【經(jīng)營管理】《卷煙商品營銷員》之營銷控制

1、卷煙商品營銷員之營銷控制之第四節(jié) 營銷控制一、營銷控制的定義與步驟控制的是管理的基本職能之一，如果把制定計劃、實施計劃和控制計劃看作一個周而復始的過程，那么，控制既是一個循環(huán)的結(jié)束，又是新循環(huán)的開始，在市場營銷管理中也是如此。營銷控制是指企業(yè)對營銷執(zhí)行情況進行檢查與評估，了解計劃與實線是否一致，找出兩者之間的偏差及造成偏差的原因，并采取修正措施以確保營銷計劃有效執(zhí)行。計劃與實施過程中的現(xiàn)實并不總能保持一致，在實施中常常會出現(xiàn)各種意外的情況。同時，戰(zhàn)略和計劃本身也可能有某些不符合實際的地方。實踐證明，企業(yè)的日常業(yè)務活動如果不通過控制，戰(zhàn)略和計劃往往會落空。因此，企業(yè)必須進行有效地營銷控制，控制有

2、助于及早發(fā)現(xiàn)問題，避免可能的事故，尋找更好的管理辦法，充分發(fā)掘企業(yè)的潛力。（二）營銷控制的步驟1確立控制標準進行控制首先要有標準。營銷計劃，尤其是營銷計劃下達的各項指標，是營銷控制工作應遵循的基本標準。但是，由于計劃是事先制定的，許多內(nèi)容沒有也不可能加以詳細說明。因此，營銷控制的第一步就是根據(jù)營銷計劃和營銷目標的總的要求，給一些重要的工作制定專門的標準。2發(fā)現(xiàn)偏差確定工作標準以后，緊接著就是將實際工作情況和標準進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差。具體來講，發(fā)現(xiàn)偏差包括以下工作內(nèi)容：（1）測定或預測工作結(jié)果 包括測定已產(chǎn)生的結(jié)果和即將產(chǎn)生的結(jié)果。無論哪種結(jié)果，都要以收集大量的信息為基礎，并且收集的信息要及時可靠

3、。只有用預測的工作結(jié)果與營銷目標進行比較，才能發(fā)現(xiàn)已發(fā)生或即將發(fā)生的問題，找出偏差，控制工作才能有效地進行。（2）進行結(jié)果與目標的比較將測定或預測的結(jié)果與營銷目標進行比較，可能會發(fā)現(xiàn)三種情況：一是無偏差，執(zhí)行結(jié)果與營銷目標完全一致；二是正偏差，執(zhí)行結(jié)果超過了營銷目標的要求；三是負偏差，執(zhí)行結(jié)果低于營銷目標的要求。第一種情況最理想，說明計劃執(zhí)行的結(jié)果是令人滿意的，但是在營銷活動中，這種情況極為少見。大多數(shù)時候?qū)儆诘诙?、三種情況，無論是第二種還是第三種情況都說明執(zhí)行結(jié)果與計劃發(fā)生了偏離。第二種情況雖然結(jié)果超過了預期目標的要求，但是從控制的角度來講，除了對某種產(chǎn)品的市場需求特別旺盛、市場潛力特別大等

4、少數(shù)正偏差外，多數(shù)正偏差同負偏差一樣，也是消極因素，屬于糾正的對象。（3）界定偏差 即對偏差給予確切的說明，劃清它與相關(guān)問題的界線。具體來講，包括以下內(nèi)容：偏差的性質(zhì) 應弄清發(fā)生的偏差是正偏差還是負偏差，是關(guān)鍵性的偏差還是一般性的偏差，是第一次發(fā)生或偶爾發(fā)生的偏差還是經(jīng)常重復發(fā)生的偏差等等。偏差的范圍 應弄清發(fā)生的偏差是孤立的還是普遍存在的，偏差的幅度有多大，是否在容許值范圍內(nèi)，是在減小還是在繼續(xù)擴大等。偏差發(fā)生的地點應查明偏差發(fā)生在哪個部門、崗位和環(huán)節(jié)，弄清偏差發(fā)生的確切地點和部位。偏差發(fā)生的時間 應分析偏差發(fā)生在什么時間，是在淡季還是旺季，是平常還是節(jié)假日等等。通過這幾個方面的分析，便可以

