企-業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計

1、 企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計主講人 :曹大友 博士一、如何決定薪酬改革（一）如何理解報酬問題工資與報酬 工資是工資單中所包含的實際貨幣數(shù)量; 報酬包括工資、短期或長期性激勵、福利、津貼以及各種無形報酬等報酬=基本工資+短期激勵+長期激勵+福利+津貼如何理解報酬的本質(zhì) 工資并不僅僅意味著錢，同時也是一種關(guān)于人的價值的溝通； 工資也是連接管理層和員工之間的媒介，它向員工表明什么是組織看重的，什么不是組織希望的；個案：一個組織的報酬政策宣言您的報酬不僅包括錢，如工資，同時也包含獎金、激勵、福利如保險、帶薪假期、孩子老人關(guān)心、健康俱樂部服務(wù)、退休投資等。我們的哲學(xué)基于以下原則：1.按照如下原則公正地回

2、報員工對組織的貢獻(xiàn)： 在組織目標(biāo)實現(xiàn)過程中所取得的成果； 組織能夠獲得的成果； 同樣的貢獻(xiàn)在其他組織中所能掙得的收入； 有相同貢獻(xiàn)的其他人在組織中所獲得的收入；2.支持干中學(xué)，以保證組織需求的實現(xiàn)、個人的提高和生涯的發(fā)展；3.積極提高在各團(tuán)隊中的貢獻(xiàn)；4.嚴(yán)格遵守各種法規(guī)；5.保證機(jī)會平等；6.負(fù)責(zé)解釋薪酬的決定過程；7.支持個人之間、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關(guān)系薪酬政策的功能（1）：管理組織的有效方法1.宣揚(yáng)公司的價值觀；2.為經(jīng)理人員利用薪酬制度傳播公司價值觀提供指南；3.顯示勞動成本費用；4.為經(jīng)理人員判斷其在勞動市場競爭優(yōu)勢提供依據(jù)；5.為管理層預(yù)測薪酬方面選擇的結(jié)果提供

3、一個模型；6.用做應(yīng)付法規(guī)爭端的依據(jù)薪酬政策的功能（2）：管理員工的理性方式 公正有效地回報員工的貢獻(xiàn) 避免種種誤解 是與員工談?wù)搱蟪甑闹改?是改善與員工關(guān)系的指南； 便于維持士氣 可以減少員工抱怨 可以回報優(yōu)秀員工 指明努力方向 可以吸引和保留員工 可以提高員工的參與意識有效薪酬制度的基本特征 對內(nèi)公正性 對外競爭性 對個人激勵性 易于管理性（二）薪酬改革的前兆員工對工資的抱怨 誰不想多掙錢？ 沒有人認(rèn)為錢掙夠了 每個人都會認(rèn)為他們的工作負(fù)擔(dān)重，所掙的錢無法回報他們的工作； 如果他們對其他事情不滿意，可能會首先對工資不滿； 給我提工資，否則，我就離開如何看待員工的抱怨 在任何組織中，都容易出

4、現(xiàn)分配不公的抱怨； 組織雖然要永遠(yuǎn)關(guān)注薪酬問題，但是也要慎重： 在對待工資抱怨時，一定要慎重。要研究這些抱怨，分析其中的理由；考慮歷史；考察模式；考慮組織中其他問題；要確認(rèn)，這些問題是真正的工資的問題，而不是其他問題。員工抱怨的調(diào)查方式 現(xiàn)行薪酬政策分析 座談會調(diào)查 個別訪談 問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析個案：座談會調(diào)查提綱個案：問卷調(diào)查方式 人力資源指數(shù)調(diào)查問卷企業(yè)薪酬管理有效性調(diào)查問卷員工抱怨調(diào)查的綜合分析 原因主要有：工作描述不準(zhǔn)確；職位評價不精確；工資調(diào)查不完整；工資策略存在問題；個別經(jīng)理人員錯誤操作等 應(yīng)該仔細(xì)分析原因，發(fā)現(xiàn)問題是個別現(xiàn)象還是普遍現(xiàn)象？是根本性的還是技巧性的？從組織層面發(fā)現(xiàn)薪酬

5、變革的征兆 任何薪酬制度都必須與組織文化特征保持一致，例如，在一個鼓勵團(tuán)隊工作、鼓勵授權(quán)、倡導(dǎo)員工與管理層之間合作的組織中，薪酬制度就必須與這種組織特征保持一致； 相關(guān)管理人員要準(zhǔn)確識別所在組織的價值觀和管理實踐，使您的薪酬政策能夠成為組織成功的保證。薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導(dǎo) 例如：一個組織可能希望培養(yǎng)一批多面手特征的熟練勞動力，以便迅速迅速適應(yīng)新崗位的工作。這種運營策略就要求組織重新進(jìn)行工作描述、減少職位類別和數(shù)量、重新進(jìn)行職位評價、創(chuàng)建寬泛性的工資等、重新建立能力階梯和激勵措施等。獲取什么組織信息 組織為什么存在：目的是什么？如何運行？如何服務(wù)？誰是競爭對手？ 組

6、織目前的運行情況如何：有哪些產(chǎn)品服務(wù)？質(zhì)量和成本如何？組織的財務(wù)、質(zhì)量等如何？ 組織當(dāng)前的目標(biāo)是什么？在考慮組織問題時，可以思考如下問題 您從組織結(jié)構(gòu)圖中可以發(fā)現(xiàn)組織有哪些功能？ 組織功能發(fā)揮得如何？ 在組織功能發(fā)揮方面存在什么問題？ 組織處于什么發(fā)展階段？ 管理層如何看待組織的狀態(tài)？ 是什么因素在促進(jìn)組織的變化？ 如何理解組織的目的？ 影響組織構(gòu)建的因素有哪些？ 管理層如何考慮未來的組織結(jié)構(gòu)？ 誰有權(quán)決定組織設(shè)計的特征？ 如何提升員工的貢獻(xiàn)？如何與薪酬聯(lián)系起來？ 如何同員工溝通組織結(jié)果？ 團(tuán)隊在組織中的影響如何？個案：組織成長階段的變化導(dǎo)致的薪酬改革（三）薪酬變革決策薪酬變革決策應(yīng)該考慮的主

