習資料 可選擇p d f - - - - - - - - - - - - - - 第 5 頁，共 11 頁 - - - - - - - - -3）直線職能型結構：綜合了前兩種有缺點而設計的一種組織機構。最常見的。不能直接向下級下達命令， 而只能進行業(yè)務指導， 職能部門擬定的計劃方案以及有關指令統(tǒng)一由直線指揮人員批準下達。下一級直線指揮人員或行政領導人員只接受上級指揮人員的命令。9. 委員會：委員在委員會中的權力和義務是平等的，各個委員有著不同的經(jīng)驗知識背景， 對決策的為題可以提出多方面建議和看法，可以使決策方案更合理有效，委員一 般都是相關方面的優(yōu)秀代表，責任不清10. 團隊結構：不受

27、部門限制，可以快速組合解散，形成相對獨立的高效的，自我管理 的，可以完整的完成某個產(chǎn)品的制造或服務的團隊11. 組織實際的傳統(tǒng)原則 : 管理跨度原則（一個領導者直接指揮下級的數(shù)目 m=n(2n-1+n-1 ）) ，統(tǒng)一指揮原則，責權一致原則，分工協(xié)作原則，機構精簡原則18. 組織設計動態(tài)原則： 彈性結構原則 （組織的部門結構， 人員的職位和職責是可以隨 著實際需求而變動的），集權與分權相平衡原則12. 組織的生命周期理論：創(chuàng)業(yè)階段，聚合階段，規(guī)范化階段，成熟階段，成熟后階段13. 組織老化的特征：機構臃腫，反應遲鈍，文山會海，模式僵化，經(jīng)營思路保守14. 組織變革的動因：外部和內(nèi)部。外部：1.

28、 行業(yè)環(huán)境的變化（市場、資源、技術） 2. 社會環(huán)境的變化。內(nèi)部：一組織內(nèi)部條件的變化 1. 人員思想和行為的變化 2. 經(jīng)營方向的變化 3. 生產(chǎn)技術的變化二組織生命周期中的矛盾15. 組織變革的方式：以組織為中心進行變革，以技術為中心，以人員為中心16. 組織變革的步驟： 診斷組織狀態(tài)， 選擇變革方法 , 分析限制條件， 制定變革計劃， 實施變革計劃?！疽越M織為中心就是通過改變組織結構形態(tài)，信息溝通渠道和方式， 管理的規(guī)章制度， 職工的工作環(huán)境等途徑來實現(xiàn)組織改革，操作起來相對容易。以技術為中心的變革是通過引進新設備，新材料，新技術，新工藝改變運營程序?qū)崿F(xiàn)組織變革。 采用這種方式要求組織具

29、備現(xiàn)代的管理理念和雄厚的資金基礎，變革工程中對人員的素質(zhì)行為工作方式有巨大影響，主要表現(xiàn)在崗位的重新調(diào)配， 新崗位對技術和技能的要求， 其優(yōu)點是可在較短的時間快速改變現(xiàn)有的產(chǎn)品結構和運營狀態(tài)，在產(chǎn)品系列質(zhì)量市場競爭力方面表現(xiàn)出跳躍式發(fā)展。以人為中心的變革通過改變員工的態(tài)度價值觀需求層次和種類以及行為方式來實現(xiàn)組織變革。需要組織管理者根據(jù)員工的的不同特點進行深入的教育引導示范培訓，提高他們的崗位技能鼓勵他們大膽創(chuàng)新，提高工作效率。這種變革需要較長時間，效果遲緩但具有持久性，難度更大?！?7，組織創(chuàng)新：組織形態(tài)包括：組織結構的扁平化，企業(yè)再造（重新設計和整合工作程序， 建立能夠充分體現(xiàn)個人價值的團

