針對(duì)利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的企業(yè)對(duì)策研究下載

1、針對(duì)利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的企業(yè)對(duì)策研究原磊(111國(guó)社會(huì)科為院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所，北京100836)摘要隨著信息技術(shù)的發(fā)展和消費(fèi)文化的變遷，利潤(rùn)在價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)之間發(fā)生 了轉(zhuǎn)移：利潤(rùn)由價(jià)值鏈的制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向銷售環(huán)節(jié)；利潤(rùn)由價(jià)值鏈的銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向消費(fèi)環(huán) 節(jié)；利潤(rùn)由價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，分別轉(zhuǎn)向上下游環(huán)節(jié)；利潤(rùn)由價(jià)值鏈的內(nèi)部環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向外 部環(huán)節(jié)；利潤(rùn)由物質(zhì)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向非物質(zhì)領(lǐng)域。在這種情況下，企業(yè)要想獲得利潤(rùn)和長(zhǎng)期發(fā) 展，就必須要根據(jù)利潤(rùn)的轉(zhuǎn)移趨勢(shì)，對(duì)自身的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)核心能力與利潤(rùn) 區(qū)的匹配。對(duì)于核心能力處于利潤(rùn)區(qū)之內(nèi)的企業(yè)來講，企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中自身資源，發(fā)展核 心能力業(yè)務(wù)，并進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，爭(zhēng)取做到該領(lǐng)域第一。

2、對(duì)于核心能力處于利潤(rùn)區(qū) 之外的企業(yè)來講，有三種選擇：保持并強(qiáng)化核心能力業(yè)務(wù)，同時(shí)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)；專注 并強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，同時(shí)對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行整合；調(diào)整核心能力，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)再定位。關(guān)鍵詞價(jià)值鏈；利潤(rùn)轉(zhuǎn)移；核心能力；核心業(yè)務(wù)；利潤(rùn)區(qū)中圖分類號(hào)文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼文章編號(hào)利潤(rùn)在價(jià)值鏈中所處的環(huán)節(jié)不是固定不變，而是不斷轉(zhuǎn)移的，傳統(tǒng)的盈利業(yè)務(wù)冇可能變成今 大的無利潤(rùn)區(qū)。無利潤(rùn)區(qū)可以表現(xiàn)為多種形式，既可以是價(jià)值鏈上的一段，也可以是企業(yè)的某個(gè) 部門，甚至還對(duì)以是企業(yè)的特定客戶。無利潤(rùn)區(qū)是企業(yè)的黑洞。在口然界的黑洞，光線被吸入， 不再?gòu)?fù)出；在經(jīng)濟(jì)黑洞，資金投入以后不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和消費(fèi)文化的變遷， 我們認(rèn)為

3、在價(jià)值鏈中,利潤(rùn)的轉(zhuǎn)移呈現(xiàn)以下幾種趨勢(shì)。一、利潤(rùn)在價(jià)值鏈諸環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)移1 利潤(rùn)由產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向銷售環(huán)節(jié)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是短缺經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的一切活動(dòng)圍繞生產(chǎn)轉(zhuǎn)，價(jià)值的創(chuàng)造.至關(guān)重要，金業(yè)只要把產(chǎn)品 生產(chǎn)出來就不需要擔(dān)心銷售。從整個(gè)價(jià)值鏈來看，利潤(rùn)主要集中于生產(chǎn)領(lǐng)域，那些實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng) 濟(jì)的大型生產(chǎn)企業(yè)也就是獲得利潤(rùn)最豐厚的企業(yè)?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)是過剩經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的一切活動(dòng)圍繞銷 售轉(zhuǎn)，價(jià)值的實(shí)現(xiàn)金關(guān)重要，企業(yè)必須隨時(shí)關(guān)注客戶需求的變化，根據(jù)銷售悄況來確定生產(chǎn)規(guī)模。 從整個(gè)價(jià)值鏈來看，利潤(rùn)區(qū)山制造領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到了銷售領(lǐng)域，那些能夠把產(chǎn)品銷售出去的企業(yè)也必 是利潤(rùn)豐厚的企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，制造領(lǐng)域只獲得了利潤(rùn)的1/10,而9/1

