現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價分析報告

1、銷售管理現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價分析報告38 / 38確保代理人不做委托人不希望他做的事情,而激勵則是激發(fā)代理人做那些委托人希望他做的事情。委托-代理理論認為,社會中委托-代理關(guān)系是普遍存在的,委托人與代理人明確地或隱含地訂立契約,授予代理人某些管理決策權(quán)并代表其從事某種經(jīng)營活動。最理想的情況是委托人與代理人目標(biāo)一致,而實際情況卻大相徑庭。在信息不對稱的情況下,契約是不完全的,往往會出現(xiàn)道德危機（即契約后代理人利用信息不對稱而不為委托人的最大利益努力工作）和逆向選擇（即契約前代理人利用信息不對稱有意選擇有利于其自身利益而有損于委托人利益的決策行為）,導(dǎo)致代理成本增加。因此,契約的有效執(zhí)行一定程度上必須

2、依賴于代理人的”道德自律”,如何減少信息不對稱,以及如何使得代理人與委托人的目標(biāo)一致起來,成為委托代理關(guān)系順利發(fā)展的關(guān)鍵。組織內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)被看作委托代理關(guān)系中降低代理成本的有效工具。一方面科學(xué)嚴密的業(yè)績評價系統(tǒng)可以及時反饋代理人的工作狀況,降低信息不對稱的程度,從而阻止代理人的道德危機和逆向選擇行為。另一方面通過業(yè)績評價系統(tǒng),可以傳遞組織戰(zhàn)略目標(biāo)與具體任務(wù),引導(dǎo)代理人的生產(chǎn)經(jīng)營行為與委托人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,從而降低代理成本, 提高管理效率。同時以此為基礎(chǔ)建立激勵機制,按照利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的原則鼓勵管理者既為自己也為組織謀取最大利益。二、激勵理論在經(jīng)濟發(fā)展的過程中,勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了

3、激勵問題。激勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動機、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。行為科學(xué)認為,人的動機來自需要,由需要確定人們的行為目標(biāo),激勵則作用于人內(nèi)心活動,激發(fā)、驅(qū)動和強化人的行為。激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據(jù),它說明了為什么業(yè)績評價能夠促進組織業(yè)績的提高,以及什么樣的業(yè)績評價機制才能夠促進業(yè)績的提高。早期的激勵理論研究是對于”需要”的研究,回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起工作積極性的問題,包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論,和麥克 利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次 的,從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。需

4、要按其重要性依次排列為：生理需要、 安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。并且提出當(dāng)某一級的需要獲得滿足以后, 這種需要便中止了它的激勵作用。激勵理論中的過程學(xué)派認為,通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個過程,即需要 通過制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要,從而激發(fā)人的行動,包括弗洛姆的期望理論、洛克 和休斯的“目標(biāo)設(shè)置理論”、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。最具代表性的弗洛姆（V.H.）的“期望理論”認為,一個目標(biāo)對人的激勵程度受兩個因素影響：一是目標(biāo)效價,指人對實現(xiàn)該目標(biāo)有多大價值的主觀判斷。如果實現(xiàn)該目標(biāo) 對人來說,很有價值,人的積極性就高；反之,積極性

5、則低。二是期望值,指人對實現(xiàn)該 目標(biāo)可能性大小的主觀預(yù)計。只有人認為實現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大,才會去努力爭取實現(xiàn), 從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用；如果人認為實現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小,甚至完全沒有可能,目標(biāo)激勵作用則小,以至完全沒有。在弗洛姆之后,美國管理學(xué)家洛克（E.A.） 和休斯（C.L.）等人又提出了“目標(biāo)設(shè)置理論”。概括起來,主要有三個因素：（1）目標(biāo)難度。目標(biāo)應(yīng)該具有較高難度,那種輕而易舉就能實現(xiàn)的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性,不能調(diào)動起人的 奮發(fā)精神,因而激勵作用不大。當(dāng)然,高不可攀的目標(biāo)也會使人望而生畏,從而失去激勵 作用。因此,應(yīng)把目標(biāo)控制在就有較大難度,又不超出人的承受能力這一水平上。（2

6、）目 標(biāo)的明確性。目標(biāo)應(yīng)明確、具體,諸如”盡量干好”、”努力工作”等籠統(tǒng)空泛、抽象性的目標(biāo), 對人的激勵作用不大。而能夠觀察和測量的具體目標(biāo),可以使人明確奮斗方向,并明確了 自己的差距,這樣才能有較好的激勵作用。（3）目標(biāo)的可接受性。只有當(dāng)職工接受了組織 目標(biāo),并與個人目標(biāo)協(xié)調(diào)起來時,目標(biāo)才能發(fā)揮應(yīng)有的激勵效用。為此,應(yīng)該讓職工參與 組織目標(biāo)的制定,這比由管理者將目標(biāo)強加于職工更能提高目標(biāo)的可接受性,可以使職工 把實現(xiàn)目標(biāo)看成自己的事情,從而提高目標(biāo)的激勵作用。這些關(guān)于需要和目標(biāo)的研究,都成為設(shè)計業(yè)績評價體系必須考慮的因素,特別是激勵的過程理論中提出的若干要求,對于設(shè)計有效的業(yè)績評價體系具有指

7、導(dǎo)意義。三、控制理論控制作為一項重要的管理活動很早就為管理學(xué)家和企業(yè)家所重視,法約爾提出的五項管理職能即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。到了現(xiàn)代,哈羅德孔茨認為管理的職能為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人事和控制。這些學(xué)者都認為控制作為一種重要的手段對管理目標(biāo)的實現(xiàn)起著根本性的保障作用?？刂评碚撜J為,任何系統(tǒng)的控制過程都包括以下三個基本環(huán)節(jié)（見圖 10-1）：1.確定系統(tǒng)運行目標(biāo)；2.根據(jù)目標(biāo)衡量系統(tǒng)運行情況；3.分析偏離目標(biāo)的差距并在約定時機以約定 方式進行矯正。這可以概括地表述為控制的事前準(zhǔn)備、事中反映和事后判斷。這里說的事前事后是針對控制循環(huán)中一小段運行過程而言,對一個持續(xù)運行的系統(tǒng)而言,所有的控制環(huán)