5、把與偏差產(chǎn)生無關(guān)的因素排列在外，為進一步查明偏差特別是負偏差產(chǎn)生的真正原因奠定基礎。3分析偏差產(chǎn)生的原因為了糾正偏差，必須在界定偏差的基礎上查明偏差發(fā)生的原因。偏差的產(chǎn)生往往有多方面的原因，受多種因素的影響。其中，主要的原因有：計劃執(zhí)行不力，計劃制定不合理，或兩者兼而有之。因此，在分析偏差產(chǎn)生的原因時，應著重從這幾個方面來加以分析：（1）從執(zhí)行情況來分析偏差產(chǎn)生的原因 可從以下三個方面來進行分析：第一，按營銷目標要求行事的情況，包括有關(guān)職能部門及其管理者是否認真貫徹了營銷計劃，是否根據(jù)企業(yè)的營銷目標確定了部門目標和個人目標，部門目標和個人目標是否與企業(yè)營銷總目標基本一致；第二，營銷計劃措施貫徹

6、的情況，包括是否按企業(yè)的營銷策略制定了具體的營銷政策和措施，是否為解決營銷計劃中的瓶頸問題而采取了特殊措施，是否為應付計劃執(zhí)行過程中發(fā)生的意外事件采取了應變措施；第三，按營銷計劃要求使用資源的情況，包括有關(guān)部門是否合理地使用了人力、物力、財力和技術(shù)資源，是否對關(guān)鍵的、重點的營銷計劃目標給予了充分的資源保證。（2）從計劃制定情況分析偏差產(chǎn)生的原因 除了從計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)分析產(chǎn)生的原因外，還應當從計劃制定的情況來分析偏差產(chǎn)生的原因。分析計劃制定情況可從以下三個方面進行：第一，外部環(huán)境在計劃期內(nèi)是否發(fā)生了事先未預料的重大變化；第二，計劃目標即在制定計劃時對內(nèi)部條件的估計是否過于樂觀或悲觀，因而使計劃目標

7、過高或過低，超過或低于實際可能；第三，計劃措施即計劃中所提出的主要措施是否得當，是否切合實際。 （3）從計劃執(zhí)行和計劃制定兩個方面同時分析偏差產(chǎn)生的原因 如果偏差的產(chǎn)生既有計劃執(zhí)行不力的原因，又有計劃制定脫離實際的問題，就需要進一步分析兩者之中哪一種的影響更大，分清主要原因和次要原因，為糾正偏差提供依據(jù)。4糾正偏差 弄清偏差產(chǎn)生的原因之后，就要對癥下藥，采取糾正措施。糾正措施有臨時性措施、矯正性措施和預防性措施等幾種類型，對于已發(fā)生的偏差如果其產(chǎn)生的原因比較簡單，可先采取臨時性措施，使問題暫時得到緩解，然后再采取矯正性措施加以糾正。對于即將發(fā)生的偏差應采取預防性措施加以防范。所謂預防性措施是根

8、據(jù)預測信息而采取的防患于未然的糾偏性措施，它可以使問題消滅在萌芽狀態(tài)之中。上述三種糾偏措施中，最常用的是矯正性措施，它是一種著眼于消除偏差產(chǎn)生的根源、使偏差得到徹底糾正的措施。矯正性措施主要有三種形式：1）針對計劃執(zhí)行不力而采取的矯正性措施 即通過改善計劃執(zhí)行條件，糾正計劃執(zhí)行不力以及部門目標和個人目標與企業(yè)營銷目標不一致等問題，使結(jié)果趨近于計劃目標。（2）針對計劃制定不切合實際所采取的矯正性措施 即根據(jù)實際情況對原定計劃目標過高或過低的情況加以修正。（3 ）同時在計劃制定和計劃執(zhí)行兩方面采取矯正性措施 即一方面對原定計劃中某些不切合實際的部分加以修正。另一方面對計劃執(zhí)行的措施加以補充和完善。

9、需要強調(diào)提出的是，在采取以上糾正偏差措施過程中，對計劃目標的調(diào)整或更改應持慎重態(tài)度。一般應在經(jīng)過改善計劃執(zhí)行條件仍難見顯著成效時，才考慮對計劃目標加以調(diào)整或更改，并且應嚴格按計劃調(diào)整的程序進行。調(diào)整計劃目標還應選擇適當?shù)臅r機，最好是在實現(xiàn)了某一階段目標之后進行，以免打亂正常的營銷業(yè)務活動秩序。二、營銷控制的基本類型營銷控制有很多種類型，不同類型的控制具有不同的特點。為了搞好營銷控制工作，可按不同的標準對營銷控制加以分類。（一）按照營銷控制活動的側(cè)重點和時間參照系分可將營銷控制分為前饋控制、同步控制和反饋控制。（1）前饋控制 是以未來為立足點的控制。是將預測的執(zhí)行結(jié)果與預先設定的目標加以比較，事