7、要內(nèi)容 內(nèi)部公平性與外部公平性； 固定工資與可變工資； 績效與成員； 職位與個人 平均主義與精英主義 低于市場水平與高于市場水平 貨幣性報酬與非貨幣性報酬 公開與保密 集權(quán)與分權(quán)個案：一家公司薪酬變革原則的決定過程二、工資制度的設(shè)計現(xiàn)代工資制度的基本模式 以職位為基礎(chǔ)的工資制度 以能力為基礎(chǔ)的工資制度（一）、以職位為基礎(chǔ)的工資制度以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度的基本原則崗位工作的貢獻(xiàn)決定了員工對組織貢獻(xiàn)的大小，也決定了他/她在業(yè)績回報中應(yīng)該得到的部分。以職位為基礎(chǔ)的薪酬方案的設(shè)計流程第一步：工作分析與職位描述 工作分析：職位基本信息、職位功能、職責(zé)、任職資格、工作條件、績效要求 工作分析的方法：問卷調(diào)

8、查方法+面談 工作分析的結(jié)果是編制出科學(xué)的職位描述 描述是進(jìn)行職位評價的基本依據(jù)工作分析方法舉例 工作分析問卷 工作分析訪談提綱職位說明書舉例第二步：職位評價 職位評價是評價職位的相對價值還是評價職位的市場價值？ 主要方法有：排列法、等級分類方法、基點法、要素比較法 職位評價的結(jié)果是決定職位的等級方法一：排列法 將評價的職位按照價值依高低次序排列在評價表格中； 具體步驟：第一步：決定要評價的職位；第二步：進(jìn)行工作分析和職位描述；第三步：選擇評價者；第四步：闡釋職位的貢獻(xiàn)和價值；第五步：按照配對比較或者高低方式評價；第六步：合并排列結(jié)果排列法舉例方法二：等級分類法的步驟 決定評價的職位和單元；

9、執(zhí)行工作分析和職位描述； 選擇評價者； 闡釋職位類別； 識別和確定同類職位中的標(biāo)桿性職位； 將其余職位比標(biāo)桿職位進(jìn)行比較并決定等級 形成職位等級表等級分類法舉例等級分類法的分類標(biāo)準(zhǔn) 職位類型、責(zé)任的復(fù)雜性； 履行職位職責(zé)所必須的能力或經(jīng)驗； 職位工作的環(huán)境；方法三：基點法的步驟 決定評價的職位和單元； 進(jìn)行工作分析和職位說明； 選擇可補(bǔ)償性因素； 決定各個因素的權(quán)數(shù)； 準(zhǔn)備評價手冊； 識別和確定標(biāo)桿職位（或者對每個職位進(jìn)行評價）； 應(yīng)用到其余職位基點法舉例（1）因素的確定基點法舉例（2）權(quán)數(shù)與評價使用基點法的注意事項 選擇合理的評價因素； 全面分析因素指標(biāo)； 對指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行準(zhǔn)確解釋； 選

10、擇恰當(dāng)?shù)臋?quán)數(shù)方法四：因素比較法的步驟 決定評價的職位和單元； 進(jìn)行工作分析和職位說明； 選擇可以進(jìn)行比較的關(guān)鍵職位； 調(diào)查關(guān)鍵職位的工資率； 按照比較因素對每個職位的工資率進(jìn)行分解； 將評價結(jié)果應(yīng)用到其余職位并確定其工資標(biāo)準(zhǔn)因素比較法舉例使用因素比較方法時值得思考的問題 如何選擇恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵職位； 如何準(zhǔn)確了解工資率； 如何按照因素對工資率進(jìn)行分解； 在關(guān)鍵職位和其余職位職位間如何比較各項因素的程度差異第三步：工資調(diào)查 工資調(diào)查的目的：1、為制訂薪酬政策提供依據(jù)；2、確定合理的工資水平；3、回答員工、管理者以及相關(guān)方的問題；4、保證信息的連續(xù)性 調(diào)查對象：特定地區(qū)、人員類別、時間的員工的薪酬構(gòu)成

11、和水平； 調(diào)查渠道：直接到相關(guān)單位調(diào)查、咨詢公司、政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會、出版信息；工資調(diào)查的主要方式 電話調(diào)查 問卷調(diào)查工資調(diào)查的困難 工資數(shù)據(jù)保密； 職位名稱和內(nèi)涵不統(tǒng)一； 工資結(jié)構(gòu)不同；（二）、以能力為基礎(chǔ)的工資制度什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度 基礎(chǔ)：員工個人的技能分析或能力分析 評價依據(jù)：個人技能或能力 薪酬確定：技能或能力的相對差異/同種技能或能力的人的市場工資水平 作用：鼓勵員工創(chuàng)新和學(xué)習(xí)以技能為基礎(chǔ)的工資制度 通常適用于藍(lán)領(lǐng)工人； 有利于人員流動、增強(qiáng)內(nèi)部公平性； 技能分析緯度通常有技能的深度和廣度；個案：以技能為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用 四個生產(chǎn)階段：原料處理、混合、裝瓶、包裝；

12、生產(chǎn)團(tuán)隊/一種職位； 每個生產(chǎn)階段作為一個技能區(qū)/每個技能區(qū)有三個能力等級：有限的能力、部分熟練、完全勝任； 任何一個員工先實習(xí)三個月并獲得起薪；然后進(jìn)行技能等級評價并獲得相應(yīng)的證書和提薪； 公司進(jìn)行培訓(xùn)、發(fā)證書； 整個公司體系由12個等級構(gòu)成；每個等級的工資差距相同；達(dá)不到2水平就將被解聘。應(yīng)用以技能為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項 通常采取團(tuán)隊工作模式； 技能等級的劃分要明確； 技能等級的評價過程要透明和公正； 各個等級之間的工資差異要能為員工接受；什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度 就是對員工可衡量的、對公司的業(yè)績有重要作用的技術(shù)、能力和表現(xiàn)所給予的報酬； 是一種有爭議的工資制度； 有三種使用形式：