8、節(jié)都在事中循環(huán)不斷地進行。圖 10-1 控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)在控制系統(tǒng)中,依施控系統(tǒng)作用于被控系統(tǒng)的根據(jù)的不同,管理控制的方式可分為反饋控制和前饋控制。反饋控制是施控系統(tǒng)根據(jù)被控系統(tǒng)輸出的現(xiàn)實狀態(tài)與給定狀態(tài)間的偏差或偏差信息,調(diào)整和改變被控系統(tǒng)的未來活動或過程。正是由于它是根據(jù)過去來調(diào)整未來,所以反饋控制帶有本身不可能消除的局限性即延遲性和滯后性。前饋控制是施控系統(tǒng)根據(jù)被控系統(tǒng)在未來的運行過程中可能出現(xiàn)的偏差,提前調(diào)整被控系統(tǒng)的輸入,以使被控系統(tǒng)在未來的運行過程中避免對于給定狀態(tài)的偏離和偏差的形成。前饋控制的實施是以進行多方面的科學(xué)預(yù)測為前提的,相應(yīng)的,前饋控制的局限性也就突出地表現(xiàn)在它的可靠性差和風(fēng)

9、險性大上。在控制系統(tǒng)運行過程中,要克服和避免反饋控制的延遲性和滯后性,靠反饋控制是辦不到的,它需要借助于前饋控制。正是從這種意義上說,前饋控制是對于反饋控制局限性的補充。而前饋控制一旦失誤,則會使被控系統(tǒng)的運行期間偏離給定狀態(tài),出現(xiàn)偏差,這就需要通過及時、適度、有效的反饋控制消除已出現(xiàn)的偏差。也正是從這種意義上說,反饋控制是對于前饋控制的失誤和局限性的補充。因此,反饋控制與前饋控制的關(guān)系恰恰是一種互補的關(guān)系。因此,在實際的控制工作中必須將反饋控制和前饋控制這兩種控制方式有機地結(jié)合起來。四、企業(yè)管理理論組織內(nèi)部業(yè)績評價的發(fā)展深受組織管理思想的影響,并隨著經(jīng)濟和管理的發(fā)展逐步發(fā)展和完善。早在 20

10、 世紀(jì)初,泰羅的科學(xué)管理原理影響了整個企業(yè)管理界。他強調(diào)通過為工藝流程的計劃提供標(biāo)準(zhǔn)的信息,使原材料和時間的浪費限制在一個最低的程度。企業(yè)管理中出現(xiàn) 了利用原材料和人工標(biāo)準(zhǔn)方面信息控制實際成本的一種方法,即利用實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本 之間差異控制企業(yè)的經(jīng)營。這種管理思想影響了隨后幾十年的業(yè)績評價系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上, 標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算控制和差異分析等方法被廣泛使用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和資本市場的發(fā)展,投資者對于企業(yè)投資回報能力的要求受到了越來越多的重視。為此,大多數(shù)企業(yè)采用銷售利潤率作為業(yè)績評價指標(biāo),而后逐漸發(fā)展成為投資報酬率（）和剩余收益等評價指標(biāo)。隨后逐步形成了預(yù)算與實際利潤比較、投資報酬率、現(xiàn)金流

11、量等財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價方法體系。隨著行為研究的發(fā)展,人們開始認識到業(yè)績計量指標(biāo)不僅能夠衡量經(jīng)營活動的結(jié)果, 而且不同的業(yè)績評價類型會對組織人員的行為產(chǎn)生不同的影響,以至于對業(yè)績產(chǎn)生影響。在這方面,最初始的研究始于 20 世紀(jì) 70 年代,當(dāng)時組織業(yè)績評價關(guān)注的重點是預(yù)算和成本利潤指標(biāo)。有研究人員發(fā)現(xiàn),相對于以利潤為業(yè)績評價指標(biāo)的企業(yè),基于預(yù)算進行業(yè)績評價的企業(yè)中觀察到更多的與工作相聯(lián)系的壓力和效用失調(diào)行為。這樣的研究結(jié)論引起學(xué)術(shù)界關(guān)注,同時,因為最初的研究環(huán)境、計量方法上都有不完善的地方,也引起了很多的爭議。所以,近 30 年來,不斷有學(xué)者以此研究為基礎(chǔ),延伸與發(fā)展。同時,20 世紀(jì)中后期

12、,由于日本和歐洲對美國經(jīng)濟的挑戰(zhàn)和經(jīng)濟全球化影響,出現(xiàn)了許多新的管理理念：競爭戰(zhàn)略、核心競爭力、扁平化組織、虛擬公司、集成制造、價值鏈 分析、適時制、質(zhì)量成本分析、作業(yè)管理等等。這些管理思想對業(yè)績評價都產(chǎn)生了影響。 作為傳統(tǒng)的業(yè)績評價核心的會計指標(biāo),在組織控制實踐的變化中受到人們的懷疑。實踐中, 制造過程的控制似乎越來越少依靠預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績指標(biāo),隨著戰(zhàn)略管理對客戶、競爭和 其他外部因素的強調(diào),面向內(nèi)部的業(yè)績評價體系也受到了沖擊。許多公司已經(jīng)注意到非財 務(wù)指標(biāo)對評價業(yè)績的作用,生產(chǎn)率、市場占有率、客戶滿意度、企業(yè)學(xué)習(xí)和生長能力、與 政府的關(guān)系等非財務(wù)指標(biāo)開始受到重視。五、美國企業(yè)績效衡量制度美

