AERO鞋業(yè)公司實施ERP案例分析2

1、削足適履AERO鞋業(yè)公司實施ERP案例分析概 要nAERO鞋業(yè)公司發(fā)展歷史和業(yè)績nAERO鞋業(yè)公司發(fā)展中面臨的問題n尋求解決之道n確定解決方法n實施過程和結(jié)果n問題解答n綜述AERO鞋業(yè)公司發(fā)展歷史和業(yè)績n始建于1987年，由收購了K.C.公司鞋業(yè)分部組建n創(chuàng)新了將休閑和運動結(jié)合的品種，并且可以低成本生產(chǎn)銷售n生產(chǎn)AEROSOLES牌休閑鞋子，在高檔商場非常暢銷，生產(chǎn)擴展到意大利、葡萄牙、斯里蘭卡、巴西和中國n公司銷售持續(xù)增長，1998年銷售額上升到1.5億美元,在其11年的歷史中第一次年增長率大于30%n首席執(zhí)行官Jules Schneider被鞋業(yè)周刊命名為年度人物。n計劃2003年銷售額

2、增長到5億美元012345199719982003銷售額AERO鞋業(yè)公司發(fā)展中面臨的問題（外部）n鞋業(yè)市場增長緩慢，從1995年到1996年只增長了1，這種增長放緩至少持續(xù)到1998年n其他公司銷售仿造AEROSOLES專利的暢銷貨n反侵犯商標和專利的大部分官司都敗訴AERO鞋業(yè)公司發(fā)展中面臨的問題（內(nèi)部）n內(nèi)部嚴重的管理問題，盡管銷售額持續(xù)增長，但公司無論業(yè)務(wù)，還是管理的所有的決定都由Jules Schneider一人決定n計算機系統(tǒng)FOOTWORKS使用了十年，已經(jīng)沒有能力處理迅速增長的銷售量帶來的大量數(shù)據(jù),公司需要使其電腦設(shè)備現(xiàn)代化,以便處理大量的業(yè)務(wù)n公司需要增加資源，使得公司的銷售增

3、長時能夠滿足公司的需要.尋求解決之道n解決外部問題的辦法是將銷售額的5用于電視廣告n聘請一個能夠振興該公司所必備的經(jīng)理班子。1997年聘用了Richard Morris作為執(zhí)行副總裁, 聘用了Jeffery Zonenshine作為公司副總載以及首席信息官n調(diào)查企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP，將財務(wù)、銷售市場和庫存一體化, 使得公司能夠更好的控制和制作可靠的財務(wù)報告。n實施ERP系統(tǒng)可以使公司有一個良好的機會進行業(yè)務(wù)方面的重大改革, n使首席執(zhí)行官Jules Schneider脫離繁重的日常事務(wù)確定解決方法n針對老系統(tǒng)的問題，明確引入全新的ERPn聘用了一家紐約咨詢公司TIS記錄和診斷AERO公司的需

4、求,并幫助該公司準備RFP n發(fā)出RFP, 征求ERP系統(tǒng)的建議書n選用開放式結(jié)構(gòu)的R/3做為ERP的軟件，采用SAP公司推薦的ASAP工程實施規(guī)范。n采用SAP公司鞋業(yè)解決方案APSn篩選SAP有經(jīng)驗的從事鞋業(yè)及相關(guān)行業(yè)的合格人選n舉行了三次R/3的展示會，最終確定采用R/3上的AFS實施過程任務(wù)和時間n1998年3月30日，項目開始實施n聘請TIS公司記錄需求，制作并發(fā)出RFP n初步選定R/3，并演示論證n1998年4月7日，進行了演示n1998年4月14日，第二次演示，不夠成功n1998年4月16日，訪問成功用戶n1998年5月8日，演示成功n項目確立，預(yù)算為320萬美元n開始實施，聘

5、請RAE咨詢公司n項目小組由Richard A Eisner咨詢公司五名工作人員和AERO公司11位工作人員組成，分成6個小組，n1998年7月21日召開項目小組全體成員會議n預(yù)計1999年2月項目投入使用。實施結(jié)果nAFS出了問題, 其中很多新編程代碼從來沒有在生產(chǎn)環(huán)境中被使用過的，而且由于鞋業(yè)的獨特性和復(fù)雜性使得AFS很難開發(fā)出來n盡管咨詢公司的職員對R/3比較有經(jīng)驗，但不熟悉AFSn1999年1月初AERO公司放棄了AFS和R/3，而簽訂了購買JBA的合同放棄R/3項目的表面原由nERP項目要消耗公司的大量資源和資金。而且ERP的實施非常復(fù)雜, 以至于許多公司都證明實施是非常困難的。很多