13、將能力與職位評價結(jié)合，采取寬泛式的職位工資制度；將能力用于職位工資（基本工資）調(diào)整；完全按照能力程度建立工資制度；個案：以能力為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用 一家效益不好的醫(yī)藥公司 取消員工現(xiàn)有的職位頭銜，分成多個團(tuán)隊； 決定對公司成功有重要作用的能力：創(chuàng)造能力、充分利用資源的能力、技術(shù)能力、團(tuán)隊協(xié)作能力、客戶服務(wù)能力，并建立能力評價標(biāo)準(zhǔn)； 將員工發(fā)展過程分為四個階段：學(xué)習(xí)階段、應(yīng)用階段、指導(dǎo)階段和領(lǐng)導(dǎo)階段； 對處于各個階段的每個員工進(jìn)行能力測試并確定其能力程度； 按照發(fā)展階段確定工資幅度； 工資提升取決于每年一次的能力測評；應(yīng)用以能力為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項 結(jié)合公司實際決定應(yīng)用方式； 恰當(dāng)決定公

14、司所倡導(dǎo)的能力因素； 如何科學(xué)地建立能力標(biāo)準(zhǔn)和評價能力狀況；如何決定不同能力層次的工資標(biāo)準(zhǔn)。人力資源管理：未來十年的變化人力資源經(jīng)理面臨著新的時代。這是一個以知識和信息的生產(chǎn)、使用、分配為社會發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長為基礎(chǔ)的時代；這是一個高度信息化，網(wǎng)絡(luò)化的時代；這是一個沒有邊界的世界，所有的工作都需要內(nèi)裝一個全球的理念，不僅經(jīng)營、貿(mào)易在24小時里全面展開，連同文化、連同語言都需要基于全球的認(rèn)識和理解。作為在企業(yè)管理中扮演著越來越重要戰(zhàn)略角色的人力資源管理者，必須前瞻到未來的某些變化，只有在別人還沒有意識到它的存在，而你卻抓住了它律動的脈搏的時候，你才能把握未來，引領(lǐng)未來。 面對靈活的工作環(huán)境工作環(huán)境的

15、靈活性是未來十年企業(yè)管理面對的顯著特征之一。由于網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用，使得辦公變得更加虛擬；只要有網(wǎng)絡(luò)接口，只要能將自己與整個網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通起來，只要你能獲得預(yù)期甚至超過預(yù)期的業(yè)績和成果，原先結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲿r間、工作進(jìn)度變得不怎么重要，盡管人們可能每周仍要工作40個小時。但在工作的時間、地點以及任務(wù)和進(jìn)度安排方面的自主選擇權(quán)，更多地落到了員工的手里，而不是被傳統(tǒng)的冷冰冰的命令體系控制著。人力資源經(jīng)理必須適應(yīng)各種新的變化，因為在未來的人力資源管理過程中，不是讓個性豐富、需求多樣、經(jīng)驗各異的員工來適應(yīng)人力資源經(jīng)理單一的需要，而是人力資源經(jīng)理必須通過積極的工作適應(yīng)不同層面的員工的需求。這包括：在恰當(dāng)?shù)臑槠髽I(yè)提供

16、恰當(dāng)?shù)娜瞬牛辉谛匠牦w制上，應(yīng)該更加重視經(jīng)營之結(jié)果，而不是其他細(xì)枝末節(jié)的地方；在員工管理方面，讓核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空間，而不是把他象鉚釘死定在一個位置。與此同時，人力資源經(jīng)理還要善于運用廣泛的網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造共享，合作的企業(yè)文化，促進(jìn)員工的溝通，讓大家彼此合作，共同分享，共同解決問題，因為在靈活的工作環(huán)境中更利于完滿人性的展開和豐富化，在自己卓越創(chuàng)造與貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上的合作與共享是未來工作模式的主流。 培養(yǎng)全球化的觀念WTO也許是未來十年里人們使用頻率最高的詞語之一，在資金、產(chǎn)品、人員遷移、流動全球化世界里，對于一個企業(yè)來說，勞動力的國際化并不是一個讓人感到驚詫的結(jié)果，不同皮膚的經(jīng)理完

17、全有可能坐在一起討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略；來自于地球不同地點的員工也完全有可能在一起裝配同一輛轎車。因此，對于專門從事人力資源的經(jīng)理來說，必須具有全球化的觀念，必須逐漸培養(yǎng)起對國際經(jīng)營實踐、國際人力資源實踐、國際勞動法規(guī)及習(xí)慣有全面的感知和體認(rèn)，需要更多地關(guān)于其他文化、語言和經(jīng)營的廣泛知識；必須理解別人的文化，同時幫助企業(yè)中的所有人，無論是首席執(zhí)行官，還是生產(chǎn)車間的員工，理解和尊重他人的文化，并促進(jìn)來源不同文化背景的人相互合作，相互幫助。因為，這是企業(yè)能在全球范圍尋找并融入市場的關(guān)鍵。如果你是一個跨國公司的人力資源總監(jiān)，應(yīng)考慮到本地的人才和觀念參與新的創(chuàng)造和本地化的過程。 關(guān)注終生的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)將成為終

18、生的需要，而不僅僅是法國人鮑爾朗格朗的教育理想。而且不僅是企業(yè)，就連員工本身也會日益重視和投資于此，同時，對它也提出了更高的期望和需求。因為大家都開始認(rèn)識到，這個世界變化的如此快，以至于如果3-5年再不充電，自己也會象門外漢一樣。在這個世界里，沒有計算機(jī)操作能力，你就會停滯不前，不能掌握多種語言，你就永遠(yuǎn)只會處于孤立的狀態(tài)之中；在這個世界里，具有廣博的知識和技能可能比單單是一方面專、深的行家更具有競爭力。因此，人力資源經(jīng)理必須重視員工終生的成長，積極地賦于其以智慧和力量，讓他們在高期待下產(chǎn)生積極的結(jié)果。就培訓(xùn)而言，將有更多的視線集中在業(yè)績表現(xiàn)的改善上，在課程內(nèi)容上，人們將開始更多地重視戰(zhàn)略思維

19、、領(lǐng)導(dǎo)能力、解決問題能力、決策能力、技術(shù)能力以及團(tuán)隊合作和知識管理等方面有沒有真正的提高，而不在于僅僅簡單技能上的操練，因為，上述能力的形成將更直接地決定員工本身具有的價值。 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略角色未來十年，人力資源面臨著來自組織更高的要求和期待：(1)在恰當(dāng)?shù)臅r間，為組織選擇，提供恰當(dāng)?shù)娜瞬偶皟洌?2)發(fā)展和提高組織和個人直接經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)的能力；(3)及時地發(fā)現(xiàn)問題，提供綜合的問題解決方案，對有關(guān)人力資源特定問題傳遞專家的咨詢意見等等。這表明，人力資源的角色必須轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略角色，從傳統(tǒng)意義上的行政管理者轉(zhuǎn)變成為企業(yè)經(jīng)營管理者的合作者，為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力提供人力支持。 美國著名石油化工企業(yè)A