4、0的利潤(rùn)在銷售領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)。沃 爾瑪是全球最人的零售企業(yè)，2001年代替美國(guó)通用汽車公司成為世界500強(qiáng)榜首，反映了價(jià)值創(chuàng) 造主體和價(jià)值獲取主體的分離。2刑潤(rùn)由產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向消費(fèi)環(huán)節(jié)對(duì)市場(chǎng):任何產(chǎn)品來講，周圍都一個(gè)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，而產(chǎn)品本身只是其中的一個(gè)子集，因 此在產(chǎn)品的消費(fèi)過程1,往往會(huì)伴隨著人量的衍牛需求，而這些衍生需求形成了許多能夠?yàn)槠髽I(yè) 帶來高額利潤(rùn)的“寄生產(chǎn)業(yè)”。例如，在手機(jī)行業(yè)屮，制造手機(jī)和銷售手機(jī)的企業(yè)所獲得的利潤(rùn)與收稿日期2005-07-17作者簡(jiǎn)介原磊(198q-),男，漢族，山東榮成人，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院1l業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)博上研 究生，研究方向：產(chǎn)'i矚國(guó)

5、轉(zhuǎn)移及資本國(guó)際間流動(dòng)。對(duì)于利潤(rùn)為什么會(huì)在價(jià)值鏈諸環(huán)節(jié)發(fā)生轉(zhuǎn)移，作者有專門文章對(duì)此進(jìn)行詳細(xì)論述。如冇興趣，請(qǐng)參考中國(guó)工業(yè) 經(jīng)濟(jì)2005年第6期“基于價(jià)值鏈層面的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移研究”。移動(dòng)、聯(lián)通等通訊服務(wù)商所獲得的利潤(rùn)比值大約是1： 9。在汽車行業(yè)中，制造和銷售汽車的企業(yè) 所獲得的利潤(rùn)和為汽車提供保險(xiǎn)、修理、加油的企業(yè)所獲得的利潤(rùn)的比值也大約是1： 9。對(duì)消費(fèi) 者來講，購(gòu)買手機(jī)和汽車所付出的成本屬于一種沉沒成本，但這種沉沒成本本身卻不能構(gòu)成完整 的消費(fèi)，消費(fèi)者要想亨受到產(chǎn)品的價(jià)值，還要不斷的付岀可變成本。沉沒成本造成了 “路徑依賴” 效應(yīng)，而這種“路徑依賴”效應(yīng)使消費(fèi)者只能按照初次購(gòu)買產(chǎn)品的規(guī)格向服務(wù)商

6、源源不斷地購(gòu)買 服務(wù)，從而形成了包含高額利潤(rùn)的寄牛產(chǎn)業(yè)。企業(yè)必須要找到這種寄牛產(chǎn)業(yè)，并且做到該行業(yè)第o3閑j潤(rùn)由產(chǎn)品的中間環(huán)節(jié)，分別轉(zhuǎn)向上下游環(huán)節(jié)在傳統(tǒng)的價(jià)值鏈中，利潤(rùn)往往集中在中間環(huán)節(jié)，在這個(gè)環(huán)節(jié)-上往往是一些大型的制造企業(yè)， 他們發(fā)揮著規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，獲得高額的利潤(rùn)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，這種情況發(fā)生 了改變，利潤(rùn)山價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)分別轉(zhuǎn)向上卜游環(huán)節(jié)，其中價(jià)值鏈的上游是指融資、研發(fā)等領(lǐng) 域，而價(jià)值鏈的下游是指銷偉、服務(wù)等領(lǐng)域。例如，耐克是1比界上最苦名的運(yùn)動(dòng)系列品牌之一， 每年創(chuàng)造著巨額的利潤(rùn)，而耐克金業(yè)本身，僅僅是從事研發(fā)、銷售等核心業(yè)務(wù)，而將其他的非核 心業(yè)務(wù)完全外包。再如在商

