供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制培訓(xùn)教材

1、供應(yīng)鏈企業(yè)績效供應(yīng)鏈企業(yè)績效 評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制一、現(xiàn)行企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)一、現(xiàn)行企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)現(xiàn)行企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財(cái)務(wù)結(jié)果，在時(shí)間上略為滯后，不能反映供應(yīng)鏈動態(tài)運(yùn)營情況?，F(xiàn)行企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)主要評價(jià)企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評價(jià)，更不能科學(xué)、客觀地評價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況?，F(xiàn)行企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)不能對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評價(jià)和分析，而是側(cè)重于事后分析，因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)，偏差已成為事實(shí)，其危害和損失已經(jīng)造成，并且往往很難補(bǔ)償。第一節(jié)第一節(jié) 供應(yīng)鏈績效評價(jià)特點(diǎn)及原則供應(yīng)鏈績效評價(jià)特點(diǎn)及原則二、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)二、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指

2、標(biāo)的特點(diǎn) 根據(jù)供應(yīng)鏈管理運(yùn)行機(jī)制的基本特征和要達(dá)到的目的，供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營狀況以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系，而不是孤獨(dú)地評價(jià)某一供應(yīng)商的運(yùn)營情況。 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價(jià)指標(biāo)。三、供應(yīng)鏈績效評價(jià)應(yīng)遵循的原則三、供應(yīng)鏈績效評價(jià)應(yīng)遵循的原則1.應(yīng)突出重點(diǎn)，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析。2.應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。3.評價(jià)指標(biāo)要能反映整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況，而不是僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營情況。4.應(yīng)盡可能采用實(shí)時(shí)分析與評價(jià)的方法，要把績效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實(shí)時(shí)運(yùn)營的信息上去，因?yàn)檫@要比僅做事后分析要有價(jià)值得多。5.在衡

3、量供應(yīng)鏈績效時(shí)，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價(jià)指標(biāo)，把評價(jià)的對象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。四、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的作用四、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的作用1.用于對整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評價(jià)2.用于對供應(yīng)鏈上各個(gè)成員企業(yè)做出評價(jià)3.用于對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價(jià)4.對企業(yè)的激勵(lì)的作用五、供應(yīng)鏈績效評價(jià)特點(diǎn)及原則五、供應(yīng)鏈績效評價(jià)特點(diǎn)及原則1.較之傳統(tǒng)的績效評價(jià)，供應(yīng)鏈評價(jià)指標(biāo)更為集成化，這種方法使企業(yè)能更好地從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度分析問題，而不單獨(dú)從一個(gè)企業(yè)自身分析，從而反映整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。2.供應(yīng)鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強(qiáng)績效管理的前饋性。3.績效評價(jià)除了對

4、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的基本評價(jià)之外，還把注意力放在外部鏈的測控上，以保證內(nèi)外在績效上達(dá)到一致。4.非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)并重，關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)之間的有效傳遞。5.供應(yīng)鏈績效評價(jià)系統(tǒng)注重指標(biāo)之間的平衡。示例：供應(yīng)鏈管理在IT方面的支出圖1 SCM在IT方面的支出比例第二節(jié)第二節(jié) 績效評價(jià)理論績效評價(jià)理論一、供應(yīng)鏈管理思想對績效評價(jià)的沖擊一、供應(yīng)鏈管理思想對績效評價(jià)的沖擊 供應(yīng)鏈管理下的績效評價(jià)具有了新的特征：1.較之傳統(tǒng)的績效評價(jià)，供應(yīng)鏈評價(jià)指標(biāo)更為集成化。2.供應(yīng)鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強(qiáng)績效管理的前饋性。3.績效評價(jià)在除去了對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的基本評價(jià)之外，更多

5、的把注意力放在外部鏈的測控，以保證內(nèi)外在績效上達(dá)到一致。4.并重非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)之間的有效傳遞。5.供應(yīng)鏈績效評價(jià)系統(tǒng)注重指標(biāo)之間的平衡。二、二、 供應(yīng)鏈績效評價(jià)的一般方法供應(yīng)鏈績效評價(jià)的一般方法 （一） ROF（Resources，Output， Flexibility）法 （二）SCOR（Supply Chain Operations Reference，供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型） （三）ABC (Activity-Based Costing，基于作業(yè)的成本法)三、三、 供應(yīng)鏈績效評價(jià)側(cè)重面供應(yīng)鏈績效評價(jià)側(cè)重面 （一）供應(yīng)鏈組織的角度1.