20、MOCO的人力資源總監(jiān)Wayne Anderson指出，適應(yīng)未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場競爭的理想人力資源應(yīng)該是用25%的時間著手戰(zhàn)略性人才資源規(guī)劃上，用50%的時間考慮人力資源咨詢和技術(shù)開發(fā)上，還有25%的時間可以進(jìn)行有關(guān)人力資源管理的行政性，事務(wù)性的工作上。然而，目前的情況恰恰相反。大多數(shù)的人力資源經(jīng)理還是把更多更好的精力投放到行政事務(wù)中去，僅有25%的時間在做咨詢上，在人力資源規(guī)劃上的時間則更少，10%的時間顯然不能適應(yīng)未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展對人力資源管理的要求。 人力資源管理必須變革，必須從以行政功能為主的傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)向成為企業(yè)經(jīng)營者的良好的合作伙伴。在公司的最高會議上，人力資源經(jīng)理不僅僅是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者

21、，更應(yīng)該成為制定公司戰(zhàn)略的積極的主要力量，通過他們發(fā)現(xiàn)未來發(fā)展趨向，引導(dǎo)變革，通向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)和其他平行部門提供法規(guī)的，提高組織業(yè)績的建議等。與此同時，人力資源經(jīng)理必須關(guān)注員工，關(guān)注他們的職業(yè)成長。因為，在這個世界中，員工是組織發(fā)展的最可寶貴的資源，必須通過積極的建議，開掘和激發(fā)其內(nèi)部的潛力，為組織做出更大的貢獻(xiàn)。因而，面對未來十年的發(fā)展，人力資源管理者開始發(fā)現(xiàn)了自己新的角色定位，他們已經(jīng)不再是唯唯諾諾，引經(jīng)據(jù)典，照章辦事的執(zhí)行者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是習(xí)慣于對員工進(jìn)行監(jiān)控的警察，他們也開始在公司最高會議上找到了自己發(fā)言的席位，在員工群體也確定了自己的定位，而兩者的共同特征就是開

22、始運用他們的睿智和專才，為組織和員工個人提供引導(dǎo)變革，改善績效，開發(fā)潛力的最可信賴的意見和建議。 正如美國南加利福尼亞大學(xué)有效組織研究中心主任愛德華E 勞勒爾三世指出的那樣，未來的人力資源管理者將是追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者、受動者和主動者 、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經(jīng)理 、實踐者和咨詢顧問 。人力資源中的項目管理一流的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結(jié)構(gòu)，才是一流企業(yè)的基礎(chǔ)，而傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足高新企業(yè)高效運營的要求。 由于高新技術(shù)人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區(qū)：“高新企業(yè)既然是以人為本的企

23、業(yè)，那么，誰擁有了一流的人才，誰就有一流的企業(yè)”。但現(xiàn)代管理理論認(rèn)為：“誰擁有了一流的人力資源結(jié)構(gòu)，誰才有可能成就一流的企業(yè)”。 傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心這是一種呈金字塔形分布的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。公司的經(jīng)營活動按照產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和財務(wù)管理等職能劃分成部門。 職能型組織結(jié)構(gòu)適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“工、管、營”分權(quán)結(jié)構(gòu)，而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期的人力資源管理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入誤區(qū)。 “麻雀雖小，五臟俱全”。根據(jù)這種模式的要求，無論企業(yè)是由幾十人、還是數(shù)百人構(gòu)成，都少不了要設(shè)置總經(jīng)辦、人力資源部、市場部、財務(wù)部和技術(shù)（工程）部。其中，總經(jīng)

24、理分工負(fù)責(zé)人力資源部和財務(wù)部的運營；副總經(jīng)理負(fù)責(zé)市場部運作；總工程師負(fù)責(zé)工程技術(shù)部門的日常工作。當(dāng)市場部爭取到項目訂單后，立刻通過總經(jīng)理協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)給總工程師所轄的工程技術(shù)部門按用戶的要求進(jìn)行需求調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、安裝和調(diào)試，平時“守株待兔”的部門一下子忙亂了套，加班加點做設(shè)計方案、競標(biāo)如遇其他項目投標(biāo)、緊急的售前支持或者售后服務(wù)任務(wù)時，工程技術(shù)部門的技術(shù)支持便難以到位。為此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術(shù)人員儲備。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點是：內(nèi)部溝通困難等級結(jié)構(gòu)使信息溝通、民主決策和解決問題進(jìn)展緩慢；外部反應(yīng)遲鈍等級結(jié)構(gòu)使人們強(qiáng)烈地忠誠于自己的部門，而不是項目或客戶。這種模式顯然不能滿足高新

25、企業(yè)高效運營的要求。 高新企業(yè)：以項目為中心“在當(dāng)今社會，一切都是項目，一切也將成為項目”。美國項目管理專業(yè)人員資格（）認(rèn)證委員會主席·這樣斷言。最近幾年，高新企業(yè)涌現(xiàn)出了與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的、以項目為中心的人力資源組織結(jié)構(gòu)。 這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個大中型項目的要求，把傳統(tǒng)的工程技術(shù)部門分為幾個相應(yīng)的項目組，設(shè)立項目經(jīng)理，并實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。對于各個項目所需的人力資源規(guī)劃和招聘事宜，本著“自下而上”的原則，由項目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請表，其中包括崗位需求、對應(yīng)聘人員的學(xué)歷、專業(yè)、知識結(jié)構(gòu)、工作能力和到崗時間的要求。對骨干人員的招聘，由人力資源部配合項目經(jīng)