7、業(yè)性報(bào)刊和雜志行業(yè)中，對(duì)于報(bào)社或者雜志社來講，報(bào)紙和雜志的印 刷環(huán)節(jié)本身可能并不賺錢，甚至還賠錢，利潤(rùn)的主要來源是印刷環(huán)節(jié)以前的融資領(lǐng)域。4利潤(rùn)由產(chǎn)品的內(nèi)部環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向外部環(huán)節(jié)隨著生活水平的提高，人們的需求層次也逐漸發(fā)住了變化，由追求物質(zhì)需求逐漸上升到追求 梢神上的滿足。在這種情況下，消費(fèi)的環(huán)境越來越得到重視，許多人愿意為獲得一個(gè)良好的消費(fèi) 環(huán)境支付高額的費(fèi)用，造成了利潤(rùn)rti價(jià)值鏈的內(nèi)部壞節(jié)向外部環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。在茶館，一嚨茶的成本 町能只有十幾元錢或者幾十元錢，但是人們卻愿意為此支伺幾百元的費(fèi)用，主耍原因是茶館為人 們提供了良好的消費(fèi)環(huán)境，從而使人們?cè)诰裆系玫搅藵M足。此時(shí)，茶館向消費(fèi)者出售的不僅僅

8、 是茶葉本身，而是一種休閑娛樂的總體解決方案，消費(fèi)者支付的費(fèi)用也不是茶葉本身的價(jià)值，而 是這個(gè)總體解決方案的價(jià)值。在房地產(chǎn)行業(yè)中也同樣如此，房屋的價(jià)格并不取決于建設(shè)房屋所耗 費(fèi)磚瓦等物質(zhì)成本，而是取決于房地產(chǎn)商提供的，用于居住的總體解決方案的價(jià)值，其中影響因 素包括房屛木身因素和所處的外部環(huán)境因素，例如平而、高度、網(wǎng)絡(luò)空間、社區(qū)環(huán)境、自然環(huán)境 等。5.利潤(rùn)從產(chǎn)品的實(shí)體環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向虛擬環(huán)節(jié)過去人們?cè)谫?gòu)買產(chǎn)品的時(shí)候，常常重視產(chǎn)品的實(shí)體價(jià)值和靜態(tài)價(jià)值；而現(xiàn)在人們?cè)谫?gòu)買產(chǎn)品 的時(shí)候，更加重視產(chǎn)品的體驗(yàn)價(jià)值和動(dòng)態(tài)價(jià)值。利潤(rùn)在價(jià)值鏈中發(fā)生進(jìn)一步的轉(zhuǎn)移，由產(chǎn)品的實(shí) 體環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向了虛擬環(huán)節(jié)。例如迪斯尼樂園通過為顧客

9、提供視覺、聲覺、味覺、嗅覺和觸覺的全方 位動(dòng)態(tài)體驗(yàn)，每年獲得非常豐厚的利潤(rùn)。大多數(shù)光顧迪斯尼的顧客兒乎沒冇獲得任何的實(shí)體產(chǎn)品, 但是由于得到了一種無與倫比的體驗(yàn)，心廿情愿的為此支付不菲的費(fèi)用。對(duì)許多喜歡音樂的人來 講，聽一場(chǎng)音樂會(huì)，雖然沒有帶回來什么實(shí)體產(chǎn)品，但是卻可以從欣賞音樂的動(dòng)態(tài)過程中得到極 人的滿足。另外，過去牛仔褲是越結(jié)實(shí)越好，價(jià)格越高；現(xiàn)在正好相反，經(jīng)過砂洗后的牛仔褲， 結(jié)實(shí)程度人人降低，但是價(jià)格卻上漲很多。為什么會(huì)這樣呢？這是因?yàn)榻?jīng)過砂洗的牛仔褲，雖然 牢固度降低，但是卻增加了許多品味。品味高于品質(zhì)，品味勝于品質(zhì)。由于消費(fèi)者在穿著過程中 能夠感受到品味帶來的動(dòng)態(tài)價(jià)值，所以愿意為z