30、體式的組織，并不斷擴大組織， 直到整個企業(yè)都按照這種信原則構建起來，最終形成新型企業(yè)組織。 ） 學習型組織（通過營造整個組織的學習氣氛， 建立起來的一種附合人性的，有機的，扁平化的組織。這種組織的特點是通過組織成員持續(xù)學習來獲得新的知識新技能 ，以促進組織的可持續(xù)發(fā)展。 學習型組織需要建立的五項修煉：自我超越改進心智模式勾畫共同的遠景藍圖團體學習系統(tǒng)思考 。第五章 領導1. 領導是一種影響力，是影響個人群體或組織實現(xiàn)所設定目標的各種活動和過程。這個過程是由領導者，被領導者和其所處的環(huán)境三個因素組成的。 2. 領導者對群體的影響力可以分為兩種：自然影響力和迫使影響力。領導的本質(zhì)是權精品學習資料

31、可選擇p d f - - - - - - - - - - - - - - 第 6 頁，共 11 頁 - - - - - - - - -精品學習資料 可選擇p d f - - - - - - - - - - - - - - 第 6 頁，共 11 頁 - - - - - - - - -力的保持和施行。 領導者必須通過人機關系激發(fā)下屬的潛力，使其在現(xiàn)有的技能水平上取得更大的成果。 3. 領導與管理的關系：領導側(cè)重于決策和用人，管理側(cè)重于執(zhí)行決策組織力量完成目標。 4. 領導者影響力的來源：職位權力和個人權力。 5. 領導的功能： 1）. 組織功能領導的目的就是實現(xiàn)組織的目標并作出決策，領導者必須確立

32、目標，作出決策，充分運用職能，使人力物力有機結合，建立管理系統(tǒng)； 2）. 激勵功能：領導者的作用在于建立有效的激勵制度，激勵下屬為實現(xiàn)組織目標作出貢獻，同時使下屬的需要得到滿足【人性假設理論】 6. 經(jīng)濟人假設（ x 理論） ：人生來就厭惡工作，只要有可能就逃避工作；人生來就習慣于明哲保身，反對變革，把安全看的高于一切；人缺乏理性，容易受到外界和他人的影響，作出一些不適宜的舉動； 人生來就以自我為中心，無組織的需要，所以對多數(shù)人必須使用強迫，懲罰的辦法，去驅(qū)使他們工作，方可達到組織目標。 （這種駕駛忽視人的自身特征和精神需要）7. 自我實現(xiàn)人假設（ y理論） ：人生來并不一定厭惡工作，要求工作

33、室人的本能；人所追求的需要與組織的需要并不矛盾，并非對組織的目標產(chǎn)生消極和抵觸態(tài)度，只要管理得當，就能實現(xiàn)自我管理和控制（要求管理者重視人的自身特點，責任最大程度的交給工作者，相信他們能自覺完成任務）8. 社會人假設：交往的需要時人們行為的主要動機，也是人與人的關系形成整體感的主要因素； 工業(yè)革命所帶來的專業(yè)分工和機械化的結果，使勞動本身失去了很多內(nèi)在的意義， 傳送帶等機械的動作使人失去了工作的動力，因此只能從工作的社會意義上尋求安慰； 工人之間的影響力比管理部門所采取的管理措施更具影響力；工人的效率隨著管理人員滿足他們社會需要的程度的增加而增加9. 復雜人假設： 人的需求是多種多樣的， 會因

34、環(huán)境不同而改變； 人在同一個時間內(nèi)會有多種需要和動機， 相互結合形成了錯中復雜的激動模式：人在組織中生活可產(chǎn)生新的需要和動機；一個人在不同的組織或同一組織的不同部門工作會形成不同的動機；一個人是否感到滿足是否表現(xiàn)現(xiàn)身精神取決于自身的動機及他與組織的關系； 人的需要和能力有差異， 對于不同的管理方式反映不同，沒有一個適合所有人的普遍的管理方法。幾種典型的領導理論 10. 性格理論：通過研究領導者的各種彈性來預測具有怎樣性格特征的人才能成為有效的領導者。11. 行為理論：研究領導者的行為及其對下屬的影響，以期尋求最佳的領導行為。其中最有影響力的是連續(xù)統(tǒng)一體理論，管理系統(tǒng)理論， 領導行為的四分圖，