26、理共同面試、甄選和完成。同時，公司總經(jīng)理授予項目經(jīng)理辭退項目組員工的權(quán)利。這樣做一方面提高了項目的運作效率，另一方面也減少了總經(jīng)辦、人力資源部和財務(wù)部門的管理工作量和管理人員的總數(shù)，從而真正做到“因事設(shè)崗，因崗用人；精兵簡政，少人高效”，提高了高新企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。 在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。項目從公司的組織中剝離，作為獨立的單元，有自己的企劃人員、管理人員和技術(shù)人員。有些公司對項目的行政管理、財務(wù)、人事及監(jiān)督等方面做了規(guī)定；而有些公司則在項目的責(zé)任范圍內(nèi)給予項目自主權(quán)；還有好多公司采取了介于這兩者之間的做法。各個項目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個

27、項目服務(wù)，專職的項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊擁有完全的人事權(quán)力和行政權(quán)力。由于每個項目團(tuán)隊嚴(yán)格致力于一個項目，所以，項目型組織的設(shè)置完全是為了迅速、有效地對項目目標(biāo)和客戶需要做出反應(yīng)。 目前，世界上高新企業(yè)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，如美國、歐洲、澳大利亞、日本，乃至印度都采用這種組織結(jié)構(gòu)。入世之后，國內(nèi)一些高新企業(yè)為加強(qiáng)國際競爭力，也已經(jīng)開始采用這種組織結(jié)構(gòu)，并直接應(yīng)用于項目的組織管理，收到了一定成效。如某公司在大亞灣核電站的建設(shè)中，運用項目管理組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)使得工程質(zhì)量優(yōu)秀、工期縮短了天，單利息一項就節(jié)約了萬元。從企業(yè)利潤最大化出發(fā)，降低成本是永恒的主題。最近有資料表明，因職工流動導(dǎo)致對新職工的成本支出將是原支

28、出的。雖然試用人員的工資較低，但其管理費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對熟練工的管理，再就是因?qū)ぷ鞑皇煜?，而造成勞動效率的損失。現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)人工成本占生產(chǎn)經(jīng)營成本的比例正在逐年提高，高新技術(shù)企業(yè)已達(dá)，尤其是軟件開發(fā)企業(yè)已超過。如果再因員工的頻繁流動而增加人工成本，那就太得不償失了。 控制人員流動，具體地說就是要解決好兩個問題，一是如何保證企業(yè)盡量少的辭退職工；二是如何盡量減少職工辭職。這需要我們從客觀上營造良好的工作氛圍。 微觀上在實施具體的經(jīng)營管理行為過程中做好兩個管理階段的管理工作，聘用企業(yè)真正所需要的人才，讓員工真正了解企業(yè)。 試用期的管理 一個良好的工作氛圍，是吸引人才的關(guān)鍵一步。但是被吸引住的那些人才均

29、是企業(yè)所需要的嗎？企業(yè)用得了那么多人嗎？這就需要建立一套嚴(yán)格的錄用考查機(jī)制，從被公司吸引住的人才中挑選出真正需要的人才。 （）因事設(shè)崗 設(shè)崗時，應(yīng)對工作量進(jìn)行合理的配置，避免因人設(shè)崗或即使是因事設(shè)崗因沒有安排合理的工作量，產(chǎn)生的人浮于事和人工成本浪費的現(xiàn)象。因事設(shè)崗不會使新招的人無事可做，也不會對現(xiàn)有人員產(chǎn)生危機(jī)感而導(dǎo)致辭職，另謀他路。 （）應(yīng)聘資格的確定與考查 我們要事先認(rèn)真分析需用人崗位的工作職責(zé)，并依此確定一個較全面、合理的應(yīng)聘資格，包括自然條件、經(jīng)驗和能力、性格特性等。 按需選人可使企業(yè)盡快地招到合適的人員，又能保持新聘人員的穩(wěn)定。因為你不會因其力不從心而辭退他；也不會因其大材小用，另

30、謀高就后而辭職。 全面的考查體系是非常重要的，只有這樣才能保證所招人員符合崗位的要求，能夠從事企業(yè)對崗位設(shè)定工作職責(zé)。在考查能力時，最重要的是杜絕一人決策，避免選人不當(dāng)用錯人，而辭退職工。 性格特性要求是完成工作的一個補(bǔ)充條件，某種情況下，可能是很重要的條件。 在具體的操作中，常將上述三個方面的考查按內(nèi)容分別采用筆試、面試、情景模擬的形式，按招聘級別的不同分別采用輪流公開競聘、民主評審、多種考評相結(jié)合及分別面試、分別測評、共同決策兩種方式。前者適用于中高層管理人員和重要崗位的人員，后者適用于一般職員。 （）工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn) 初選者雖然基本滿足了應(yīng)聘資格，但他還需要工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)把

31、每位新員工均當(dāng)成公司的財富，詳細(xì)地向他們介紹各方面的情況，讓其產(chǎn)生被重視感，縮短其適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)入角色的時間，盡早為企業(yè)創(chuàng)造效益。 詳細(xì)地介紹企業(yè)情況，就是向初選者“注射疫苗”。使人體產(chǎn)生一種對“疾病”的抵抗力。 （）合理利用試用期 試用期，用人單位應(yīng)有意識的為全面考查新聘用人員而科學(xué)的安排其工作，以真正了解他們的工作能力、合作精神、品行、人生觀等，從而提高試用期限的運用效果，避免轉(zhuǎn)正后不能勝任工作而被辭退。 （）轉(zhuǎn)正考評 對試用人員的轉(zhuǎn)正考評也應(yīng)嚴(yán)格、全面、客觀地進(jìn)行，確保正式聘用人員是企業(yè)真正需要的人員。 招聘工作中還有一項了解應(yīng)聘人員應(yīng)聘目的任務(wù)，對到企業(yè)工作心存疑慮的人員應(yīng)認(rèn)真對待，詳細(xì)

32、了解其調(diào)動工作的頻次及其真實原因，以確定招聘的每一個人都有在企業(yè)長期工作的愿望，從而降低企業(yè)的人員流動率以降低企業(yè)的人工成本。 公正、合理的考評與獎懲 通過考評可以了解到企業(yè)所聘人員是否能夠勝任本職工作及其工作效績。下面就能夠嚴(yán)重影響職工工作情緒、可能產(chǎn)生離職之意的幾個方面進(jìn)行一下討論。 （）目標(biāo)管理 目標(biāo)管理又叫，是當(dāng)前制定工作計劃、考核工作成績較有效的方法之一。它最主要的優(yōu)點表現(xiàn)在互動性上，管理者與具體操作者共同制定工作目標(biāo)和工作計劃，能大大提高員工的主動性。 （）考評方式學(xué)術(shù)界對考評方法已基本有所共識，就是數(shù)量考核與度考核相結(jié)合的方式。但是雖然度考核是周邊調(diào)查，但考評人，勢必會有憑感覺打