10、支付更高的價(jià)格。二、針對(duì)利潤(rùn)轉(zhuǎn)移問題的企業(yè)對(duì)策新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的發(fā)展越來越多的基于核心能力的基礎(chǔ)上，企業(yè)已經(jīng)成為一種能力型纟r 織。從表面上看，核心能力是一系列技術(shù)和技能的結(jié)合體；而從本質(zhì)上看，核心能力是企業(yè)確重 要、最扌亞長(zhǎng)、最具優(yōu)勢(shì)的知識(shí)能力。知識(shí)是-種準(zhǔn)公共物品，不具有稀缺性，而獲収知識(shí)的能力 卻是稀缺的，從根木層次上決定了企業(yè)的核心能丿j。核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)所 有的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)邊界都應(yīng)當(dāng)建立在核心能力的革礎(chǔ)上，同吋企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施也必須以維護(hù)、 提升和強(qiáng)化金業(yè)的核心能力為目的，并最終使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在不同階段的核心能力并 不是一成不變的，而是需要不斷的進(jìn)行調(diào)

11、整。為了使企業(yè)能夠獲得利潤(rùn)和長(zhǎng)期發(fā)展，企業(yè)就必須 要根據(jù)利潤(rùn)所出價(jià)值鏈的不同壞節(jié)調(diào)整口身的核心業(yè)務(wù)，克服核11、能力剛性，實(shí)現(xiàn)核心能力與利 潤(rùn)區(qū)的匹配。1 核心能力處于利潤(rùn)區(qū)之內(nèi)對(duì)于有些企業(yè)來講，核心能力正好處于利潤(rùn)區(qū)之內(nèi)，此時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)集屮自身資源，發(fā)展核心 能力業(yè)務(wù)，并進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，爭(zhēng)取做到該領(lǐng)域第一。沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ悄軌蛞缘统杀緦?shí) 現(xiàn)高效率全球配送的能力，處于利潤(rùn)區(qū)z內(nèi)，因此沃爾瑪集中力量發(fā)展零售業(yè)，并已成為全球最 大的零售商。同吋，沃爾瑪還十分重視核心業(yè)務(wù)的再投資，截至2004年年底，沃爾瑪己在中國(guó) 內(nèi)地開出43家分店，2005年開店總數(shù)將達(dá)60多家 這樣也維護(hù)和強(qiáng)化了白身的核心

12、能力，獲 得了持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心業(yè)務(wù)是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是企業(yè)利潤(rùn)的來源，対于核心能 力處于利潤(rùn)區(qū)z內(nèi)的企業(yè)來講，企業(yè)應(yīng)當(dāng)縮小業(yè)務(wù)范圍，把資源集中于發(fā)展其強(qiáng)大的核卜業(yè)務(wù)。核心能力業(yè)務(wù)的潛力是非常巨大的，對(duì)企業(yè)來講，最強(qiáng)的核心業(yè)務(wù)一般也是最沒有實(shí)現(xiàn)其全 部發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)(克拉淼，2004)。對(duì)于核心能力處于利潤(rùn)區(qū)z內(nèi)的金業(yè)來講，必須要充分發(fā)揮 h射亥心能力的潛力，建立起在該領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而提高企業(yè)的盈利能力。管理咨詢專家克 拉森的調(diào)查表明：就大多數(shù)行業(yè)而言，處在中游的金業(yè)和他們的競(jìng)爭(zhēng)者的利潤(rùn)率為14.3%,而市 場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的利潤(rùn)率為22.1%,巨人型的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的資本回報(bào)率高達(dá)25.