13、國會計人員協(xié)會（,簡稱）于 1986 年發(fā)布管理會計公報第四號,主要目的是為了規(guī)范管理會計衡量績效行為。認為績效衡量的方法要視不同環(huán)境而定,不能千篇一律。在公報中討論的重點,在于管理人員如何才能正確衡量企業(yè)的經(jīng)營績效。（一）計量指標(biāo)選擇根據(jù)實務(wù)操作的要求,分別提出了下述指標(biāo)作為衡量一個企業(yè)績效的綜合指標(biāo)。1凈利與每股盈余該指標(biāo)的優(yōu)點是：依據(jù)計算而得,具有客觀性；指標(biāo)計算簡單,便于使用缺點為：未考慮資產(chǎn)貶值因素；忽視無形資產(chǎn)價值；作為向?qū)е笜?biāo),容易使企業(yè)出現(xiàn)行為短期化傾向。2現(xiàn)金流量該指標(biāo)有兩大明顯的優(yōu)點：可用以衡量企業(yè)績效,以及評估償債能力及流動性； 可幫助企業(yè)了解經(jīng)營、投資及理財活動的動態(tài)層

14、面情況?，F(xiàn)金流量指標(biāo)的缺點也非常突出,僅僅現(xiàn)金流量一個指標(biāo),不能充分揭示企業(yè)經(jīng)營績效的全貌。3投資報酬率（）該指標(biāo)的優(yōu)點為：可用以綜合反映企業(yè)運用資產(chǎn)的效率；可用于衡量企業(yè)資產(chǎn)管理與經(jīng)營策略是否有效。缺點是：計算口徑復(fù)雜,必須前后一貫,但不易做到,結(jié)果計算容易產(chǎn)生誤解并缺乏前后及橫向的可比性；過分強調(diào),對管理當(dāng)局的決策將產(chǎn)生負面影響。例如,放棄投資高于資金成本卻低于企業(yè)平均報酬率的投資方案。（二）企業(yè)生長階段與業(yè)績評價指標(biāo)的選擇建議在評估企業(yè)財務(wù)績效時,管理人員應(yīng)注意企業(yè)所處的不同階段,以選擇比較合理的評價指標(biāo)。1企業(yè)創(chuàng)始階段此時企業(yè)發(fā)展取決于非財務(wù)事項,例如新產(chǎn)品的開發(fā),設(shè)立新的組織,或?qū)ふ?/p>

15、新的投資者等,可能都比任何財務(wù)性績效指標(biāo)都重要。因此,創(chuàng)始階段的企業(yè),如何以有限的資源獲取市場上的有利地位,通常是最關(guān)鍵的因素,收入的增長及經(jīng)營的現(xiàn)金流量成為企業(yè)特別關(guān)注的指標(biāo)。2企業(yè)生長階段此一階段除了仍必須關(guān)注收入增長外,還應(yīng)同時考慮獲利率與資產(chǎn)的管理效率,以實現(xiàn)收入與報酬的平衡。3企業(yè)成熟階段此一階段的核心指標(biāo)是資產(chǎn)及股東權(quán)益的投資報酬率。企業(yè)必須有效監(jiān)控所有的財務(wù)性績效指標(biāo),這樣才能使企業(yè)擁有活力,避免衰退。4企業(yè)衰退階段這一時期,現(xiàn)金流量特別重要,成為衡量企業(yè)績效的中心指標(biāo),而一些長期性的績效指標(biāo)已變得不那么重要了。由此可知,企業(yè)績效評價體系因企業(yè)所處環(huán)境及發(fā)展階段不同而調(diào)整。所以,

16、任一單一的財務(wù)績效指標(biāo),如凈利、每股盈余、現(xiàn)金流量或投資報酬率等,均不足以衡量所有階段的財務(wù)績效。恰當(dāng)?shù)淖龇?應(yīng)考慮建立一套整合性的績效衡量方法,才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展與社會需求。（三）非財務(wù)性績效衡量指標(biāo)長期以來,財務(wù)績效指標(biāo)主宰了整個對企業(yè)及其管理當(dāng)局的績效衡量,但隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化,非財務(wù)性績效指標(biāo),如市場占有率、新產(chǎn)品的開發(fā)能力、產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)、生產(chǎn)力及員工培訓(xùn)等,逐漸在企業(yè)的績效衡量上,扮演著比較重要的角色。非財務(wù)性指標(biāo)與傳統(tǒng)的財務(wù)性指標(biāo)相比,具有以下明顯差異：（1）非財務(wù)性指標(biāo)直接衡量企業(yè)各種創(chuàng)造股東財富的活動,因此具有很強的績效衡量的診斷效用；（2）由于非財務(wù)指標(biāo)是直接用以衡量

17、企業(yè)各種生產(chǎn)性活動的指標(biāo),因此可以較準(zhǔn)確地預(yù)測未來現(xiàn)金流量的方向。進而言之,運用非財務(wù)性績效衡量指標(biāo),可協(xié)助管理人員改進其各部門的績效成果與作業(yè)方式。從長遠的角度看,可能會比短期的歷史性財務(wù)績效指標(biāo)更能反映企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。（四）的建議與匯總認為目前很多的績效衡量方法,不是不夠完整,就是過于狹隘,未能形成一較全面性的衡量標(biāo)準(zhǔn)；此外,許多衡量方法局限于財務(wù)會計思維及數(shù)據(jù),不能應(yīng)對經(jīng)濟環(huán)境急劇變化的挑戰(zhàn)。而且,僅利用財務(wù)性績效指標(biāo)來評估企業(yè)績效,將造成僅注意短期經(jīng)營績效, 而無法揭示企業(yè)經(jīng)營績效的全貌。因此,對于績效的衡量提出以下幾點建議：（1）企業(yè)所采用的財務(wù)性績效指標(biāo),應(yīng)具有代表性,并應(yīng)同時