33、分的項目，這就不合理、不公正。在實踐中我們采用個人述職與度調(diào)查相結(jié)合的方法，效果甚佳。 （）獎懲標(biāo)準(zhǔn)的制定 超額完成工作計劃就應(yīng)當(dāng)獎，沒有完成任務(wù)就要考慮是否罰。為什么沒有完成任務(wù)就要考慮是否罰呢？而不是一定就罰呢？這又是一個能否留住員工的關(guān)鍵。完不成工作任務(wù)共有三種情況：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。外界不可抗力還包括公司內(nèi)不可抗力和公司外不可抗力兩種。如果獎懲制度不合理，誰又能保證企業(yè)沒有與“倒霉”的高素質(zhì)人才失之交臂呢？ 最后，培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃制度也是留住員工的一個關(guān)鍵因素?！净匾舯凇咳耸陆?jīng)理應(yīng)搜集哪些情報？作為一名優(yōu)秀的人事經(jīng)理，為了找出員工跳槽或

34、接受工作的原因，應(yīng)該不斷進(jìn)行市場調(diào)查及搜集情報。在準(zhǔn)確了解競爭對手在做些什么之后，可以制定一套應(yīng)對策略，包括為部門經(jīng)理提供比較待遇清單，讓他們知道競爭對手為求職者可能提供的待遇。當(dāng)他們與求職者面談時，可以提高待遇直至將優(yōu)秀的人才挖到手。搜集哪些情報競爭對手的有價值情報，包括策略、計劃、工作方法及人員資料。這些信息能使我們在其下一次的招聘活動開展之前進(jìn)行人才招聘，更好地對抗對方。招聘方面的情報通常是：最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請？若求職者不來我們公司求職，他們會轉(zhuǎn)向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？我們公司在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一

35、些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？ 怎樣搜集情報最常用方法是當(dāng)求職者來公司上班的第一天起，采用小組或直接一對一的方式與他們進(jìn)行面談，在求職者辭職三至六個月之后，對他們離職后的情況進(jìn)行追蹤。如在求職者上班的第一天，招聘人員與他們面談，可以詢問一些簡單的問題，例如：來本公司前，你在別的公司干過什么工作？在你以前任職的公司里，誰的表現(xiàn)非常突出？你能否說服他來本公司工作？你為什么要離開上一個工作崗位？在你以前的公司里，促使人們離開公司的不良因素是什么？我們招聘期間，哪些方面使你對本公司產(chǎn)生興趣或使你不喜歡本公司？你能將本公司的特點列舉出來嗎？你的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱點是什么？ 其它

36、情報也很重要你還可以向新員工搜集其它有價值的情報。這類情報包括：幫助我們了解如何激發(fā)你的積極性及充分發(fā)揮你的能力？在招聘期間我們哪方面令你失望？希望在我們公司任職多久，你的下一份工作是什么？此外，在三個月之后，還可以詢問其最初階段的感受，并詢問他們是否后悔離開以前的公司。 與 美國西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對，校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項計劃。教授們?yōu)槭裁磿磳δ?？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什么校方又會如此尊重教授們的意見呢？原來，與美國教授平均工資水平相比，華

37、盛頓大學(xué)教授的工資一般要低20左右。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報酬的教職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山海倫火山。 他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C(jī)會，被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)系的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。這表明，華盛頓大學(xué)教授的工資，80是以貨幣形式支付的，20是由良好的自然環(huán)境補(bǔ)償?shù)?。如果因為修建體育館而破壞了這種景觀，就意味著工資降低了20的程度，教授們就會流向其它大學(xué)?？梢灶A(yù)見，學(xué)校就不能以原來的貨幣工資水平聘到同樣水平的教

38、授了。由此可見，美麗的景色也是一種無形財富，它起到了吸引和留住人才的作用。 我們可否利用“雷尼爾效應(yīng)”呢？美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住華盛頓大學(xué)的教授們，同樣的道理，我們的企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光”來吸引和留住人才。當(dāng)然，這里的“美麗的風(fēng)光”不僅是自然界的風(fēng)光，同樣包含著良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍。良好的人際關(guān)系有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團(tuán)隊精神和力量。納爾遜女士是美國卡爾松旅游公司的總裁，以魅力和智慧領(lǐng)導(dǎo)著其公司。該公司規(guī)定：公司的員工有為期一周的帶薪休假；公司對好的建議、出色的工作給予鼓勵。納爾遜女士堅定不移地信守諾言使她獲得了美譽(yù)，員工欣賞她的企業(yè)是因

39、為她的企業(yè)不只是追求利潤，而且很關(guān)心自己的員工。像納爾遜這樣出色的企業(yè)家都明白，健康向上的企業(yè)文化將成為公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵；如果公司沒有一種屬于自己的文化氛圍，營造一個“企業(yè)為我家”的軟環(huán)境，就根本無法將人才凝聚在一起。良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍是企業(yè)文化重要的內(nèi)涵的體現(xiàn)，而通過始終愛護(hù)人、尊重人，承認(rèn)人們的勞動和做出的成績，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理，并切實為他們提供各種必要的保障，增強(qiáng)他們的認(rèn)同感、歸屬感和忠誠心，讓他們毫無怨言地努力與奉獻(xiàn)，才是抓住企業(yè)文化建設(shè)的“本”，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。 薪酬設(shè)計的原則和方

40、式傳統(tǒng)薪酬設(shè)計的原則有：公平性、適度性、安全性、認(rèn)可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等原則?？傮w來說更多關(guān)注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，但是隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)實踐以及管理原則中更多需要的團(tuán)隊合作，事業(yè)的成功更多的是依賴團(tuán)隊的合作，而不僅僅是個人十分有限的作用，所以有必要建立基于團(tuán)隊的獎勵而非個人的獎勵機(jī)制。同時需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報酬和隱性報酬等員工內(nèi)在的心理需求。 薪酬設(shè)計的團(tuán)隊原則在國內(nèi)的一家著