6、柔性2. 集成度3. 協(xié)調(diào)性 4. 簡潔性5. 穩(wěn)定性 （二）供應(yīng)鏈采購供應(yīng)角度1. 提前期的評價(jià)2. 柔性的評價(jià) 3. 魯棒性的評價(jià)4. 成本的評價(jià) （三）供應(yīng)鏈物流角度評價(jià)1. 物流速度指標(biāo)2. 物流的可變性3. 物流的可視性 第三節(jié)第三節(jié) 供應(yīng)鏈績效評價(jià)框架體系供應(yīng)鏈績效評價(jià)框架體系 一、一、 現(xiàn)有供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系評述現(xiàn)有供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系評述 現(xiàn)有評價(jià)體系對供應(yīng)鏈的績效的各個(gè)方面進(jìn)行了測評，并給出了相關(guān)的評價(jià)指標(biāo)。但是由于研究的角度和目的不同，供應(yīng)鏈評價(jià)的側(cè)重和方面也各有不同，總體而言缺乏對于供應(yīng)鏈績效的整體把握。二、供應(yīng)鏈績效評價(jià)的目的二、供應(yīng)鏈績效評價(jià)的目的 實(shí)施供應(yīng)鏈運(yùn)作的目標(biāo)

7、有： 1.時(shí)間壓縮 2.提高柔性3.減少浪費(fèi) 4.資本利潤 三、影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力三、影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力1.行業(yè)特征 2.競爭者 3.技術(shù)4.客戶 5.經(jīng)濟(jì)以及社會環(huán)境 四、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力四、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力1.流程機(jī)制2.合作伙伴3.組織結(jié)構(gòu)4.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略5.企 業(yè) 在 供 應(yīng) 鏈 中 的 上 、 下 游 的 位 置（position of supply chain）五、績效評價(jià)選擇的原則及方法五、績效評價(jià)選擇的原則及方法 供應(yīng)鏈績效評價(jià)的選擇原則: 1.供應(yīng)鏈績效評價(jià)必須直接與供應(yīng)鏈績效戰(zhàn)略相一致，同時(shí)也要和各公司的戰(zhàn)略相容。2.必須考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)，而

8、且特別強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)在評價(jià)中的主要地位。3.績效評價(jià)指標(biāo)應(yīng)該易于用于基準(zhǔn)的制定。4.績效標(biāo)準(zhǔn)必須處于評價(jià)單位的直接控制之下。 5.績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單易行，能夠給出準(zhǔn)確的目標(biāo)和計(jì)算方式。6.績效指標(biāo)能夠提供及時(shí)的反饋，同時(shí)考慮到前饋信息的重要性。7.績效指標(biāo)能夠激勵(lì)組織進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，而不只是監(jiān)控。 8.相對比例指標(biāo)要優(yōu)于絕對指標(biāo)，客觀指標(biāo)要優(yōu)于主觀指標(biāo)。9.各個(gè)指標(biāo)之間能夠反映彼此的因果關(guān)系，減少彼此的相互沖突和抵觸?？冃гu價(jià)選擇方法:1.以功能型評價(jià)為基礎(chǔ)2.包含基于流程的企業(yè)級的績效評價(jià)3.建立跨企業(yè)的評價(jià)指標(biāo) 六、平衡供應(yīng)鏈記分法評價(jià)的角度及其六、平衡供應(yīng)鏈記分法評價(jià)的角度及其指標(biāo)指標(biāo)（一

9、）平衡記分法概述（一）平衡記分法概述 （Balanced SCM Scorecards，簡稱BSC-SC）（二）平衡供應(yīng)鏈記分法四個(gè)評價(jià)角度（二）平衡供應(yīng)鏈記分法四個(gè)評價(jià)角度1. 客戶方面1) 供應(yīng)鏈訂單完成的總循環(huán)期2) 客戶保有率3) 客戶對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認(rèn)同4) 客戶價(jià)值5) 客戶銷售增長以及利潤2.供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作方面1)產(chǎn)品改良、創(chuàng)新過程評測2)經(jīng)營過程評測 3.未來發(fā)展性方面 供應(yīng)鏈未來發(fā)展性直接關(guān)系到供應(yīng)鏈的價(jià)值。嚴(yán)峻的全球競爭要求供應(yīng)鏈必須不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新，發(fā)掘整合供應(yīng)鏈內(nèi)部和外部的資源，提高現(xiàn)有流程、產(chǎn)品服務(wù)和開發(fā)新產(chǎn)品的能力。 4.財(cái)務(wù)價(jià)值方面1)供應(yīng)鏈資本收益率 2)現(xiàn)金