10、先發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，并采取預防措施對可能出現(xiàn)的偏差加以糾正的活動過程。前饋控制較常見的是對各種營銷資源投入的控制，包括對人力、物力和財力的控制。這些資源的適時和適量投入，是確保未來的執(zhí)行結(jié)果達到營銷目標的先決條件。（2）同步控制 是對正在進行之中的工作加以監(jiān)督和調(diào)控，以確保執(zhí)行結(jié)果達到預期目標的活動過程。這種控制的基本方式是營銷管理人員對營銷活動的直接指揮和監(jiān)督。通過指揮和監(jiān)督，一方面指導下級按正確的方法和程序開展工作，另一方面監(jiān)督下級的工作過程以保證達到預期的成果。在營銷活動中，同步控制對確保產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量極為重要。國外推行的全面質(zhì)量管理實際上就是對產(chǎn)品質(zhì)量實施的一種同步控制，通過這種

11、控制，使產(chǎn)品質(zhì)量問題在過程之中及時得到解決。同樣，企業(yè)在開展售中服務時，也有一個同步控制的問題。搞好同步控制，最關(guān)鍵的是信息要靈敏，要及時發(fā)現(xiàn)問題，并找出問題產(chǎn)生的原因，以便采取果斷措施，將問題消滅在萌芽狀態(tài)之中。 （3）反饋控制 是根據(jù)過去的工作情況，去調(diào)整未來的行為。它側(cè)重于企業(yè)營銷活動的結(jié)果而不是過程，其基本假設是過去的結(jié)果可以指導未來的行為。由于這種控制立足過去，是以已發(fā)生的、過去的問題為基礎的，并要經(jīng)過信息反饋、分析原因、消除妨礙目標執(zhí)行的因素等過程，因而是一種滯后的控制。它對于已發(fā)生的問題以及已造成的損失完全無能為力，只能為未來的工作提供某種指導和借鑒。 上述三種控制形式彼此之間既

12、有區(qū)別又有聯(lián)系。它們的區(qū)別主要在于各自的側(cè)重點不一樣。它們的聯(lián)系表現(xiàn)在都是對同一對象的控制，控制的內(nèi)容是互相銜接，并且控制的目標都是相同的，即都是為了糾正實際工作中偏離計劃和預期目標的問題。三種控制形式各有所長，互相補充，在營銷管理工作中應三管齊下，同時并用，以便使實際執(zhí)行結(jié)果與計劃目標發(fā)生的偏差降低到最低限度。（二）按控制對象分 可將營銷控制分為成果控制和過程控制。（1）成果控制 是對營銷活動最終結(jié)果的控制。它是將實際執(zhí)行的結(jié)果與計劃所確立的目標進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾偏措施的一系列活動。 （ 2 ）過程控制 是對營銷活動程序、營銷活動各個環(huán)節(jié)以及營銷方法和營銷手段的控制。兩種控制形式各有

13、利弊，應根據(jù)不同情況有選擇地加以采用。例如，對廣告創(chuàng)意人員和銷售人員就適宜于采用成果控制方法，而對廣告制作和銷售服務工作，則適合采用過程控制方法。 （三）按控制手段分 可將營銷控制分為直接控制和間接控制。 （1）直接控制 是營銷管理人員采取命令、指示等行政手段實施的控制，它具體表現(xiàn)為對下屬人員工作的直接指揮與監(jiān)督。（2 ）間接控制 是指采取經(jīng)濟手段或改變工作環(huán)境和條件等非行政手段實施的控制。間接控制作用的過程比較緩慢，但卻比較持久。在營銷控制工作中，要兩種形式同時并用或交替使用。（四）按控制主體的分可將營銷控制分為集中控制與分散控制。（ 1）集中控制 是由高層管理層對下屬及其從事的活動實施的統(tǒng)

14、一控制。（2）分散控制 是按照分層負責的原則由各級管理者自主實施的控制。 集中控制有利于使企業(yè)的營銷活動保持高度統(tǒng)一，充分利用各種資源；分散控制有利于調(diào)動基層管理人員的積極主動性。兩者各有千秋，應按“大權(quán)獨攬，小權(quán)分散”的原則，確定哪些活動應實行集中控制，哪些活動適合采取分散控制，避免簡單化和一刀切。三、營銷控制的原則為了提高營銷控制的效率，除了應遵循一定的程序外，還應堅持以下原則：（一）計劃性原則計劃與控制是一個問題的兩個方面。計劃離不開控制、控制離不開計劃，二者互相聯(lián)系、密不可分。因此，控制必須以計劃為依據(jù)，必須按照計劃緊密地結(jié)合起來，才能提高控制的有效性，進而提高整個營銷管理的水平。（二