41、名的高科技通信企業(yè)中，長期以來并沒有為銷售人員提供提成的獎勵，而是團(tuán)隊的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這個企業(yè)的領(lǐng)先市場地位。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團(tuán)隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團(tuán)隊協(xié)作，自己也才能獲益。盡管從激勵效果來看，獎勵團(tuán)隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團(tuán)隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團(tuán)隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎

42、勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團(tuán)隊。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金，根據(jù)團(tuán)隊目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎勵。酬設(shè)計的隱性報酬原則從宏觀角度而言，報酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢報酬和非金錢獎勵(直接報酬和間接報酬、物質(zhì)報酬和心理報酬)。金錢報酬屬于有形的外在報酬主要包括：直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構(gòu)成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內(nèi)容組成。非金錢獎勵屬于內(nèi)在的附加報酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞

43、，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細(xì)分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機(jī)會等等；而社會性獎勵由地位象征、表揚(yáng)肯定、榮譽(yù)、成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的激勵方式。外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久，處理的不好，會產(chǎn)生適得其反的反作用；而內(nèi)在的心理激勵，雖然激勵過程需要較長的時間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。對于高層次的人才和知識型的員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了

44、對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。薪酬目標(biāo)設(shè)計的雙贏模式個人與組織都有其特定的目標(biāo)指向。個人參與某個組織是為了實現(xiàn)自己的目標(biāo)，而組織目標(biāo)的形成必然壓制個人目標(biāo)的實現(xiàn)。就薪酬而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標(biāo)。作為員工為了實現(xiàn)自己的價值就希望通過獲取高的報酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。結(jié)果，兩個薪酬目標(biāo)之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵員工更不能換回高的回報，而員工的愿望和目標(biāo)同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。造成企業(yè)對員工不滿，員工對企業(yè)抱

45、怨的局面。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結(jié)合點。很多外國公司嘗試讓員工參與企業(yè)薪酬制度的設(shè)計和管理，結(jié)果令他們發(fā)現(xiàn)了很多意想不到的好處。讓員工參與薪酬設(shè)計的顯著優(yōu)點是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設(shè)計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時，企業(yè)的投入達(dá)到最有效和最優(yōu)化。讓員工參與薪酬設(shè)計還有很多其他隱含的優(yōu)點，這些對于企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。1.增強(qiáng)團(tuán)隊觀念 員工如果能夠參加薪酬設(shè)計，在心理上就會感到自己是整個企業(yè)管理團(tuán)隊的一員，而不是一個單純的被管理者。從而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物

46、的意識。會努力為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。2.增強(qiáng)對企業(yè)和管理層的信任度 許多公司采取的是保密工資制度，薪酬發(fā)放是不公開的，員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們對于自己所獲得的報酬和對企業(yè)的貢獻(xiàn)之間沒有比較的可能，同時，與別人的比較也不可能進(jìn)行，企業(yè)付出的薪酬是否公平讓員工感到疑惑和懷疑。這種封閉式制度難以給人平等的感覺，員工對于管理層的信任度降低。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增加上下層之間的信任感。3.完善薪酬制度 員工在參與制度設(shè)計的過程中，可以針對企業(yè)報酬政策及目的和管理層進(jìn)行必要的溝通。一方面可以促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來，企

47、業(yè)針對不足的地方有的放矢的改進(jìn)和完善，構(gòu)建一個有效的全面的薪資系統(tǒng)。員工參與薪酬設(shè)計的方式薪酬制度作為驅(qū)動公司戰(zhàn)略的工具之一，擔(dān)負(fù)著引導(dǎo)員工行為方式符合公司戰(zhàn)略需要和融合于企業(yè)文化中的職責(zé)。企業(yè)可以建立薪酬制訂團(tuán)隊，對于成員的選擇要注意不同部門，不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，如果是柔性障礙(人為因素的考評不公正等)就完善其他的配套制度。并通過溝通和調(diào)查確定員工能夠認(rèn)同的合理工資的內(nèi)容構(gòu)

48、成。結(jié)合外部市場的研究，制定員工可以接受的在企業(yè)內(nèi)的絕對工資數(shù)，這一工資數(shù)和同類企業(yè)員工工資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和預(yù)期。勞動報酬是基于人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡后得到的公允的勞動力價值。最佳的絕對公平的薪酬制度是不可能存在的，全體員工都能滿意的理想薪酬制度也是沒有的，現(xiàn)代企業(yè)所要建立的是一種基于大多數(shù)員工滿意又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度。視窗通用汽車公司薪酬計劃 關(guān)于普通員工的激勵一、工資的組成 直接工資薪酬的最大部分（占全部補(bǔ)償?shù)乃姆种┗竟べY/增加的工資歸并認(rèn)可的報酬加班補(bǔ)貼 浮動工資與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系 福利向雇主提出保護(hù)和未來（退休后）安全方面的要求二、浮動

49、工資變化的歷程 利潤分享以基準(zhǔn)價格計算的利潤分享總額（1982至1995年） 浮動工資現(xiàn)金工資的一定比例（1996年）現(xiàn)金工資的一定比例，引入股票期權(quán) （1997、1998年） 增強(qiáng)浮動工資（1999年）與公司績效水平相聯(lián)系的工資百分比可用現(xiàn)金和股票期權(quán)傳遞的1、什么要增強(qiáng)浮動工資 與市場趨勢保持一致 重視高管隊伍，并對員工進(jìn)行分類 更加重視成功和對經(jīng)營的衡量在理解和滿足特定經(jīng)營目標(biāo)前提下，支持員工的利益2、增強(qiáng)浮動工資的重點 浮動工資機(jī)會增加機(jī)會與責(zé)任水平相聯(lián)系機(jī)會被表示為基本工資的更大比例尚未揭示的支付機(jī)會 現(xiàn)金和股票期權(quán)的同時使用現(xiàn)金和每年承認(rèn)的期權(quán)數(shù)量的混合將在經(jīng)營結(jié)果的基礎(chǔ)上變化 全