13、4%o很明顯，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo) 者可以獲得比行業(yè)平均水平高10%到15%的利潤(rùn)率。戴爾公司的利潤(rùn)率是200%,是行業(yè)平均利 潤(rùn)率的3到4倍。核心能力是一系列技術(shù)和技能的結(jié)合體，明顯帶有技術(shù)特征，因此在核心能力的維護(hù)和強(qiáng)化 過程屮，戰(zhàn)略性投資必不可少?？诹⒐緸榱司S護(hù)和強(qiáng)化其核心能力，每年投入人最的研發(fā)費(fèi)用。 其集團(tuán)研究開發(fā)本部卜屬的七個(gè)研究所和各事業(yè)單位開發(fā)部門擁有研發(fā)人員11000多人，2000年 投入的研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)4300億i元。為了提高企業(yè)在物流配送屮的全球定位能力，沃爾瑪于1983 年投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；90年代，乂采用了全球領(lǐng) 先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)(gp

14、s),控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)最贏得用戶的滿意度和 忠誠(chéng)度?？梢?，不斷地進(jìn)行再投資是維持和強(qiáng)化其核心能力的必要條件，企業(yè)要想進(jìn)一步強(qiáng)化自 身的核心能力，并爭(zhēng)取做到該領(lǐng)域第一，那么就必須加大對(duì)核心能力的戰(zhàn)略性投資，否則隨著環(huán) 境的變化，企業(yè)的核心能力必然會(huì)慢慢萎縮甚至喪失。2 核心能力處于利潤(rùn)區(qū)之夕卜對(duì)許多大型制造企業(yè)來講，核心能力不再處于利潤(rùn)區(qū)z內(nèi)，此時(shí)企'11應(yīng)當(dāng)及時(shí)地對(duì)白身的業(yè) 務(wù)進(jìn)行調(diào)整，從而使企業(yè)能夠重新獲得盈利。一般來講，核心能力不處于利潤(rùn)區(qū)之內(nèi)的企業(yè)要想 實(shí)現(xiàn)具核心能力與利潤(rùn)區(qū)的匹配，可以有三利i不同的選擇。(1) 保持并強(qiáng)化核心能力業(yè)務(wù)，同時(shí)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)

15、制造企業(yè)的核心業(yè)務(wù)往往處于價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié),而利潤(rùn)由價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向了價(jià)值鏈 的兩端，制造企業(yè)往往陷入無利潤(rùn)區(qū)當(dāng)中。此時(shí)制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)在保持和強(qiáng)化原有核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ) 上，同時(shí)進(jìn)入價(jià)值鏈上下游的利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)。例如，迪斯尼公司在保持并強(qiáng)化電影制造這一核心業(yè) 務(wù)的基礎(chǔ)上，同時(shí)進(jìn)入主題公園、零售、音樂、商品、飯店、出版、錄像帶、巡回演出、電視等 利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)。在這種運(yùn)營(yíng)模式下，迪斯尼在199()年到1996年期間，成功地將其市場(chǎng)價(jià)值由不足 150億美元提升到超過450億美元。目麗迪斯尼公司已經(jīng)成為一個(gè)能夠?yàn)轭櫩妥焦蕵房傮w解決 方案的綜合性企業(yè)，而這一切的基礎(chǔ)是電影制作這一核心業(yè)務(wù)。對(duì)企業(yè)來講，保持并強(qiáng)

16、化核心業(yè)務(wù)，同時(shí)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)，這句話冇兩方面的含義：一方面，保持并強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)是企業(yè)成功進(jìn)入價(jià)值鏈上、下游利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。這是因?yàn)?價(jià)值鏈上、-卜游的利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)與金業(yè)的核心業(yè)務(wù)是高度朮咲的，企業(yè)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)后盈利能力 的強(qiáng)弱，往往取決于金業(yè)核心業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞。例如對(duì)迪斯尼公司來講，通過核心業(yè)務(wù)，即電影 制造，創(chuàng)造出了米老鼠、唐老鴨、獅子王、阿拉丁等非常著名的動(dòng)畫人物，而這些動(dòng)畫人物是迪 斯尼公司能夠成功進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)的根本原因。這些動(dòng)畫人物在不同的利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)中，無限次的 被重復(fù)使用，為迪斯尼公司源源不斷的創(chuàng)造著利潤(rùn)。另一方面，進(jìn)入核心業(yè)務(wù)上、下游的利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)對(duì)于保護(hù)核心業(yè)務(wù)是至關(guān)重要的。