6、公司都放棄了R/3的實施，如Alcoa,Dell,NecnERP系統(tǒng)將帶來公司組織結(jié)構(gòu)的劇大變化，但該項目成員經(jīng)常出差幾乎不可能同時召開全體會議，這樣造成不能明確成員之間的分岐以及互相的依賴性, 而且也沒有機會進行公司組織結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整放棄R/3項目的表面原由（續(xù)）n由于鞋業(yè)的獨特性和復(fù)雜性使得AFS很難開發(fā)出來，同時AFS包含很多新的從來沒有在生產(chǎn)環(huán)境中被使用過的編程代碼，增加了風(fēng)險 n歷史上，R/3中的AFS盡管被開發(fā)出來，但許多公司試圖實施這個系統(tǒng)時都失敗了，從而被迫轉(zhuǎn)向其他系統(tǒng)小結(jié)n這是一個企業(yè)信息化過程的典型案例n企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人追求高速發(fā)展，對信息系統(tǒng)寄予厚望，但又過分專注業(yè)務(wù)，不能真正

7、參與企業(yè)信息化改造n產(chǎn)品和服務(wù)提供商出于自身利益的考慮，往往會誤導(dǎo)用戶，用戶方需要具備真正的評價能力問題解答概要nAERO公司價值鏈和競爭力分析nERP是解決AERO公司遇到的問題的好方法之一n采用R/3和AFS看來不錯，但。nAERO公司實施R/3項目的組織結(jié)構(gòu)問題和技術(shù)問題nAEROsoles，Eisner，SAP在項目失敗中的責(zé)任。案例分析中用到的術(shù)語n價值鏈n組織、組織結(jié)構(gòu)n傳統(tǒng)式，扁平式n企業(yè)重組和持續(xù)改進nERP：企業(yè)資源計劃nSAP：全球排名第一的ERP產(chǎn)品廠商nR/3： SAP 提供ERP產(chǎn)品，是目前ERP的最流行的開發(fā)平臺，市場占有率達34%。nAFS：（ 鞋業(yè)解決方案）模塊

8、，在R/3平臺上運行。 nASAP ：由SAP建議的快速ERP實施方法。管理技術(shù)術(shù)語計算機技術(shù)術(shù)語AERO公司價值鏈 內(nèi)部后勤系統(tǒng) 倉庫保管 生產(chǎn) 產(chǎn)成品倉儲 外部后勤系統(tǒng) 市場營銷 客戶服務(wù)n儲運系統(tǒng)n生產(chǎn)外包n后勤支撐n統(tǒng)一配銷n定單管理n名店、專賣店服務(wù)管理儲運生產(chǎn)外包統(tǒng)一配銷定單管理銷售服務(wù)內(nèi)外部后勤支撐市場競爭力分析n在運動鞋領(lǐng)域Reebok、Nike占有很大份額，時裝鞋競爭激烈，AERO公司跨兩個領(lǐng)域之間；n盡管有獨到的專利技術(shù)和暢銷品牌，但開始有同行仿造；n行業(yè)增長低迷，消費習(xí)慣隨時可能轉(zhuǎn)向。n由于數(shù)據(jù)不及時，不能對銷售商需求及時相應(yīng)，對消費趨勢進行分析；n由于業(yè)務(wù)系統(tǒng)分散，不能

9、進行統(tǒng)一的儲運采購；邁克爾邁克爾.波特提出的五波特提出的五因素模型因素模型AERO公司的競爭力危機分析公司的競爭力危機分析ERP能解決AERO公司問題n信息系統(tǒng)與內(nèi)在的價值鏈增值過程緊密相連nERP是將TPS、MIS、DSS這些不同層次信息系統(tǒng)功能的結(jié)合，能對企業(yè)資源做高度整合。n但在具體實施規(guī)劃中要有正確的認識n信息系統(tǒng)是實際業(yè)務(wù)系統(tǒng)的跟隨系統(tǒng)n信息系統(tǒng)的實施成功取決于實際管理控制系統(tǒng)的成功n信息技術(shù)帶來的革命使原有管理習(xí)慣和企業(yè)制度受到?jīng)_擊AERO 采用R/3和 AFS的原因nR/3是ERP的主流產(chǎn)品n 開放性：開放式體系結(jié)構(gòu)；適應(yīng)多種操作系統(tǒng)；n 靈活性：幾百個可選擇附加程序；n 專業(yè)性