15、）系統(tǒng)性原則營銷控制是一個有機的系統(tǒng)。從控制的要素來看，營銷控制包括了目標、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員等因素；從控制的內(nèi)容來看，營銷控制包括了產(chǎn)品、價格、分銷渠道和促銷等互相聯(lián)系、互相制約的子系統(tǒng)。為了提高營銷控制的有效性，必須堅持系統(tǒng)性原則，一方面，明確規(guī)定各子系統(tǒng)控制的性質(zhì)、范圍和標準，另一方面明確指明各子系統(tǒng)之間的相互作用和影響，把各子系統(tǒng)的局部控制與整個營銷系統(tǒng)的總體控制有機地協(xié)調(diào)起來，發(fā)揮營銷控制系統(tǒng)的整體效果。（三）客觀性原則控制離不開客觀性要求，對各項營銷活動的評價必須堅持客觀性原則?？刂剖前匆欢ǖ臉藴蕘磉M行的，這些標準必須客觀、科學，并且是可以測定考核的。否則不僅不能正確地發(fā)現(xiàn)偏差，而且

16、會影響被控制對象的士氣，挫傷下屬人員的積極性。（四）適時性原則控制必須在發(fā)生偏差時，能夠迅速地發(fā)現(xiàn)，及時地糾正或者是在偏差未出現(xiàn)之前，能夠預測出可能產(chǎn)生的偏差，并提前采取防范措施，做到防患于未然，這就是所謂適時性原則。堅持這一原則，可以使營銷管理人員盡早發(fā)現(xiàn)乃至預測到偏差的產(chǎn)生。從而可以將各方面的損失降到最低程度，因此，應健全和完善控制信息系統(tǒng)，及時將可靠的信息傳遞給有關(guān)人員，隨時掌握工作的進展情況，做到心中有數(shù)。（五）靈活性原則控制是以計劃為依據(jù)的，而計劃在執(zhí)行過程中，由于受許多事先難以預料因素的影響，而變得不切合實際或僵化，與實際情況出入太大。因此，控制系統(tǒng)必須具有適應變化的靈活性。切忌生

17、搬硬套，把控制工作同不切實際的計劃或無用的計劃捆在一起。（六）精確性原則所謂精確性原則是指控制系統(tǒng)所掌握并向管理者提供的信息情報必須精確無誤。如果控制系統(tǒng)提供的信息情報不精確或不真實，就會導致決策的失誤。其結(jié)果，不僅不能糾正出現(xiàn)的偏差，而且會造成不必要的損失。例如，如果控制系統(tǒng)提供的有關(guān)某種產(chǎn)品銷售量的信息大大超過實際銷售量，營銷管理者就會認為該種產(chǎn)品不需要再作廣告宣傳了，從而作出減少或取消該種產(chǎn)品的廣告宣傳的決策?？梢姡痪_的信息情報會導致管理者作出錯誤的決策，而錯誤的決策會給企業(yè)造成嚴重不良的后果。四、營銷控制的方法企業(yè)的營銷控制主要有年度計劃控制、盈利能力控制、效率控制和戰(zhàn)略控制四種不

18、同的方法，下面分別介紹這四種方法。 （一）年度計劃控制年度計劃控制主要是檢查營銷活動的結(jié)果是否達到年度計劃的要求，并在必要時采取調(diào)整和修正措施。年度計劃控制的目的是確保企業(yè)實現(xiàn)年度計劃中所確定的銷售額、利潤和其他目標的實現(xiàn)。年度計劃控制的中心是目標管理。年度計劃控制過程分為四個步驟：第一，管理者必須確定年度計劃中的月度目標或季度目標，作為水準基點；第二，建立反饋系統(tǒng)，監(jiān)督營銷計劃的實施情況；第三，對計劃實施中出現(xiàn)的嚴重偏差的原因作出判斷；第四，采取修正措施，或是調(diào)整計劃，使之與變化中的實際相適應，或是糾正計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差。管理者可運用四種方法來衡量計劃的執(zhí)行績效，它們是銷售分析、市場占