18、包含收入生長率、利潤、現(xiàn)金流量及投資報酬率等在內(nèi)。（2）在企業(yè)生命周期的不同階段,各種績效指標(biāo)各有其不同程度的重要性；在強調(diào)任一指標(biāo)的同時,不應(yīng)排除使用其他有意義的指標(biāo)。（3）在運用多項財務(wù)指標(biāo)來衡量績效時,應(yīng)結(jié)合運用預(yù)算與實際的差異,以提高績效衡量的效用。（4）受到通貨膨脹影響的企業(yè),不應(yīng)完全以歷史成本為基礎(chǔ)的會計數(shù)字來衡量績效。（5）企業(yè)應(yīng)同時考慮采取與各個經(jīng)營層面（如行銷、生產(chǎn)、品管、新產(chǎn)品開發(fā)及人力資源等）有關(guān)的非財務(wù)性績效指標(biāo),以提高評估經(jīng)營績效的正確性。第二節(jié)企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計在第一節(jié)中已經(jīng)研究了業(yè)績評價的理論基礎(chǔ),這些研究已經(jīng)充分顯示了企業(yè)業(yè)績評價的必要性。本節(jié)將分析企業(yè)業(yè)績評

19、價的具體設(shè)計要點,包括業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計的原則、實施步驟,以及實施的模式。一、業(yè)績評價系統(tǒng)的設(shè)計原則業(yè)績評價系統(tǒng)的設(shè)計原則對業(yè)績評價的具體指標(biāo)設(shè)計、模式選擇和實施過程起到指導(dǎo)作用,主要有以成果為重、追求遠大的績效,以及評估正確的項目三個方面。前兩項原則必須成為公司的基本理念,而第三種原則影響如評估機制以及如何讓評估措施有效運作。1以成果為重企業(yè)面對競爭和變革的環(huán)境,業(yè)績評價的指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)適應(yīng)變革的需要而設(shè)計。任何變革,無論是戰(zhàn)略的確定還是制度的革新,首先都應(yīng)設(shè)定績效目標(biāo),而不是在業(yè)務(wù)流程設(shè)計好后,再來決定評估措施與績效目標(biāo)。由于評估措施既難設(shè)計,又難形成共鳴,所以很多公司遲遲不肯把本身希望得到的結(jié)

20、果化為具體的數(shù)字。但這其實是錯誤的,應(yīng)該在一開始讓人們有明確的目標(biāo)可依循。同時,真正的目標(biāo)應(yīng)該要以成果為重,而不要以達成目標(biāo)的手段為重,即評估措施應(yīng) 該要告訴被評估的對象,他們要完成哪些事,而不是要怎么做。當(dāng)然,如果要讓評估措施 與成果相聯(lián)系,首先必須徹底了解公司的整體目標(biāo)。假如組織對于預(yù)期的成果不是很肯定, 就應(yīng)該先停下采取具體措施的腳步加以澄清。企業(yè)再造的效果之所以會打折扣,有時候就 是因為不了解（或是缺乏共鳴）組織想要獲得什么樣的成果,或是應(yīng)該以什么樣的策略達 到這些成果。2追求遠大的績效曾經(jīng)主掌通用電氣公司多年的前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇就說過：”評估多半都有一個問題,那就是

21、你會把它設(shè)定在你可以做到的程度?！斑h大的目標(biāo)對于改善公司的業(yè)績會造成很大的影響,這正是行為學(xué)派研究的成果。假如績效目標(biāo)訂得不好,公司就等于失去了激勵員工的重要工具。公司往往會很得意地宣稱,自己已經(jīng)達到了去年所設(shè)定的目標(biāo)。但要是這些目標(biāo)都要求不高,而且很容易達到,那又有什么好得意的？遠大的目標(biāo)所重視的是希望做到什么, 而不是可以完成什么。遠大的目標(biāo)會讓人以創(chuàng)新的方式思考,尋求那些以前沒有注意到的改善業(yè)績的方法和途徑,并取得成果。當(dāng)然,公司在訂立積極進取的目標(biāo)時,應(yīng)該要對良好的表現(xiàn)給予獎勵,即使目標(biāo)沒有達成也一樣,因為這總好過降低標(biāo)準(zhǔn)、只獎勵達到平凡目標(biāo)的人。3評估正確的項目在企業(yè)的戰(zhàn)略和變革過程

22、中,必須明確,你所衡量的就是你所得到的,因為衡量標(biāo)準(zhǔn) 驅(qū)動行為。因此,衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定必須依據(jù)你想實現(xiàn)的目標(biāo)。一旦選擇了錯誤的評估項目, 將可能導(dǎo)致行動的結(jié)果完全背離預(yù)期和規(guī)劃。只有選擇了正確的評估項目,才能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè) 績評價的激勵和控制目標(biāo)。為了尋求那些正確的評估項目,很多理論和實務(wù)界的人士已經(jīng)構(gòu)建了很多評估框架和 方法,例如平衡計分卡、歐洲質(zhì)量管理基金會建立的作為歐洲質(zhì)量獎的審核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)卓 越模式等。但是,有一點需要明確的是,無論這些方法和框架的支持者聲稱得有多好,在 評估經(jīng)營績效時,絕對沒有哪一種方式是所謂“最好”的。其中的原因在于,經(jīng)營績效這個概念本身就是由許多不同的面拼湊而成,每個企業(yè)

23、在不同的發(fā)展階段可能側(cè)重于不同的方面。如果不能在適當(dāng)?shù)臅r期、選擇適當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)體系,那么業(yè)績評價將難以起到積極的作用。4明確的管理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)雖然業(yè)績評價應(yīng)當(dāng)以結(jié)果為重,但這并不意味著對于過程的忽視。業(yè)績評價體系的中心目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)順利地開展,它應(yīng)當(dāng)能夠向業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)的責(zé)任人表明何時必須采取糾正措施,而不僅僅是由高級經(jīng)理評價所取得的成績。在傳統(tǒng)的職能分工組織中,沒有專門的職能部門能夠?qū)σ粋€完整的價值實現(xiàn)程序負責(zé),各部門往往也是孤立地設(shè)計自己的評價體系,因而沒有辦法測評整個企業(yè)的價值增值程序。目前,人們關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)注越來越多,為了評價流程的效率和效果,促進業(yè)務(wù)流程的順利開