10、周轉(zhuǎn)率3)供應(yīng)鏈總庫存成本4)供應(yīng)鏈的庫存天數(shù)（三）（三）BSC-SC績效測量的因果關(guān)系績效測量的因果關(guān)系 在平衡的思想前提下，必須加強(qiáng)信息流、物流以及資金流的順暢，簡化供應(yīng)鏈決策過程，試圖在供應(yīng)鏈的平臺下建立有效的協(xié)同計(jì)劃，減少非增值活動，重點(diǎn)在于建立和維持強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，供應(yīng)商不再只是機(jī)械的適應(yīng)買方的要求，而是具有互動的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略關(guān)系?？蛻舴矫娴挠绊懸呀?jīng)深入到管理的內(nèi)核，必須在集成的基礎(chǔ)上將客戶的要求反映到管理的各個(gè)層面，這樣客戶源才能不斷的擴(kuò)大。第四節(jié)、供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系的建立第四節(jié)、供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系的建立 一、一、 供應(yīng)鏈績效實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)供應(yīng)鏈績效實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)技術(shù)層面組織層面 二、績

11、效評價(jià)體系的建立二、績效評價(jià)體系的建立 將績效評價(jià)體系建立于供應(yīng)鏈的基于流程的過程當(dāng)中，使得評價(jià)體系在各自的流程范圍內(nèi)發(fā)揮作用?？冃гu價(jià)體系本身就是一個(gè)收集、整合、交流資料的一個(gè)過程和準(zhǔn)則。它整合供應(yīng)鏈關(guān)鍵的績效方面，有效的分析問題，并將這種分析結(jié)果指導(dǎo)實(shí)際的運(yùn)作。三、供應(yīng)鏈績效改進(jìn)策略三、供應(yīng)鏈績效改進(jìn)策略 供應(yīng)鏈績效的改進(jìn)策略則是要從下面的幾個(gè)方面進(jìn)行：供應(yīng)鏈流程的遍歷 供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系建立供應(yīng)鏈績效的改進(jìn)框架的設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈流程的績效管理四、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系四、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系表1 供應(yīng)鏈競爭能力 用戶集成用戶集成內(nèi)部整合內(nèi)部整合物料物料/服務(wù)服務(wù)供應(yīng)商整合供應(yīng)商整合技術(shù)與計(jì)技

12、術(shù)與計(jì)劃劃測評測評關(guān)系整合關(guān)系整合分割深度交叉職能的統(tǒng)一戰(zhàn)略聯(lián)盟信息管理職能評價(jià)角色專門化相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作重點(diǎn)內(nèi)部溝通基于活動和總成本方法指南響應(yīng)性簡單化財(cái)務(wù)聯(lián)系連通性全面測量信息共享柔性服從供應(yīng)商管理合作預(yù)測與計(jì)劃財(cái)務(wù)效果風(fēng)險(xiǎn)共享結(jié)構(gòu)適應(yīng)性供應(yīng)鏈績效測量模型供應(yīng)鏈績效測量模型 1.對供應(yīng)鏈全面績效測量用戶服務(wù)資產(chǎn)管理成本管理運(yùn)作質(zhì)量管理生產(chǎn)力供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈圖2 全面績效測量圖3 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標(biāo)2.供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標(biāo)圖4 供應(yīng)鏈的投資收益與績效3.供應(yīng)鏈的投資收益與績效表2 績效矩陣用戶服務(wù)用戶服務(wù)成本管理成本管理運(yùn)作質(zhì)量運(yùn)作質(zhì)量生產(chǎn)率生產(chǎn)率資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理用戶滿意度物流成本交貨可

13、靠性信息系統(tǒng)支持庫存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品柔性響應(yīng)性完成訂單的能力資產(chǎn)回報(bào)率交貨速度訂單柔性先進(jìn)的發(fā)運(yùn)通知系統(tǒng)交貨柔性表3 企業(yè)績效與供應(yīng)鏈競爭力關(guān)系分析績績 效效 因因 素素相關(guān)系數(shù)相關(guān)系數(shù)用戶服務(wù)用戶滿意度0.394產(chǎn)品定制0.181交貨速度0.306成本管理成本管理物流成本0.382運(yùn)作質(zhì)量運(yùn)作質(zhì)量交貨可靠性0.276響應(yīng)性0.239訂單柔性0.217交貨柔性0.327生產(chǎn)率生產(chǎn)率信息系統(tǒng)支持0.533滿足訂單的能力0.316先進(jìn)運(yùn)輸通知系統(tǒng)0.307資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理庫存周轉(zhuǎn)0.285資產(chǎn)回報(bào)率0.235全面績效全面績效0.524表4 調(diào)查結(jié)果(取值范圍: 最低=1.0, 最高=7.0)競爭維數(shù)戰(zhàn)略