17、企業(yè)在進(jìn) 入口身核心業(yè)務(wù)的上下游環(huán)節(jié)以后，往往能夠進(jìn)一步的貼近最終客戶。貼近最終客戶對(duì)企業(yè)來講 有著非常重要的意義，它能夠使企業(yè)更好的把握顧客需求的變動(dòng)，并及時(shí)做出反應(yīng)，同時(shí)企業(yè)町 以通過良好的服務(wù)贏得更多的顧客，從而擴(kuò)人市場(chǎng)份額，進(jìn)-涉強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)。例如諾基亞企業(yè) -i 分重視發(fā)展在網(wǎng)絡(luò)上提供更多、更好的，能夠與諾基亞手機(jī)相匹配的鈴聲和圖片下載服務(wù)。許 多消費(fèi)者為了獲得比英他品牌手機(jī)更多、更好的鈴聲和圖片下載服務(wù)，而偏好購(gòu)買諾基亞手機(jī)。 對(duì)諾基亞企業(yè)來講，提供鈴聲下載是進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)的一種方式，同時(shí)也是維持和強(qiáng)化手機(jī)制造 業(yè)務(wù)的i種方式。（2）專注并強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，同時(shí)對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行整合有些企業(yè)

18、在某種產(chǎn)品的制造上有著非常明顯的壟斷性竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，而這種竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)往往是企業(yè) 某項(xiàng)保密的核心技術(shù)或?qū)＠纬傻?，因此是?jìng)爭(zhēng)者無法進(jìn)行模仿的。在這種情況下，企業(yè)不必進(jìn) 入價(jià)ffi鏈的具他壞節(jié)，而是可以在自身核心能力的基礎(chǔ)上，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行整合，通過提高價(jià)值鏈 利潤(rùn)總額來提高企業(yè)的利潤(rùn)。例如，對(duì)口可樂公司已經(jīng)成為一個(gè)全球價(jià)值鏈的管理人，通過對(duì)價(jià) 值鏈進(jìn)行整合，提高了整條價(jià)值鏈在全球市場(chǎng)上的竟?fàn)幜Γ瑥亩筯p的利潤(rùn)也人人地提高。在 這科運(yùn)營(yíng)模式下，可口可樂公司的市場(chǎng)價(jià)值已由1980年的40億美元，跳躍式的增長(zhǎng)到1996年的 1300億美元。對(duì)企業(yè)來講，專注并強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，同時(shí)對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行整合，這句話也同樣有

19、兩方面的含義:一方而，企業(yè)必須擁有一種或幾種強(qiáng)人的核心能力，在這種核心能力下形成的產(chǎn)品能夠吸引 足夠多的最終顧客，這是決定企業(yè)能否成功整合價(jià)值鏈的基礎(chǔ)。如果沒有強(qiáng)大的核心能力作為保 障，那么在價(jià)值鏈內(nèi)部企業(yè)就不具備進(jìn)行討價(jià)還價(jià)的能力，共至根木就無法進(jìn)入有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值 鏈當(dāng)中，在這種情況下，也就不存在所謂的價(jià)值鏈整合了。在世界飲料市場(chǎng)上可口可樂公司已 經(jīng)建立了非常強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并擁冇了一批相當(dāng)規(guī)模的授終顧客群，這樣可口可樂公司就擁冇 了對(duì)銷售渠道的戰(zhàn)略控制能力，可以在世界范圍內(nèi)同一些人型、先進(jìn)的裝瓶商進(jìn)行合作，通過改 變自身同裝瓶商z間的關(guān)系對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行了整介，增強(qiáng)了整條價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，在“共