24、展,必須設(shè)計相應(yīng)的業(yè)績評價體系,這一業(yè)績評價體系的基礎(chǔ)就是對于業(yè)務(wù)流程中各個關(guān)節(jié)點責(zé)任的明確。有些企業(yè)基于流程設(shè)計,創(chuàng)造出一個能為整個價值實現(xiàn)過程負責(zé)的組織團隊。從這個意義上說,業(yè)績評價體系的設(shè)計與業(yè)務(wù)流程的設(shè)計在相互影響中發(fā)展著。二、業(yè)績評價體系的實施步驟完整的業(yè)績評價體系決不是指簡單的考評一項工作,相反,業(yè)績評價是一個完整的過程。它應(yīng)當(dāng)包括如圖 10-2 所示的五個步驟的活動：0-2 業(yè)績評價體系的五步驟1戰(zhàn)略開發(fā)業(yè)績評價首先是為了測量戰(zhàn)略目標(biāo)和行動計劃完成的情況，因此，作為業(yè)績評點的必然是戰(zhàn)略的開發(fā)，它建立在徹底理解以取得競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的價值驅(qū)動上。戰(zhàn)略開發(fā)程序中，不僅應(yīng)當(dāng)計算追求的未來

25、財務(wù)結(jié)果，而且應(yīng)當(dāng)強調(diào)對價做具體計劃；不僅應(yīng)當(dāng)向內(nèi)看，注重內(nèi)部的改善和提高，而且應(yīng)當(dāng)考慮到環(huán)境視與競爭對手的相對優(yōu)勢的變化情況。2制定預(yù)算這一程序?qū)?zhàn)略目標(biāo)細化為具體經(jīng)濟業(yè)務(wù)和過程的目標(biāo)，并通過預(yù)算的形式分預(yù)算必須考慮經(jīng)營環(huán)境的易變性，通過彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等形式將變化納入圖 1戰(zhàn)略開發(fā)價計劃的起因素的基礎(chǔ)制定預(yù)算值創(chuàng)造活動發(fā)展,重激勵性獎懲績效計測績效檢查配資源。制訂預(yù)算的范圍內(nèi),從而使得預(yù)算具有更好的可操作性,能夠成為衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。3績效計測這一程序及時收集、處理和歸集與績效有關(guān)數(shù)據(jù)和信息,為有效執(zhí)行后續(xù)子程序奠定基礎(chǔ)。信息的相關(guān)性、可靠性、及時性都影響業(yè)績評價的效果。造成業(yè)績評價無法順

26、利進行的原因之一就是人們對于經(jīng)濟業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的信息無法產(chǎn)生一致的認識,因此收集的信息應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的軌跡,并按照責(zé)任歸屬進行歸集和匯總,以避免在考評時發(fā)生不必要的爭執(zhí)。4績效檢查這一程序及時檢查實際績效與目標(biāo)的差距,并進行必要的預(yù)測,以確保及時采取更正性和預(yù)防性行動,保證公司向著預(yù)期目標(biāo)前進。在信息技術(shù)尚未充分發(fā)展時,績效檢查視定期進行,不但浪費時間,還不能充分關(guān)注績效問題和困難。同時,預(yù)測通常依據(jù)經(jīng)驗等進行,缺乏科學(xué)的方法和技術(shù)支持,因此預(yù)測很難作為采取預(yù)防性行動的基礎(chǔ)。隨著技術(shù)的發(fā)展和人們對于預(yù)測和績效評估質(zhì)量要求的提高,差異分析可以及時進行,時效性提高,預(yù)測也可以科學(xué)的模型和高速

27、的數(shù)據(jù)處理為基礎(chǔ)開展,可靠性得到提高。這樣的業(yè)績評價能夠更好的實現(xiàn)控制的作用。5激勵性報酬在前四個環(huán)節(jié)中,任意環(huán)節(jié)的工作缺乏有效性,激勵性報酬程序都不能夠?qū)θ藗兊男袨樾纬烧_的引導(dǎo)。但是,如果前面四個環(huán)節(jié)的工作都做好了,這一程序沒有能夠提供相應(yīng)的報酬或者懲罰措施,那么將降低人們完成戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的積極性。通過一種報酬和福利相結(jié)合的平衡政策,激勵性的報酬計劃把具體的運營行動和影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素聯(lián)系起來。最后應(yīng)當(dāng)強調(diào)的是,信息技術(shù)是提高業(yè)績評價體系運行效果的重要工具,它對于實現(xiàn)信息透明化、實時化、集成化至關(guān)重要,使管理人員能獲得滿意的管理信息。有效的業(yè)績評價系統(tǒng)離不開有效的信息系統(tǒng)

28、的支持。三、業(yè)績評價模式的選擇規(guī)模比較小、層次比較簡單的公司的業(yè)績評價也相對比較容易,而規(guī)模大、層次多的公司在設(shè)計業(yè)績評價體系時要考慮更多的問題,其中最重要的是對業(yè)績評價模式的選擇。根據(jù)權(quán)變理論,公司的組織形式和制度設(shè)計應(yīng)當(dāng)與環(huán)境相適應(yīng),表現(xiàn)在業(yè)績評價模式的選擇上就是,總公司對于子公司的業(yè)績評價模式必須與總公司對子公司的管轄方式相一致, 而管轄模式則應(yīng)當(dāng)與母子公司在的業(yè)務(wù)類型上的特點相適應(yīng)。管轄模式以制度的形式表現(xiàn)出來,規(guī)定了總公司對子公司可以在何時、采取何種形式的干涉,也規(guī)定了總公司可以使用的管理工具,包括對經(jīng)理們的制裁、激勵、提拔或降級。1總公司對子公司的管轄方式通常,管轄方式依據(jù)總部參與