50、球經(jīng)營績效衡量尺度和目標(biāo)與高管人員一樣50%的凈收入和50%的凈資產(chǎn)報酬率3、 一個支付的例子 第級的員工，基本工資為65000美元 目標(biāo)機(jī)會為：65000×4%=$2600 經(jīng)營業(yè)績結(jié)果為：凈收入：100 凈資產(chǎn)報酬率：80三、挑戰(zhàn) 期權(quán)的擴(kuò)展擴(kuò)大了美國和加拿大之外的員工人數(shù) 通過激勵計劃，更加關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和消除競爭差距 增強(qiáng)績效過程和同支付面的聯(lián)系如何使用薪資調(diào)查報告企業(yè)通過薪資調(diào)查，可以獲得一套完整的薪資福利的統(tǒng)計數(shù)據(jù)薪資調(diào)查報告。規(guī)范的薪資調(diào)查報告包括以下兩個主要內(nèi)容：基本資料概述（其中包括所調(diào)查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據(jù)、人事聘用制度、薪資福利保險政策）；職位薪資水平（包括所調(diào)查的每個

51、職位的數(shù)量及簡要職位說明、薪資范圍即薪資最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來體現(xiàn)的薪金數(shù)額）。 企業(yè)在進(jìn)行薪資管理時，如能科學(xué)地使用薪資報告中的數(shù)據(jù)，就可以最大限度地發(fā)揮薪資調(diào)查報告的效用，使企業(yè)的人事成本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，否則，將會事倍而功半?？偟膩碚f，要從這樣幾方面把握對薪資報告的利用：     計算薪資總額標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)計算薪資總額的主要依據(jù)是自己企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現(xiàn)行的市場行情，薪資調(diào)查的目的就是幫助企業(yè)了解本地區(qū)勞動力市場中、特別是同行業(yè)中的普遍的薪資行情。企業(yè)在制定薪資總額標(biāo)準(zhǔn)時，可以參照薪資報告中當(dāng)前本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)指標(biāo)

52、，如平均薪資總額、平均薪資水平和職位薪資信息等，與企業(yè)實際支付能力以及員工基本生活費用狀況相結(jié)合綜合考慮。同時兼顧企業(yè)與雇員的利益，最后確定出一個合理而明智的薪資總額標(biāo)準(zhǔn)。     制定薪資政策企業(yè)薪資政策的內(nèi)容涉及薪資體系、薪資結(jié)構(gòu)、福利和保險政策。薪資調(diào)查報告可以清楚地顯示目前本地區(qū)不同性質(zhì)的企業(yè)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪資政策。如，有薪資調(diào)查報告表明，當(dāng)前市場中通行的薪資體系有年工資體系、職務(wù)工資體系和職務(wù)職能工資體系。薪資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化傾向，有基本工資獎金福利業(yè)績提成，還有基本工資獎金福利內(nèi)部股權(quán)，等等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的基本管理模式、行業(yè)經(jīng)營特點

53、以及企業(yè)發(fā)展需要，定性地確立最適合自己企業(yè)的薪資政策體系。    企業(yè)利用薪資調(diào)查報告制定職位薪資方案時，要同時參考報告提供的各職位的平均薪資水平和所有的職位說明書，再結(jié)合本企業(yè)各職位實際工作特點、任職人員狀況和企業(yè)對不同職位的需求程度區(qū)別對待。例如，一份薪資調(diào)查報告的數(shù)據(jù)顯示，所調(diào)查三資企業(yè)財務(wù)經(jīng)理的平均月薪資是元人民幣，其中最高水平是元，最低為元。同時，薪資調(diào)查報告所附的“職位說明書”中對財務(wù)經(jīng)理的主要工作職責(zé)描述如下：“負(fù)責(zé)公司財務(wù)監(jiān)控、財務(wù)管理和會計核算制度的建立和完善；負(fù)責(zé)財務(wù)部工作管理計劃的制定、推行、指導(dǎo)和監(jiān)督；處理財務(wù)部內(nèi)部重大問題；考核、指導(dǎo)和培

54、訓(xùn)財務(wù)部工作人員”，任職要求是“財會專業(yè)本科以上學(xué)歷，相關(guān)工作經(jīng)歷年以上”，由此，企業(yè)在制定財務(wù)經(jīng)理的職位薪資時，要具體考慮本企業(yè)該職位的實際工作內(nèi)容如何，該職位在企業(yè)的重要程度，以及該職位任職人員的實際工作能力、資歷和學(xué)歷，這樣再參考元的標(biāo)準(zhǔn)來浮動，使薪資體系真正具有公平性和競爭力，幫助企業(yè)吸引人、激勵人和留住人。企業(yè)的薪酬體系對企業(yè)的發(fā)展意義重大，其參考依據(jù)必須是客觀準(zhǔn)確的，所以，薪資調(diào)查應(yīng)當(dāng)在嚴(yán)密而科學(xué)的體系中進(jìn)行，它必須由專業(yè)調(diào)查咨詢機(jī)構(gòu)來組織并實施。紹興市經(jīng)營管理者人才資源開發(fā)中心具備薪資調(diào)查系統(tǒng)，可以為企事業(yè)服務(wù)。培養(yǎng)員工正確心態(tài)上司和下屬最大的分別是什么？薪水、權(quán)力或者職銜？都不

55、是，答案是心態(tài)。有一個故事，有一天，老板和兩名員工一起下班，看見一名小孩坐在人行道上放聲大哭，老板若無其事地走過，兩名員工卻走向小孩想安慰他，最后小孩的母親走過來將他接回去，并向兩名員工致歉。老板并非冷漠無情，而是他看穿了小孩耍賴的目的，是要引起途人的注意，令母親感到尷尬為難。兩位員工主動慰問，因他們認(rèn)為小孩是需要幫助的弱者，他們低估了小孩的智慧，結(jié)果中了小孩的詭計，令小孩母親屈服，被迫走回來接他。小孩最終成了勝利者，兩名員工只是他的棋子。這個故事，可以反映上司和下屬在心態(tài)上的分別。了解問題的癥結(jié)所在，上司就應(yīng)嘗試改變員工的心態(tài)。大多數(shù)員工（尤其是年輕的）都有“凈賺薪水”的心態(tài)，認(rèn)為“你給多少錢，我就出幾分力”是理所當(dāng)然、各不拖欠，這是因為他們涉世未深，未能看到事業(yè)前景，所以才以金錢來衡量工作價值。上司可以嘗試下放權(quán)力，從旁指導(dǎo)員工