14、重要性相對競爭者的績效平均值標(biāo)準(zhǔn)偏差平均值標(biāo)準(zhǔn)偏差柔性產(chǎn)量柔性5.321.125.281.13產(chǎn)品組合柔性4.811.435.281.21轉(zhuǎn)換柔性5.091.215.141.17修改柔性5.251.275.231.07創(chuàng)新性產(chǎn)品創(chuàng)新5.960.805.421.16設(shè)計(jì)質(zhì)量5.951.045.581.07流程創(chuàng)新5.581.025.231.25質(zhì)量產(chǎn)品耐用性5.261.345.751.02產(chǎn)品的可靠性5.751.295.880.91質(zhì)量的一致性6.051.115.950.91成本低生產(chǎn)成本6.280.805.051.25全面降低成本6.510.635.041.18例：TPL的業(yè)績考評1.準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨

15、率2.準(zhǔn)時(shí)交付率3.提貨準(zhǔn)確率4.訂貨完成率5.產(chǎn)品線完成率6.庫存準(zhǔn)確率7.缺損損失8.每公里成本9.貨物進(jìn)庫時(shí)間10.倉儲運(yùn)營成本 評價(jià)TPL服務(wù)要素重要度的排序目標(biāo) 為客戶提供良好服務(wù)評價(jià)指標(biāo) 交付時(shí)間的可靠性 0.365 產(chǎn)品完好的可靠性 0.202 緊急交付的柔性 0.149 生產(chǎn)(服務(wù))能力的柔性 0.134 增值性服務(wù)能力 0.084 成本水平 0.066第五節(jié)第五節(jié) 供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 一、建立供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要性一、建立供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要性 如何設(shè)計(jì)出對供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，對保證供應(yīng)鏈的整體利益是非常重要的。 二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

16、的特點(diǎn)二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn) 供應(yīng)鏈激勵(lì)是供應(yīng)鏈管理的一項(xiàng)重要工作。供應(yīng)鏈包含組織層（即供應(yīng)鏈層）、企業(yè)層和車間層等三個(gè)層面，可激勵(lì)對象包括供應(yīng)鏈自身、成員企業(yè)、企業(yè)管理人員、一般員工。其中管理人員（企業(yè)家）和一般員工的激勵(lì)屬于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的范疇，因此供應(yīng)鏈激勵(lì)主要專注于供應(yīng)鏈環(huán)境下的成員企業(yè)。 供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制包含激勵(lì)對象（又稱激勵(lì)客體、代理方）、激勵(lì)的目標(biāo)、供應(yīng)鏈績效測評（包括評價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)測評和評價(jià)考核）和激勵(lì)方式（正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，物質(zhì)性激勵(lì)、精神性激勵(lì)和感情性激勵(lì)）等內(nèi)容。事實(shí)上，根據(jù)供應(yīng)鏈激勵(lì)的特點(diǎn)，供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制還隱含了兩個(gè)內(nèi)容：供應(yīng)鏈協(xié)議和激勵(lì)者（又稱激勵(lì)主體、委托方）。

17、考察激勵(lì)主體實(shí)質(zhì)是站在什么角度去實(shí)現(xiàn)激勵(lì)行為，達(dá)到什么目的。 三、激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容三、激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容 激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容: 激勵(lì)主體與客體1. 核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵(lì)2. 制造商（下游企業(yè)）對供應(yīng)商（上游企業(yè)）的激勵(lì)3. 制造商（上游企業(yè)）對銷售商（下游企業(yè)）的激勵(lì)4. 供應(yīng)鏈對成員企業(yè)的激勵(lì)5. 成員企業(yè)對供應(yīng)鏈的激勵(lì) 激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)手段激勵(lì)模式1.價(jià)格激勵(lì)2.訂單激勵(lì)3.商譽(yù)激勵(lì)4.信息激勵(lì)5.淘汰激勵(lì) 6.新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā) 7.組織激勵(lì) 第六節(jié)第六節(jié) 績效管理方法績效管理方法一、顧客盈利能力分析一、顧客盈利能力分析(Customer Profitability Analysis)顧客贏