29、下級機構(gòu)戰(zhàn)略開發(fā)程序的頻率和程度分為三種類型（表10-1）表 10-1 三種管轄方式的特點 1項目,戰(zhàn)略計劃型,戰(zhàn)略控制型,財務(wù)控制型行業(yè)類型,高速變化、快速增長,或競爭激烈。,成熟產(chǎn)業(yè),穩(wěn)定的競爭環(huán)境。,多種產(chǎn)業(yè)?？偣救蝿?wù),高度介入業(yè)務(wù)單位的計劃和決策的制定,方向明確。,業(yè)務(wù)單位制定計劃,總公司檢查、評估和 監(jiān)督。,強調(diào)由業(yè)務(wù)單位制定所有決策。業(yè)務(wù)單位的任務(wù),經(jīng)營計劃要征得總公司和其他業(yè)務(wù)單位的同意,以符合戰(zhàn)略目標(biāo)。,有責(zé)任制定決策、計劃 和建議,獨立經(jīng)濟體,有時相互合作,追求配合利益。組織結(jié)構(gòu),強大的中心效用部門、共享服務(wù)部門,包括營銷、研發(fā)等。,權(quán)力下放,重點在于單個業(yè)務(wù)單位的 表現(xiàn),

30、總公司作為戰(zhàn)略控制者,總公司人員最少,總公司的工作重心是支持和財務(wù)控制。計劃程序,按長期戰(zhàn)略的要求分配資源,總公司對計劃的影響很大。,財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合?？偣緦τ媱?的影響中等。,無正式戰(zhàn)略計劃。管理程序注重業(yè)務(wù)單位的年度預(yù)算和財務(wù)指標(biāo)?？偣緦τ媱澋挠绊懶??？刂瞥绦?不看重對月財務(wù)結(jié)果的監(jiān)督,總公司的管理較靈活,依據(jù)計劃,定期監(jiān)督實際的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)。 總公司進行戰(zhàn)略控制。,只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)和事先約定的成果要求,公司總部的控制僅僅是財務(wù)上的。價值創(chuàng)造重心,為了長遠經(jīng)濟發(fā)展創(chuàng)立新的業(yè)務(wù)單位。,促進和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位的長期戰(zhàn)略和目標(biāo)。,運營改善和財務(wù)控制。（1）戰(zhàn)略計劃型?？偣痉e極參與分公司和

31、業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略開發(fā)、拓展和監(jiān)督,計劃程序繁重又耗時。因為總部與分公司及其業(yè)務(wù)單位聯(lián)系密切,時刻掌握著它們的狀況,所以,業(yè)績評價的中心主要是完生長期戰(zhàn)略目標(biāo),總公司只是在運營結(jié)果出現(xiàn)較大背離才正1英安德烈·A·德瓦爾,汪開虎譯,績效管理魔力世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價值,P17,上海交通大學(xué)出版社 2002 年版。式做出反應(yīng),控制程序比較靈活。（2）戰(zhàn)略控制型?？偣景l(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見,并監(jiān)督戰(zhàn)略決策的執(zhí)行。分公司和業(yè)務(wù)單位獨立制定戰(zhàn)略計劃,由總公司進行評估,區(qū)分優(yōu)先次序,并且由分公司和業(yè)務(wù)單位自行完成。計劃的中心是確定短期和長期財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo),總公司定期對這些目標(biāo)的完成情況

32、進行評價。（3）財務(wù)控制型。戰(zhàn)略開發(fā)的責(zé)任和權(quán)力全部交給分公司和業(yè)務(wù)單位,總公司原則上 不檢查戰(zhàn)略計劃,只是對分公司和單位是否完成了計劃中預(yù)測的財務(wù)指標(biāo)感興趣?？偣?實際上是實行資產(chǎn)投資管理,因此,總公司的財務(wù)部的人員較多,但其他部門的人數(shù)很少。2與管轄模式相對應(yīng)的管轄結(jié)構(gòu)公司選定一種管轄模式后,一定要在整個績效管理程序中始終應(yīng)用這一模式。如果一家公司在不同的經(jīng)濟環(huán)境中運營,又涉及多種行業(yè),就會出現(xiàn)幾種管轄方式并存的情況, 此時,要為不同的管轄方式分別設(shè)計不同的管轄結(jié)構(gòu),包括：公司不同管理層的任務(wù)和責(zé)任、責(zé)任的期望值、誰應(yīng)完成什么戰(zhàn)略目標(biāo)、何時上級可以干預(yù)下級的管理程序等。所有這些都是確定業(yè)

33、績評價的基礎(chǔ)（表 10-2）。表 10-2 各種管轄結(jié)構(gòu)的特點 2項目,簡單報告,分散管轄結(jié)構(gòu),復(fù)式管轄結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)總監(jiān),現(xiàn)有經(jīng)營和總體發(fā)展,分擔(dān)責(zé)任,矩陣,組織結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)單位之上只有一個層次。,單一管轄層次,單項業(yè)務(wù)。,兩個母公司層次：一個主管公司發(fā)展, 一個主管分類業(yè)務(wù)。,兩個母公司層次,兩個都影響經(jīng)營活動。,兩方面管轄層次：區(qū)域性和產(chǎn)品/品牌/服務(wù)組合。,多管轄層次公司大小,小公司,業(yè)務(wù)單位很少,多數(shù)是大、中型公司,多數(shù)是大、中型公司,多數(shù)是大公司,大公司,管轄層次大型公司業(yè)務(wù)單位和總公司的關(guān)系,與總公司進行正式接觸,與總公司正式接觸；經(jīng)常性與業(yè)務(wù)總監(jiān)接觸,與二級管理層保持正式和非正式接觸

34、,在戰(zhàn)略控制和預(yù)算管理方面與總公司正式接觸；與分公司定期接觸,出于不同的管 理組直接接觸,不同的集中層重復(fù)基本任務(wù)有利因素,簡明,單一管理層,管理層貼近重要業(yè)務(wù),分公司和總公司任務(wù)明確,專業(yè)管理,無不利因素,難以擴展,業(yè)務(wù)總監(jiān)的職位不明確,雙風(fēng)險,對業(yè)務(wù)單位的影響重復(fù),缺乏清晰度/過度重復(fù),多創(chuàng)造出 的價值并不能抵消重復(fù)造成的金錢或時間消耗（1）簡單報告結(jié)構(gòu)?？偣局苯犹幱跇I(yè)務(wù)單位之上,所以兩個管理層之間存在直接和經(jīng)常性接觸。（2）分散的管轄結(jié)構(gòu)。這種模式下,總公司設(shè)有專家組對公司業(yè)務(wù)的不同方面進行評價和控制,增強了總公司的管理能力。有 4 種子結(jié)構(gòu)：業(yè)務(wù)總監(jiān)?？偣救蚊?主管公司某一方面