20、贏”的前 提下,使自身的利潤(rùn)得到了提高。另一方面，企業(yè)必須以“鏈主”企業(yè)的身份對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行整合?！版溨鳌逼髽I(yè)從根本上講是 一種“系統(tǒng)集成商”，通過把支離破碎的資源整合起來，為最終顧喬提供“總體解決方案”。在整 合過程屮，應(yīng)當(dāng)始終遵循的一個(gè)根木原則就是“只有第一，才能入f即'，在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都要 爭(zhēng)取做到最強(qiáng)，因?yàn)橹粌舆@樣才能保證整介后的價(jià)值鏈?zhǔn)且环N“精英組合”，具冇強(qiáng)大的整體竟?fàn)?力，例如可口可樂公司在世界范圍內(nèi)同“骨干”裝瓶商合作，建立起了一條強(qiáng)大的價(jià)值鏈。另外, 價(jià)值鏈講究一種1+1>2的“協(xié)同效應(yīng)”，而產(chǎn)生“協(xié)同效應(yīng)”的一個(gè)重要原因就是企業(yè)可以將白 身的核心能力在價(jià)值鏈

21、的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行延伸。核心能力的延伸對(duì)于促進(jìn)企業(yè)間合作，提高價(jià)值鏈 的整體競(jìng)爭(zhēng)力有著非常重要的意義，例如沃爾瑪將自身的核心能力向價(jià)值鏈的上游環(huán)節(jié)進(jìn)行延伸, 通過幫助上游企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，降低了產(chǎn)站成木，使價(jià)值鏈的整體竟?fàn)幜Φ玫教岣摺？傊? 在價(jià)值鏈中講究一種“共贏”理念，“鏈丄”企業(yè)可以在“將蛋糕做人”的基礎(chǔ)上，獲得更高的利 潤(rùn)份額。(3) 調(diào)整核心能力，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)再定位企業(yè)在發(fā)展過程中，有時(shí)候核心能力本身也會(huì)血臨一系列的挑戰(zhàn)，如技術(shù)革新、用戶需求變 化、在同一水平線上出現(xiàn)新的經(jīng)營(yíng)模式等。這些挑戰(zhàn)的fi益嚴(yán)峻性使企業(yè)所處的整條價(jià)值鏈12經(jīng) 面臨看被市場(chǎng)淘汰的危險(xiǎn)，企業(yè)已經(jīng)無法在保持核心業(yè)務(wù)

22、的阜礎(chǔ)上，通過進(jìn)入上下游利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù) 或者對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行整合來重返利潤(rùn)區(qū)。在這種情況卜；企業(yè)就應(yīng)當(dāng)考慮對(duì)白療核心能力進(jìn)行調(diào)整, 實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的再定位。例如網(wǎng)上書店的出現(xiàn)大有代替?zhèn)鹘y(tǒng)書店的趨勢(shì),在這種情況下傳統(tǒng)書店 要不關(guān)門大吉，要不進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。數(shù)字成像技術(shù)的發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)膠卷和照相機(jī)制造商造成了一種 轉(zhuǎn)羽威脅，富士、樂凱等傳統(tǒng)膠卷生產(chǎn)企業(yè)不得不開拓新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，進(jìn)入數(shù)碼產(chǎn)品領(lǐng)域。核心能力從本質(zhì)上看，是企業(yè)最重要、最擅長(zhǎng)、最具優(yōu)勢(shì)的知識(shí)能力。由于知識(shí)能力是町以 在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域里進(jìn)行延伸和擴(kuò)展的，因此在理論上講，任何企業(yè)都可以調(diào)整自身的核心能力， 并實(shí)現(xiàn)核止業(yè)務(wù)的再定位。但是對(duì)核心能力進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)核心

23、業(yè)務(wù)再定位絕不是輕易而舉、一 蹴而就的，而是要經(jīng)歷艱難的抉擇和痛苦的過程。一方面，核心業(yè)務(wù)再定位必須要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī) 下投資止確的領(lǐng)域，投資錯(cuò)誤的領(lǐng)域或者選擇了錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的潰??；另一方面, 在實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)再定位以后，企業(yè)還必須盡快克服核心能力剛性的作用，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)模式的轉(zhuǎn) 變。企業(yè)模式的轉(zhuǎn)變包括組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等全方位的改革。在核心業(yè)務(wù)再定位方面，比較成功的當(dāng)屬英特爾公司。20世紀(jì)80年彳弋以前，英特爾公司的 核心業(yè)務(wù)是存儲(chǔ)器產(chǎn)品，并一度是該領(lǐng)域的開拓者，使計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)生革命性的演進(jìn)。隨著進(jìn)入 80年代以后，富上通、日立、三菱、松卜1東芝和nec等一些fl本人企業(yè)進(jìn)入了存儲(chǔ)器