35、管理方格理論。管理系統(tǒng)理論：四類基本的領導形態(tài)：剝削式的集權領導，仁慈式的集權領導，協(xié)商式的民主領導，參與式的民主管理。領導行為的四分圖：領導行為內(nèi)容歸納為：依賴組織和體貼精神。依賴組織者領導者規(guī)定他與領導群體的關系，建立明確的組織模式，意見交流渠道和工作程序的行為；體貼精神：是建立領導者與被領導者的友誼尊重信任關系等方面的行為。管理方格理論：總坐標表示對人的關系， 橫坐標表示對生產(chǎn)的關心， 并將兩個坐標軸九等分。（91型、19型、99型、11型、55型） 12. 權變領導理論：研究特定環(huán)境中最權變因素：職工個人特點，環(huán)境因素。包括費德勒模型和領導生命周期理論。領導的藝術性：創(chuàng)造性、應變性、綜

36、合性、科學和經(jīng)驗的統(tǒng)一。13，領導與用人： 一善于發(fā)現(xiàn)人才二用人之長， 容人之短三. 尊重人才 , 充分信任 四，講求人才使用效益五，善于啟用比自己更出色的人才六，樹立發(fā)展的人在使用觀念七，重視個人素質(zhì)，也要重視群體互補效應。八，走出領導用人心里誤區(qū)：暈輪效應投射效應相互回報行為嫉妒心理精品學習資料 可選擇p d f - - - - - - - - - - - - - - 第 7 頁，共 11 頁 - - - - - - - - -精品學習資料 可選擇p d f - - - - - - - - - - - - - - 第 7 頁，共 11 頁 - - - - - - - - -第六章激勵1.

37、需要：是指人們由于缺乏某種東西而產(chǎn)生的心里或者心里的不平衡狀態(tài)。形成需要有兩點 : 一是感到缺乏某種東西，二是期望得到這種東西。動機：驅(qū)動和誘導人們?nèi)氖履撤N活動的動因。內(nèi)在需要是動機產(chǎn)生的基礎。動機有三種功能： 1. 始發(fā)功能 2. 選擇功能 3. 調(diào)整功能2. 需要、動機、行為之間的關系：需要產(chǎn)生動機，動機是引起行為的直接原因。3. 激勵在分析人們需要基礎上， 將組織目標與個人需要相聯(lián)系， 通過一定的手段在使員工的需要不斷滿足的同時激發(fā)工作積極性，為組織目標的實現(xiàn)自發(fā)主動的貢獻自己的力量。 形成激勵的要點： 被激勵人存在需求， 被激勵人由于存在某種需求而產(chǎn)生從事某種活動的愿望和動機，積極性

38、高低。【激勵理論】分為三類：內(nèi)容型激勵理論、過程性激勵理論和綜合性激勵理論4. 需要層次理論：五個層次逐級升高：生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)需要（應用：要激勵員工就要了解其目前處于的需要層次，然后通過適當?shù)膮f(xié)助幫助他們滿足這一層次或更高層次需求，在此過程中不斷激勵他們的士氣熱誠）4. 雙因素理論：內(nèi)容：激勵因素（成就，責任，獲得他人的賞識，晉升機會）和保健因素（包括企業(yè)政策，工資，環(huán)境，同事關系等）要點：滿意與不滿意（對立面不再是彼此）內(nèi)在激勵與外在激勵。（不能只有外在激勵，他只能滿足低層次的生理需求，不能滿足高層次的精神需要）局限性：采取的研究方式有局限性；缺乏普遍使用的滿意度評價標準；

39、赫茨伯格認為滿意度與工作效率有關，但他只考察了滿意度，沒有涉及工作效率（雙因素的應用：注重對員工的內(nèi)在激勵正確處理保健因素和激勵因素的關系）5. 期望理論：只有當人們語氣某一行為能給個人帶來具有吸引力的結果時，人們才會采取之一特定行為。激勵力量 =效價*期望值。激勵力量的效果直接表現(xiàn)為人們的積極性。 效價是指被激勵對象對目標的價值的認定。期望值是指被激勵對象對目標能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的評估。（期望理論的應用：確定適當?shù)哪繕?，激發(fā)期望心理幫助員工調(diào)整期望值，調(diào)動積極性正確處理努力與績效之間的關系正確處理績效與獎勵之間的關系）7. 公平理論：橫向比較是將自己所做的付出和所得的報酬與一個和自己條件相