35、、某一領(lǐng)域或某一部分業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)單位的計劃和預(yù)算仍需總公司批準(zhǔn)。然而,在日常工作中,他們要經(jīng)常和總監(jiān)保持正式或非正式接觸。2安德烈·A·德瓦爾,汪開虎譯,績效管理魔力世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價值,P20,上海交通大學(xué)出版社 2002 年版?，F(xiàn)有經(jīng)營和總體發(fā)展。公司管理層被分開,以便處理價值創(chuàng)造的不同方面,總公司處理總體發(fā)展和對外關(guān)系,下一級管理層負責(zé)管理分類業(yè)務(wù)。分擔(dān)責(zé)任。公司管理層也被分開,以便處理價值創(chuàng)造的不同方面。但是,總公司不僅僅處理總體發(fā)展和對外關(guān)系,它還大量介入分類業(yè)務(wù)中的業(yè)務(wù)單位,下一級管理則管理和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位。矩陣。業(yè)務(wù)單位沿兩條線向分公司報告區(qū)域地理線和產(chǎn)

36、品或服務(wù)線,前者是常用的匯報路線。總公司處理矩陣兩邊矛盾,同時處理總體發(fā)展和對外關(guān)系。（3）復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)。在這種模式里,不同管理層設(shè)置相對應(yīng)的歸口管理職能,重復(fù)基本任務(wù)。一級管一級,每一級對其以下層次發(fā)生影響?？偣竞头止径贾苯庸芾順I(yè)務(wù)單位。3與管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的業(yè)績評價模式選定了管轄方式,建立了管轄結(jié)構(gòu),并讓公司所有部門都統(tǒng)一在該方式和結(jié)構(gòu)之后, 就可以建立與之相適應(yīng)的業(yè)績評價系統(tǒng)了。管轄方式和結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略開發(fā)、預(yù)算、預(yù)測、報告和檢查等子程序都要產(chǎn)生影響,這些都成為業(yè)績評價體系設(shè)計的基礎(chǔ)。從管轄模式到管轄結(jié)構(gòu),再到業(yè)績評價模式的一致性設(shè)計,具有重要的行為學(xué)意義。如果業(yè)績評價模式不能夠

37、恰當(dāng)?shù)淖裾者@條一致性的主線,那么從組織結(jié)構(gòu)到管轄結(jié)構(gòu)設(shè)計的意圖都難以實現(xiàn), 業(yè)績評價也難以真正得到貫徹和執(zhí)行,更無法起到積極的管理控制和激勵作用。在現(xiàn)實的經(jīng)濟業(yè)務(wù)中,管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)都會更加復(fù)雜,而不是這里概括的集中簡單模式,各公司的領(lǐng)導(dǎo)也會根據(jù)自己的偏好進行不同的創(chuàng)新和選擇。但是,無論如何,業(yè)績評價系統(tǒng)必須與這些既定的管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。第三節(jié)戰(zhàn)略性業(yè)績評價系統(tǒng)在介紹具體的業(yè)績評價方式之前,有必要對業(yè)績評價和戰(zhàn)略的關(guān)系進行闡述,這個問題在公司業(yè)績評價方法設(shè)計和執(zhí)行過程中具有非常重要的意義。傳統(tǒng)的業(yè)績評價一般以已經(jīng)發(fā)生了的經(jīng)濟業(yè)務(wù)及其成果作為衡量的依據(jù),因此往往具有短期性和滯后性。如何

38、將業(yè)績評價的目光投向公司的戰(zhàn)略計劃和未來的發(fā)展,成為決定業(yè)績評價本身價值的因素。一、戰(zhàn)略實現(xiàn)與業(yè)績評價企業(yè)管理的戰(zhàn)略理論已經(jīng)為所有實務(wù)界和理論界的人士所熟悉,但是戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度如何衡量,也就是與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績評價如何實施,理論與實務(wù)界至今尚未形成行之有效的方法。在此過程中,有兩個必須考慮的問題。1如何將戰(zhàn)略計劃落實為具體活動將戰(zhàn)略計劃分解為短期行動計劃似乎是公司的主要難點。最常見的情況是戰(zhàn)略計劃程 序過分強調(diào)計算將來詳細的財務(wù)指標(biāo),而不是計劃價值創(chuàng)造,忽略了非財務(wù)指標(biāo)對公司的 作用；戰(zhàn)略部署目標(biāo)通常不明確,不可計測,與短期活動的連接通常模模糊糊；預(yù)算程序 通常只不過是翻翻去年的預(yù)

39、算數(shù)據(jù),而不是真正將戰(zhàn)略和預(yù)算結(jié)合起來。總之,有效的業(yè) 績評價的基礎(chǔ)是,將長期計劃分解為短期的切合實際的行動,執(zhí)行可付諸行動的戰(zhàn)略計劃。通常,戰(zhàn)略計劃同時關(guān)注新發(fā)展機會和現(xiàn)有經(jīng)營的改善機會。”現(xiàn)有經(jīng)營”指公司目前的業(yè)務(wù)運營。但是,為實現(xiàn)兩種愿望所采取的戰(zhàn)略行動有本質(zhì)差別,所需要的時間跨度和資源也不同。經(jīng)理們常常因為不敢遠離日常運營管理,使得戰(zhàn)略計劃有關(guān)創(chuàng)新的部分無法兌現(xiàn)。為了兩方面都做好,戰(zhàn)略計劃程序應(yīng)分為兩個不同的程序,分別處理兩個目標(biāo)（如圖10-3 所示）。圖 10-3 戰(zhàn)略發(fā)展程序?qū)е聝蓚€不同的計劃:發(fā)展行動計劃和營運行動計劃如圖所示,把戰(zhàn)略計劃程序一分為二,一個以發(fā)展為中心,一個以利潤