19、有率分析、營銷費用與銷售額的比率分析和顧客滿意度追蹤。1銷售分析銷售分析就是衡量并評估實際銷售額與計劃銷售額之間的差距。主要有兩種方法：（1）銷售差距分析 用來衡量不同因素對出現(xiàn)的銷售差距所起的不同的影響。例如：假設某企業(yè)年度計劃規(guī)定：某種產(chǎn)品第一季度銷售4 000件，單價1元，總銷售額4 000元，季度末實際銷售3 000件，且售價降為0.8元件，總銷售額為2 400元，比計劃銷售額減少40，差距為1 600元。造成這個差距的原因是價格下降和銷售量減少，但兩者對這一結(jié)果的影響是不同的，以下的計算可以看出各自的影響程度： 價格下降的差距=（1-0.8）×3 000=600元 由于價格

20、下降造成的損失在差距中所占比重為：600÷1 600×100=37.5銷售量減少的差距（4 000-3 000）×1=1 000（元）由于銷售量減少造成的損失在差距中的比重為：1 000÷1600×100=62.5 可見，約有三分之二的差距是因為沒有實現(xiàn)預期的銷售數(shù)量，企業(yè)應該對銷售目標未能完成的原因進行深入的分析研究。（2）微觀銷售分析這項分析將對上述問題作出答復。微觀銷售分析是分別從產(chǎn)品、銷售地區(qū)以及其他有關(guān)方面考察其未能完成預定銷售額的原因。假設該公司在A、B、C，三個地區(qū)銷售，預期銷售量分別為1 500件、500件、2 000件，共4

21、000件。而實際銷售量分別為1 400件、525件、1075件，共3 000件。這樣，按預定銷售量計算，地區(qū)A完成93%，地區(qū)B完成105，地區(qū)C完成54，差距分別是-7、5、-46。顯然，地區(qū)C是造成銷售如此糟糕的原因，可能是因為該地區(qū)的銷售代表失職、強大競爭者的進入、居民購買力的下降等，從而需要加強對該地區(qū)營銷工作的管理。 2市場占有率分析市場占有率分析即對企業(yè)及其各類產(chǎn)品的市場占有率進行分析。企業(yè)的銷售額并不能表明企業(yè)在市場上的競爭地位，只有市場占有率分析才能顯示出企業(yè)競爭地位的變化。企業(yè)銷售額的增長，可能是由于企業(yè)營銷績效較其競爭者有所提高，也可能是由于整個宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善使市場上所

22、有的企業(yè)都受益。市場占有率正是剔除了一般的環(huán)境影響來考察企業(yè)本身的經(jīng)營工作狀況。管理者要密切關(guān)注企業(yè)市場占有率的變化情況，如果企業(yè)的市場占有率上升表明企業(yè)的營銷績效提高，在市場競爭中處于優(yōu)勢；反之，則表明企業(yè)在市場競爭中失利。市場占有率分析一般有四種市場占有率指標可以運用，即整體市場占有率、目標市場占有率、相對（三個最大競爭者的）市場占有率和相對（最大競爭者的）市場占有率。分別說明如下：（1）整體市場占有率指企業(yè)銷售額（或銷售量）占整個行業(yè)的百分比，它反映企業(yè)在本行業(yè)中的實力地位。使用這個指標需作兩項決策，一是市場占有率是用銷售量表示還是用銷售額表示，二是正確確定行業(yè)的范圍。（2）目標市場占有

23、率指企業(yè)銷售額在其目標市場上所占的比重。一個企業(yè)的目標市場占有率總是大于其在整體的市場占有率。企業(yè)的首要任務是在其目標市場上占據(jù)有利位置，這個目標達到后，就應努力擴大其目標市場占有率。（3）相對（三個最大競爭者的）市場占有率即企業(yè)銷售額與三個最大競爭者銷售額總和的百分比。如某企業(yè)的市場占有率是30，而它的三個最大的競爭對手的市場占有率分別是20、10、10%，則該企業(yè)的相對市場占有率是75（3040）。一般來說，相對市場占有率高于33的企業(yè)被認為是實力較強的企業(yè)。（4）相對（最大競爭者的）市場占有率 即企業(yè)銷售額與其最大競爭者的銷售額的百分比。相對市場占有率超過100，表明該企業(yè)是市場領導者；