40、當?shù)娜说谋容^， 作出相應反應。 縱向比較是指個人對工作的付出和所得與本人過去進行比較。（公平理論的應用：管理者除了制定公平的獎酬體系以外，還要及時體察員工的不公平心理，并認真分析，教育員工正確認識對待自己和他人）8. 強化理論：著重研究人的內(nèi)在或外在行為結果對其以后行為的反作用。強化是指一種行為給予肯定或否定結果在一定程度上影響或控制該行為重復出現(xiàn)與否，即當行為結果有利于個人時，這種行為就可能重復出現(xiàn)。強化有四種方式 : 正強化是用某種具有吸引力的結果對某一行為進行鼓勵和肯定，使其重現(xiàn)和加強。 2負強化 是預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起不愉快后果， 使員工為了減少和消除可能作用

41、于自身的某種不愉快的刺激，從而使其行為符合要求或避免作出不符合要求的行為。自然消退。（一是對某種行為不予以理睬，另一種是原來用正強化鼓勵的行為由于疏忽或情況改變，不再予以正強化使其逐漸消失。懲罰（是指用批評降薪降職罰款等帶有強制性的威脅性的措施來創(chuàng)造一種不愉快的甚至痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以表示對某種不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復出現(xiàn)的可能性） - 管理者應了解每種方法的特點能用前三種盡量就不要用懲罰手段。9，激勵的手段：外部激勵手段主要是建立有效的獎酬手段，明確目標任務，內(nèi)精品學習資料 可選擇p d f - - - - - - - - - - - - - - 第

42、 8 頁，共 11 頁 - - - - - - - - -精品學習資料 可選擇p d f - - - - - - - - - - - - - - 第 8 頁，共 11 頁 - - - - - - - - -部激勵的手段一般有多樣化的工作設計、明確經(jīng)濟責任制、 提供員工成長和鍛煉的機會、民主管理制度、精神激勵。激勵與工作設計（工作輪換，擴大化，豐富化）激勵與民主管理激勵與分配制度培訓激勵榜樣激勵第七章 協(xié)調(diào)沖突管理的內(nèi)容包括：沖突預防、沖突處理和沖突后修復沖突：解決沖突的辦法強壓、裁決、教育和培訓、改變組織結構（把目標相同的有關部門一體化采用矩陣式組織結構進行崗位，角色互換，讓沖突對方進行角色體

43、驗， 加深彼此了解調(diào)整成員的個人職責，使分工單一， 簡化角色要求信息溝通和交流）人際關系：性質(zhì)：社會性，發(fā)展性，客觀性，多樣性。作用：溝通信息，完善自我，融洽感情，提高效率。動因：滿足容納的需要；滿足控制的需要；滿足情感的需要基本狀態(tài)：競爭，協(xié)作，障礙和沖突，封閉狀態(tài)影響因素：客觀因素 - 距離的遠近，態(tài)度的相似性，交往的頻繁性，重要的互補性，儀表的吸引；主觀因素- 人際知覺的偏見，自我認知的偏見改善：改善人際交往的素質(zhì)（平等準則、誠信準則、利益準則）；克服管理工作的不足。1. 溝通：指一方將信息傳到另一方， 期待其作出反應的過程。 旨在完成組織目標而進行的信息發(fā)送接收與反饋過程。 2. 特點

44、：具有明確的目的，渠道健全，具有計劃性。 3. 管理溝通作用：收集信息使決策更加合理和有效；改善人際關系穩(wěn)定員工思想情緒， 統(tǒng)一組織行動； 組織目標和成員目標并不一樣通過有效的溝通，可以使成員的行為與組織要求區(qū)域一直；溝通對組織成員的行為具有控制租用；溝通時組織與外部環(huán)境聯(lián)系的橋梁。 4. 過程：信息發(fā)送主體，信息接收主體，溝通環(huán)境， 發(fā)出的管理信息， 信息編碼，管理溝通渠道， 管理信息譯碼，接收的管理，管理溝通的干擾；管理信息反饋。5. 管理溝通方式分為人際溝通和組織溝通，也可以分為言語溝通，非言語溝通和電子溝通 1 ）人際溝通：為了達到管理目的，進行的人與人之間的感情和信息傳遞，交流的過程