18、利能力分析的意義1.CPA可以揭示哪些客戶的貢獻(xiàn)比較大、哪些客戶的貢獻(xiàn)是負(fù)的2.訂單處理成本隨其復(fù)雜性不同而不同，CAP可以發(fā)現(xiàn)發(fā)生在訂單處理中的各種成本的構(gòu)成3.發(fā)現(xiàn)隱性成本對客戶服務(wù)的成本的影響，因?yàn)橛行╇[性成本增加了供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)，他們很少將其分?jǐn)偟娇蛻羯砩先PA的基本原理就是找出某客戶的所有相關(guān)成本，然后提出：如果我不為該客戶提供這種服務(wù)，我該如果避免該項(xiàng)成本的發(fā)生？表5 客戶損益科目 收入 減 成本（可歸類成本） 凈銷售收入銷售成本（實(shí)際產(chǎn)品組合）傭金銷售保證金帳務(wù)管理時(shí)間促銷獎金和折扣訂單處理成本促銷成本（顯性和隱性）廣告推銷成本非標(biāo)準(zhǔn)包裝/組合專用的庫存維持成本專用的倉儲空間物料

19、搬運(yùn)成本運(yùn)輸成本文檔/溝通 成本退貨/拒收貿(mào)易信貸圖5 客戶盈利能力分析的基本模型總銷售收入凈銷售收入生產(chǎn)貢獻(xiàn)貿(mào)易折扣生產(chǎn)成本直接成本間接成本客戶相關(guān)成本（直接）銷售保證金店內(nèi)和合作銷售獎金廣告管理費(fèi)用（間接）銷售人員管理國內(nèi)廣告活動客戶相關(guān)成本（直接）運(yùn)輸包裝/組合倉儲庫存貿(mào)易信貸銷售成本分銷服務(wù)成本營銷貢獻(xiàn)客戶毛盈利能力客戶對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn) 客戶盈利能力矩陣低低 高高服務(wù)成本服務(wù)成本高高低低客客戶戶凈凈銷銷售售收收入入保持區(qū)保持區(qū)成本成本改進(jìn)區(qū)改進(jìn)區(qū)發(fā)展區(qū)發(fā)展區(qū)危險(xiǎn)區(qū)危險(xiǎn)區(qū)圖6 盈利能力矩陣二、面向客戶的成本二、面向客戶的成本(Customre-oriented Costs)面向客戶的成本

20、的意義，不是了解它的平均成本，而是根據(jù)不同的客戶、不同的批量、不同的訂單類型及其它關(guān)鍵因素而確定的具體價(jià)值。低低平均平均高高訂單處理訂單處理庫存維持成本庫存維持成本揀貨和運(yùn)送揀貨和運(yùn)送廠間送貨和處理廠間送貨和處理流出物流運(yùn)送流出物流運(yùn)送傭金傭金0.21.10.30.02.82.42.62.60.70.77.13.17.410.22.52.514.14.4表6 客戶服務(wù)成本占銷售收入的%表7 特定客戶的收益和成本分析總銷售收入100，000減：折扣10，000凈銷售收入90，000減：銷售直接成本20，000毛貢獻(xiàn)70，000減：銷售和營銷費(fèi)用 銷售保證金3，000 聯(lián)合促銷1，000廣告3，0

21、0063，000減：分銷成本訂單處理成本500存放與搬運(yùn)600庫存與財(cái)務(wù)費(fèi)用700運(yùn)輸2，000包裝300拒收500小計(jì) 4，600客戶毛貢獻(xiàn)58，400減：其它客戶相關(guān)成本信貸成本1，500退貨500小計(jì) 2，000客戶凈貢獻(xiàn)56，400三、倉儲物流標(biāo)準(zhǔn)成本與柔性預(yù)算方法三、倉儲物流標(biāo)準(zhǔn)成本與柔性預(yù)算方法第一步：定義倉儲物流的運(yùn)作特點(diǎn)。首先要確定度量單位（量綱），如箱、件、車次、SKU、到達(dá)數(shù)，等等。其次是把倉儲活動按特點(diǎn)分成幾種類型，基本內(nèi)容包括接收（卸貨、清點(diǎn)等）、轉(zhuǎn)運(yùn)（清點(diǎn)和集中貨物）、安放、補(bǔ)充庫存、定單分揀、第二層包裝等。第二步：調(diào)查收集相關(guān)數(shù)據(jù)。例如，用抽樣調(diào)查法記錄下來各種活動的數(shù)據(jù)，以備下一步分析之用。如表1是45天的抽樣調(diào)查結(jié)果。表8 各種物流活動的調(diào)查數(shù)據(jù)（45天抽樣）功能 度量單位平均值(單位/天)標(biāo)準(zhǔn)偏差(單位/天)接收功能： 到貨到達(dá)數(shù)1814 卸貨735731 存放735731補(bǔ)貨功能： 補(bǔ)充數(shù)量SKU2000輸送功能： 揀貨件27972 二層包裝件8537 定單定單11331 整貨運(yùn)輸托運(yùn)單6114 散貨運(yùn)輸件8324 裝車件863198第三步：知道了運(yùn)作特點(diǎn)和