10、：AFS鞋業(yè)解決方案nSAP是有經(jīng)驗、有聲譽的著名廠商n 實施經(jīng)驗：在許多領(lǐng)域有成功ERP實施的經(jīng)驗n 實施手段：ASAP節(jié)省25-50%的實施時間n 比較優(yōu)勢：在技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面超過同行n經(jīng)過AMR研究所證實采用R/3和 AFS的風(fēng)險n整個ERP軟件實施難度復(fù)雜，風(fēng)險大n消耗大量資金、資源n不僅是一個軟件項目而是一個組織機構(gòu)的變革n需要高層領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的傾心投入n很多公司中途放棄nR/3需要做到跨平臺，還增加了技術(shù)復(fù)雜度nAFS模塊產(chǎn)品成熟度不夠n試圖解決所有鞋業(yè)公司問題，針對性不夠n廠家缺乏開發(fā)動力，用戶財力支持不穩(wěn)定n有許多新代碼，沒有在實際生產(chǎn)過程中實踐過n成功案例大多在歐洲，

11、管理背景不同JBA的對比分析n成功用戶少；n名氣不大。n集中在AS/400小型機單一平臺n本土經(jīng)驗，集中開發(fā)；n開發(fā)商適應(yīng)用戶的積極性高。AERO實施R/3的組織結(jié)構(gòu)問題n項目實施目標不統(tǒng)一nSchneider減少工作負擔(dān)nMorris能有更準確的財務(wù)報表nZonenshine能適應(yīng)未來企業(yè)發(fā)展需要n高層對整個過程參與不足，對BPR過程中組織機構(gòu)需要重大變化估計不足nAERO方項目成員工作不專一，與咨詢公司雖然組成了統(tǒng)一的項目組，但協(xié)作成效不好。n沒有分層、分步實施AERO實施R/3的技術(shù)問題n盲目追求跨平臺nAERO的老系統(tǒng)硬件試圖想集成進來，增加了技術(shù)難度，反而增加了風(fēng)險。n輕信了SAP公

12、司的“成熟經(jīng)驗”介紹，誤以為只需要配置，沒有請計算機軟件公司參與。n沒有事先分析因為需要BPR而導(dǎo)致的數(shù)據(jù)約束依賴關(guān)系和數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)流格式變化。n整個公司使用同一個數(shù)據(jù)庫，系統(tǒng)粘聯(lián)度提高，對老系統(tǒng)數(shù)據(jù)的遷移工作沒有經(jīng)驗；n沒有做很好的價值鏈和業(yè)務(wù)層次分析。預(yù)算分配不合理也是導(dǎo)致失敗原因n預(yù)算分配不合理，軟件部分投入只包含了產(chǎn)品，沒有進一步的開發(fā)預(yù)算n與咨詢公司的采購合同定價方式不合理，采用固定報酬方式，雙方對咨詢費用的價值理解不同。nAERO公司認為，承擔(dān)遠遠高于一般水平的咨詢費用，可以彌補自身不足，咨詢公司可以解決中間過程的問題。n咨詢公司RAE按照合同RFP實施，在遇到用戶方配合上有問題時，沒有更多的動力來促使項目完美。項目失敗的責(zé)任AEROn高層經(jīng)理對項目準備不足；n只投入了人數(shù)，沒有投入人力，致使項目成員不能專心項目任務(wù)，不能按ASAP要求進行實施；n項目費用安排不當(dāng)；項目失敗的責(zé)任RAEn收取高昂的咨詢費，但沒有盡心盡責(zé)n對ERP實施中問題同樣估計不足，沒有事先對高層進行輔導(dǎo)；n沒有調(diào)查了解AFS的發(fā)展背景，及時指出預(yù)算中應(yīng)當(dāng)考慮進一步定制開發(fā)。n對RFP中需求沒有提出相應(yīng)的詳細的BPR和技術(shù)方案；n對項目控制中出現(xiàn)的問題沒有提出改進；項目失敗的責(zé)任SAPn在投標開始階段誤導(dǎo)用戶n隱瞞技術(shù)隱患，大量新代碼沒有實際現(xiàn)場應(yīng)用經(jīng)驗。n在AFS產(chǎn)品開發(fā)階段試圖解決小批量，