24、相對市場占有率等于100，表明企業(yè)與最大競爭者不相上下,相對市場占有率上升，意味著該企業(yè)的市場成長速度快于最大競爭者的速度。市場占有率波動的原因很多，要從實際出發(fā)具體分析：（1）市場占有率的下降，可能出于企業(yè)在戰(zhàn)略上的考慮 有時候，企業(yè)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略，主動減少一些不能營利的產(chǎn)品，使總銷售額下降，影響到市場占有率。如果企業(yè)的利潤反而有所增加，這種市場占有率的下降就是可以接受的。（2）市場占有率的下降，也可能是由于新競爭者進入市場所致 通常，新的競爭者加入本行業(yè)的競爭，會引起其他企業(yè)的市場占有率在一定程度上有所下降。（3）外界環(huán)境因素對參與競爭的各個企業(yè)的影響方式和程度往往不同 例如，

25、原材料價格的上漲，會對同一行業(yè)的各個企業(yè)都產(chǎn)生影響，但不一定所有企業(yè)及同類產(chǎn)品都受到同樣的影響。有些企業(yè)推出創(chuàng)新的產(chǎn)品設計，在市場上爭取到較多的客戶，市場占有率反而可能上升。（ 4）分析市場占有率，要結(jié)合市場機會同時考慮 市場機會大的企業(yè)，其市場占有率一般應高于市場機會小的競爭者，否則其效率就有問題。3營銷費用率分析年度計劃控制不但要保證銷售和市場占有率達到計劃指標，而且還要確保營銷費用不超支。這里要看的關(guān)鍵百分比是營銷費用與銷售額之比。例如，某公司這個比率為30，其中所包含的5項費用占銷售額的比率分別是：人員推銷費15，廣告費5，營業(yè)推廣費6，營銷調(diào)研費1，營銷行政管理費3。管理者應該監(jiān)控這

26、些營銷開支比率，并控制在一定限度內(nèi)。如果某項費用率變化不大，處于安全范圍內(nèi)，則不必采取任何措施。如果變化幅度過大，或上升速度過快，以至接近或超出控制上限，則必須及時采取有效措施。有時即使費用率仍在安全范圍之內(nèi)也應加以注意。 4顧客態(tài)度追蹤年度計劃控制除了采取上述定量控制手段外，也采用一些定性衡量標準。比較常見的一種定性控制手段是顧客態(tài)度追蹤。所謂顧客態(tài)度追蹤，就是通過一定形式和程序，對顧客購買企業(yè)產(chǎn)品后的意見、感受、建議系統(tǒng)地加以反饋。通過顧客態(tài)度追蹤，可以及時發(fā)現(xiàn)顧客、經(jīng)銷商對本企業(yè)產(chǎn)品所持態(tài)度的變化。從而使得營銷管理部門可以在這種變化尚未對企業(yè)銷售額產(chǎn)生不利影響之前，提前采取改進措施，顧客

27、態(tài)度追蹤主要有以下幾種形式：（1）投訴和建議制度通過設置專門的機構(gòu)或配備專職人員，系統(tǒng)記錄、分析和答復顧客的書面和口頭投訴，鼓勵顧客對企業(yè)的產(chǎn)品及服務提供反饋意見。（2）顧客調(diào)查小組即選擇部分有代表性且愿與企業(yè)配合的顧客，組成一些顧客調(diào)查小組，采用電話訪問或郵寄征求意見表的方式，定期征求他們對企業(yè)的態(tài)度。這些小組比投訴和建議制度反映的顧客態(tài)度更有代表性。（3）抽樣調(diào)查 企業(yè)采取隨機抽樣的方法，定期向顧客發(fā)送征求意見表，讓顧客對企業(yè)營銷人員的態(tài)度和服務質(zhì)量加以評價。征求意見表通常采用五級評分制，例如在征求顧客對營銷人員服務的態(tài)度時，讓顧客在“非常不滿意、不滿意、一般、滿意、非常滿意”中選擇一項。這些資料通過整理、匯總以后，送交給營銷管理人員。根據(jù)這些資料，營銷管理人員便可了解目前顧客對企業(yè)各項服務的評價和態(tài)度，并從中找出差距和問題。（二）營利能力控制除了年度計劃控制，企業(yè)還要從產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、分銷渠道和訂單規(guī)模等方面，分別衡量它們中的每一項的獲利能力。獲利能力的大小，對企業(yè)進行市場營銷組合決策有重要和直接的影響。1營利能力分析就是通過對財務報表和數(shù)據(jù)的一系列處理，把所獲利潤分攤到諸如產(chǎn)品、地區(qū)、渠道、顧客等各個因素上面，從而衡量每個因素對企業(yè)最終營利的貢獻大