廣東寰球石材集團(tuán)企業(yè)診斷報(bào)告

1、寰球石材二次塑身廣東寰球石材集團(tuán)是中國(guó)大陸第一批現(xiàn)代化石材加工企業(yè)，金碧輝煌的人民大會(huì)堂香港廳、北京金融大廈、王府井大飯店、廣州東方賓館、武漢建設(shè)銀行等建筑裝飾石材，均出自石材集團(tuán)之手。 石材集團(tuán)共有職工約1400人，大多數(shù)為生產(chǎn)工人，管理機(jī)構(gòu)非常精簡(jiǎn)，只有人事行政和財(cái)務(wù)兩個(gè)部門(mén)。集團(tuán)有生產(chǎn)總廠，下設(shè)異型廠、大板廠和古典拼花廠等3個(gè)分廠，設(shè)有3個(gè)銷售部門(mén)，主要產(chǎn)品包括風(fēng)水球、雕刻、工藝品、古典飾石、弧板、花線、拼花、文化石、拼條、大板和圓柱等等。為了拓展異地市場(chǎng)，石材集團(tuán)在北京、上海、美國(guó)和香港設(shè)立了3個(gè)異地分公司，美國(guó)公司負(fù)責(zé)古典拼花和馬賽克等產(chǎn)品的海外營(yíng)銷，集團(tuán)海外部組織東莞古典拼花廠和山

2、東工廠為其配套生產(chǎn)加工，集團(tuán)物資部負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)石材的采購(gòu)，香港分公司則負(fù)責(zé)國(guó)外石材采購(gòu)。發(fā)展虛胖癥十年的發(fā)展歷程，讓集團(tuán)面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，下屬各業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)種類繁多讓企業(yè)組織日漸龐大，不自覺(jué)中已經(jīng)患上肥胖癥；內(nèi)部分工不明確又導(dǎo)致了消化不良，經(jīng)營(yíng)收入徘徊不前，加工成本居高不下，市場(chǎng)反映遲鈍，市場(chǎng)份額持續(xù)下滑，嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。生產(chǎn)部門(mén)是石材集團(tuán)的制造中心，其中異型石材加工一直是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)項(xiàng)，但隨著市場(chǎng)變化及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的迅速崛起，這一優(yōu)勢(shì)正逐漸減弱。公司不得不投資開(kāi)發(fā)大板及標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的生產(chǎn)，實(shí)行“兩條腿走路”。但當(dāng)資金供給不足時(shí)，難免產(chǎn)生爭(zhēng)搶資源的矛盾。集團(tuán)對(duì)異型、大板、薄板三大分廠所需的原料與輔料

3、實(shí)行集中采購(gòu)，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已越過(guò)供不應(yīng)求階段，而企業(yè)的響應(yīng)速度沒(méi)有提高，單靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身的流程優(yōu)化，已不能從根本上解決問(wèn)題。在銷售系統(tǒng)，銷售部與市場(chǎng)部職能界定含糊，行政領(lǐng)導(dǎo)分散。市場(chǎng)部屬于集團(tuán)職能部門(mén)，由總經(jīng)理助理兼管。在總部設(shè)立了3個(gè)銷售部、1個(gè)辦公室，負(fù)責(zé)處理業(yè)務(wù)行政、跟單、核算等工作；但在行政管理上，辦公室主任又直接歸屬銷售一部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。作為組織的支持系統(tǒng)情況也好不到哪里去。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)總部和生產(chǎn)總廠的財(cái)務(wù)工作，對(duì)北京、上海等異地分公司實(shí)行雙重管理。由于企業(yè)已從單一的異形石材加工廠，發(fā)展成擁有3個(gè)加工廠和多家分公司的集團(tuán)化企業(yè)，但財(cái)務(wù)部工作重心仍停留在成本控制、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等單體企業(yè)層面，難于

4、滿足組織要求。石材集團(tuán)該何去何從？圖1：石材集團(tuán)裂變前的組織結(jié)構(gòu)示意圖專業(yè)導(dǎo)向的組織重構(gòu)其組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于企業(yè)發(fā)展。從組織架構(gòu)、資源配置、流程設(shè)計(jì)、薪酬考核以及企業(yè)文化諸方面，仍然是一個(gè)專業(yè)化生產(chǎn)的大型單體企業(yè)，與企業(yè)向市場(chǎng)銷售延伸的戰(zhàn)略思想嚴(yán)重沖突。2002年3月，金海灣項(xiàng)目啟動(dòng)，重點(diǎn)解決直線職能制的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與企業(yè)多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的矛盾，首先是按功能切分，促進(jìn)專業(yè)化分工，并且兼顧重要利潤(rùn)部門(mén)，其次就是充分考慮其市場(chǎng)的區(qū)域?qū)贋楣ぷ骱诵?，以事業(yè)部為基礎(chǔ)開(kāi)始了石材集團(tuán)的內(nèi)部裂變。通過(guò)重新梳理各部門(mén)的職能流程，集團(tuán)開(kāi)始推行事業(yè)部制。通過(guò)調(diào)研和討論，企業(yè)決定“按不同產(chǎn)品設(shè)立若干事業(yè)部、獨(dú)立負(fù)責(zé)生