45、。是組織溝通的基礎。 2 ）組織溝通：在特定的惶急下，以組織內(nèi)的人際溝通為基礎，進行的部門之間的各種溝通、8. 管理溝通渠道： 正式溝通渠道和非正式溝通渠道。 9. 正式溝通渠道適用于組織內(nèi)，依據(jù)組織規(guī)定的原則進行詳細傳遞和交流。有下向上向橫向縱向等。 有鏈式 環(huán)式 y 式輪式 全通道式溝通。輪式和全通道式注重解決問題的速度，鏈式y(tǒng) 式傳遞精確度， 輪式領導者權威， 環(huán)式和全通道式通過信息溝通來增加組織成員的滿足感。 10. 非正式溝通：集群連鎖，謎語連鎖，隨機連鎖，單線連鎖。形式不拘，直接明了。速度快，難于控制，傳遞的信息不確切，容易失真，影響凝聚力。11. 管理溝通的主觀障礙： 個人的不同

46、是信息在溝通中收到主觀因素的制約；收到個人記憶的影響降低溝通效率；態(tài)度不同使成員忽視對自己不重要的信息；信息傳遞著和接受者關系不對， 形成溝通障礙 12. 客觀障礙：信息發(fā)送者和接受者接觸機會少，造成溝通障礙；組織層次太多，使信息失真，浪費時間。 13. 溝通方式障礙：語言系統(tǒng)造成的誤解曲解和信息表達方式不當。溝通方式選擇不當所形成的障礙14. 改善：加強信息收集工作，合理處理信息，做好傳遞控制，注意信息溝通檢查精品學習資料 可選擇p d f - - - - - - - - - - - - - - 第 9 頁，共 11 頁 - - - - - - - - -精品學習資料 可選擇p d f -

47、- - - - - - - - - - - - - 第 9 頁，共 11 頁 - - - - - - - - -第八章控制1. 控制：就是管理者保障實際活動與規(guī)劃活動相一致的過程。2. 控制與計劃的關系：計劃為控制提供衡量的標準；計劃和控制的效果分別依賴于對方；許多有效的控制方法首先就是計劃方法；計劃本身需要一定的控制；控制本身需要一定的計劃。3. 控制的基礎與前提：控制要有明確完整的計劃；控制要有明確的組織結構；控制要依據(jù)有效的信息4. 控制的重要性：控制是組織適應環(huán)境的重要保障；控制是提高管理水平的有效手段；控制是強化員工責任心的重要手段。5. 控制的過程：確定控制標準，衡量實際工作績效，

48、將實際工作績效與標準進行比較并分析偏差，采取管理行動糾正偏差6. 控制標準：來源于計劃目標，是控制能否有效進行的關鍵。7. 常見的控制標準：實物量標準、價值標準、時間標準、質(zhì)量標準8. 控制標準的要求：簡明、適用、可行、易于操作9. 制定控制標準的方法：統(tǒng)計方法、工程方法、經(jīng)驗估算方法10. 衡量方法：口頭匯報、書面匯報、直接觀察11. 產(chǎn)生偏差（正負兩種偏差）的原因：計劃或標準制定的不合理；組織內(nèi)部因素的變化；組織外部因素的變化12. 糾正偏差的方法：改進工作績效或者修訂控制標準13. 控制的類型： a、按控制的時點分：反饋控制（發(fā)生偏差后，與控制標準進行比較，并對已經(jīng)發(fā)生的偏差進行修正?？刂谱饔冒l(fā)生在行動之后）同期控制（在工作進行之中進行控制， 對偏差隨時糾正。 同期控制的目的是改進本次活動而非下次活動的質(zhì)量。（取決于實時信息的獲?。┩诳刂茖χ鞴苋藛T的要求較高前饋控制：在活動之前進行的控制，主要分析“過程”的影響因素對系統(tǒng)輸出的影響關系