24、產(chǎn)品市 場(chǎng)，形勢(shì)發(fā)生了改變，英特爾公司的收益急劇下降，陷入了無利潤(rùn)區(qū)中。此時(shí)英特爾公司總裁格 羅夫果斷決策對(duì)企業(yè)的核心能力進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)由存儲(chǔ)器產(chǎn)品向微處理器產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。經(jīng) 歷一系列艱難的抉擇和痛苦的過程，英特爾公司重返利潤(rùn)區(qū)，口前英特爾公司的市價(jià)已經(jīng)是原來 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手amd公司和國(guó)家半導(dǎo)體公司市價(jià)總和的50倍。在核心業(yè)務(wù)再定位方面，雖然有許多非常成功的榜樣，但是也不乏一些失敗的例子，例如i専 士倫公司。在2()世紀(jì)8()年代屮期，博士倫公司獲得非常高額的利潤(rùn)，是華爾街股市的寵兒，公 司價(jià)值持續(xù)上升。但是到了 80年代后期，許多競(jìng)爭(zhēng)者采用了新技術(shù)，對(duì)博士倫公司的市場(chǎng)地位造 成了一定的威脅。

25、在這種情況下，博士倫公司認(rèn)為其核心能力已經(jīng)陷入了無利潤(rùn)區(qū)，必須進(jìn)行重 新定位,開始大舉投資一些與自身核心能力無關(guān)的產(chǎn)品，如電動(dòng)牙刷、護(hù)膚貼和助聽器等。結(jié)果 博士倫公司的股票價(jià)格由原來的每股56美元暴跌金每股33美元，成為企業(yè)在核心業(yè)務(wù)再定位中 失敗的典型。綜合分析英特爾公司和博士公司的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，我們發(fā)現(xiàn)：英特爾公司成功的關(guān)鍵是企業(yè)在 恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)選擇了正確的投資領(lǐng)域一微處理器產(chǎn)品，新的投資領(lǐng)域與企業(yè)的核心能力高度相關(guān), 同時(shí)為了適應(yīng)新的核心業(yè)務(wù)，企業(yè)對(duì)自身進(jìn)行了大幅度的改革，裁員接近30%的員工；博上倫公 司失敗的根本原因是過早的放弁了自身的核心業(yè)務(wù)，并將資金投入到-些與自身核心能力不相關(guān) 的

26、領(lǐng)域當(dāng)屮，并且沒有針對(duì)新的核心業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)模式進(jìn)行根木性的改蘋，在戰(zhàn)略選擇上也沒有長(zhǎng) 遠(yuǎn)的眼光。滲考文獻(xiàn)1美安徳魯馬斯-科萊爾，邁克爾d.溫斯頓，杰里r格林 微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)肛 北京:小國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社,2001.2美b約瑟夫派恩，密姆斯h吉爾摩.體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)m.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2002.3荷弗蘭克萊坎德普雷；勒內(nèi)蒂森.零度管理1x1.北京:中信出版社,2004.14克拉森.利潤(rùn)力:企業(yè)提高利潤(rùn)的學(xué)問m,北京:線裝書局,2004.5美亞德里安j斯萊沃斯基.發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)m.北京:中信出版社,2003.李海艦.中國(guó)流通產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的政策內(nèi)容及其對(duì)策建議|j.中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì),2003,(12).7李海艦，馮麗.企業(yè)價(jià)值來源及其理論研究j.中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì),2004,(3).8李海觀，原磊.論無邊界企業(yè)卩.中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì),2005, (4).9李海艦，原磊.基于價(jià)值鏈層面的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移研究j.中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì),2005,(6).suggestions for enterprises aiming at transfer of profit on value chainsyuan lei(institute of industrial economics cass, beijing 100836, chi