5、產(chǎn)和銷售兩大主要環(huán)節(jié)”，物流事業(yè)部作為集團(tuán)統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)。將市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下分散經(jīng)營(yíng)的管理組織模式。事業(yè)部改制的焦點(diǎn)，集中在工程、大板兩大事業(yè)部是否一定要分開(kāi)上。石材集團(tuán)以工程起家，而大板業(yè)務(wù)擴(kuò)張最快，在資產(chǎn)擁有量和市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額等方面，兩大事業(yè)部合占石材集團(tuán)的80%左右。雖然工程與大板產(chǎn)品的生產(chǎn)流程和管理模式相差很大，但客戶渠道的重疊現(xiàn)象非常明顯。顯然，二者如果不分開(kāi)，自然形成一個(gè)超級(jí)事業(yè)部，整個(gè)石材集團(tuán)的組織變革實(shí)際上只能停留在形式上；一旦切割失誤，其風(fēng)險(xiǎn)將是公司難以承受的。應(yīng)該說(shuō)石材集團(tuán)面臨一個(gè)兩難選擇：合并為一個(gè)事業(yè)部，不僅使得石材集團(tuán)的本次組織裂變更為單純，全部按照不

6、同功能而設(shè)立不同事業(yè)部，避免另一種事業(yè)部之間功能的重疊，而且還可以有效整合客戶渠道，對(duì)集團(tuán)而言將極大的節(jié)省費(fèi)用，但這樣做所面臨的問(wèn)題則是生產(chǎn)流程和管理模式的激烈沖突。如果將這兩個(gè)事業(yè)部分設(shè)，客戶渠道則不能得到有效整合，在費(fèi)用上沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。同時(shí)在組織架構(gòu)上將變得相對(duì)復(fù)雜，這兩個(gè)部門(mén)之間雖然生產(chǎn)流程和管理模式上的沖突得以避免，但相互之間對(duì)客戶、對(duì)渠道、甚至對(duì)資金的爭(zhēng)奪又會(huì)變得激烈起來(lái)。對(duì)以上問(wèn)題的爭(zhēng)論可謂“曠日持久”。2002年國(guó)慶節(jié)后，最長(zhǎng)的一次辦公會(huì)議竟開(kāi)了兩天半時(shí)間，石材集團(tuán)的中高層干部、包括駐外經(jīng)理均齊集總部，其間除了吃飯睡覺(jué)外連續(xù)不斷地開(kāi)會(huì)討論，大家爭(zhēng)論得面紅耳赤、相持不下。經(jīng)過(guò)深思熟

7、慮，考慮到企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀，最重要的應(yīng)該是這兩大業(yè)務(wù)的順利發(fā)展，不得已時(shí)對(duì)渠道費(fèi)用的節(jié)約這一目標(biāo)可以進(jìn)行適度的暫時(shí)放棄，提出了“獨(dú)立生產(chǎn)、合并采購(gòu)、聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷、捆綁考核”的“十六字方針”：(1)獨(dú)立生產(chǎn)。兩大事業(yè)部對(duì)所轄生產(chǎn)廠實(shí)行資產(chǎn)自行管理、生產(chǎn)自行組織、成本自行核算，并以此為依據(jù)制定內(nèi)部交易價(jià)格體系；(2)合并采購(gòu)。工程事業(yè)部的采購(gòu)定單，事先必須交大板事業(yè)部查看并簽字，反之亦然。這就在相當(dāng)程度上杜絕了盲目采購(gòu)，可以實(shí)現(xiàn)資源共享；(3)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷。兩大事業(yè)部在價(jià)格調(diào)整、促銷活動(dòng)等方面，必須采取聯(lián)合行動(dòng)，最大限度地制止業(yè)務(wù)員之間相互壓價(jià)、爭(zhēng)搶客戶的內(nèi)耗行為；(4)捆綁考核。所謂“捆綁考核”就是年底考核業(yè)績(jī)時(shí)，兩大事業(yè)部的績(jī)效合并在一起計(jì)算，即工程事業(yè)部實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的50%要分給大板事業(yè)部，反之亦然。促使內(nèi)部必須從整體考慮，降低組織運(yùn)行成本，提高績(jī)效，減少了對(duì)渠道等方面的爭(zhēng)奪和內(nèi)耗。這樣一來(lái)，雙方狹隘、但又難以避免的