40、為中心。戰(zhàn)略發(fā)展計劃程序落實突破性發(fā)展的行動,發(fā)展行動計劃包括新市場、新產(chǎn)品或改進產(chǎn)品、新分銷渠道等方面的內(nèi)容,發(fā)展行動計劃將為公司在未來 15 年內(nèi)創(chuàng)造新的收入來源。戰(zhàn)略運營計劃程序落實現(xiàn)有經(jīng)營的行動,營運行動計劃專門處理在現(xiàn)有的產(chǎn)品和現(xiàn)有分銷渠道基礎(chǔ)上減少成本、增加銷售。營運行動計劃在未來 12 年內(nèi)提高公司業(yè)績。這樣,戰(zhàn)略計劃和預(yù)算的關(guān)系就可以加以調(diào)整和改善。2如何將戰(zhàn)略目標(biāo)變成可供考評的指標(biāo)將戰(zhàn)略計劃落實為具體活動之后,業(yè)績考評體系也應(yīng)據(jù)此做出區(qū)別的設(shè)計。此時,此前令人困惑的畫面得以陳清。在做出這樣的劃分之前,一方面,公司希望朝著以價值為基礎(chǔ)的、非財務(wù)的先導(dǎo)性指 標(biāo)和更好的績效管理方向

41、前進。另一方面,他們的業(yè)績評價體系依然著重財務(wù)的預(yù)算指標(biāo)。財務(wù)數(shù)據(jù)可能告訴您,采用的戰(zhàn)略活動獲得了成功,創(chuàng)造了價值。但是它無法告訴您將來 怎樣,依靠財務(wù)數(shù)據(jù)評價和管理公司就像依靠后視鏡開車。0-4 關(guān)鍵成功要素及相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)舉例作為對表現(xiàn)過去發(fā)生了什么的財務(wù)數(shù)據(jù)，也就是滯后指標(biāo)的補充，公司需要預(yù)的先導(dǎo)指標(biāo)。先導(dǎo)指標(biāo)以關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)表示（如圖 10-4 所示） 成功因素（）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述效指標(biāo)（）進行定量，從而產(chǎn)生了非財務(wù)指標(biāo)。使用關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效而使得對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)程度的評價成為可能。財務(wù)業(yè)績指標(biāo)與非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)戰(zhàn)略定性的戰(zhàn)略目

42、標(biāo)定性的戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素()定性的圖 1戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)()測未來為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)加 強 以客戶為中心的工作客戶滿意度滿意的客戶結(jié)果。一個投訴處理時間關(guān)鍵。由關(guān)重復(fù)購買鍵績指標(biāo),從二、定量的評價企業(yè)業(yè)績時,有一個問題始終困擾著人們,那就是應(yīng)當(dāng)從誰的角度來考慮這一問題。較為普遍接受的觀點是以股東的利益來衡量公司的業(yè)績,現(xiàn)在利益相關(guān)人的學(xué)說也受到了越來越多的重視。但是,企業(yè)內(nèi)部關(guān)注的具體問題和外部關(guān)注的問題往往存在很多差異,業(yè)績評價究竟應(yīng)該從哪個角度出發(fā)呢？企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價時關(guān)注較多的戰(zhàn)略問題是：產(chǎn)品或服務(wù)的獲利能力得到充分的理解和利用了嗎？商業(yè)過程的執(zhí)行是最好或者最高效率的嗎？為了變得更有效率

43、、有效益,該從哪里著手改變商業(yè)過程呢？在選定的“最佳實施”的商業(yè)運作方式的范圍內(nèi),資源是否得以 最有效的方式進行配置了？為了確保得到預(yù)期的結(jié)果,業(yè)績得以準(zhǔn)確地衡量、監(jiān)督或控制了嗎？業(yè)績水平能夠令人信服的得到解釋嗎？當(dāng)業(yè)績偏離了計劃和預(yù)期時能夠有效的控制嗎？也就是如本章開始時所說的,在評價公司戰(zhàn)略實現(xiàn)程度時,所關(guān)注的問題往往不限于財務(wù)指標(biāo),還有很多關(guān)系到企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵成功因素的衡量。而企業(yè)外部關(guān)注和最經(jīng)常使用衡量標(biāo)準(zhǔn)似乎只是利潤、現(xiàn)金流量等財務(wù)指標(biāo)。那么投資者如何評價諸如客戶滿意度、員工信念或者其他的非財務(wù)指標(biāo),任何一種非財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)或其他因素在多大程度上影響股東的購買決策或者評價,這在很大

44、程度上決定了公司內(nèi)部對于那些影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的非財務(wù)指標(biāo)進行評價的積極性和必要性。美國波士頓安永商業(yè)創(chuàng)新中心的研究人員展開了一項研究,調(diào)查投資者和分析家對各 種非財務(wù)性的戰(zhàn)略指標(biāo)的應(yīng)用以及衡量他們對于股票價值的影響。項目的具體目標(biāo)是：（1） 有關(guān)投資者指定決策的方式和對信息的需求；（2）調(diào)查投資者及其建議者對非財務(wù)數(shù)據(jù)的 使用情況；（2）衡量非財務(wù)數(shù)據(jù)對股票購買決策的影響。研究結(jié)論給出了非財務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn) 的財務(wù)價值（表 10-3）,以每個非財務(wù)績效指標(biāo)提高一個百分點導(dǎo)致公司的相應(yīng)增加的比率來衡量。表 10-3 非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的財務(wù)價值 3非財務(wù)績效指標(biāo),相當(dāng)值管理的質(zhì)量,2.6產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,0.

45、9 客戶滿意度,0公司文化的力量,0投資者交流的質(zhì)量,0.5 管理激勵政策的效果,0.6 新產(chǎn)品開發(fā)的效果,5.3 市場地位,0.3調(diào)查結(jié)論有力的證明關(guān)于企業(yè)長期戰(zhàn)略的非財務(wù)績效因素與股東評價有關(guān)?；趯碜杂?300 位資產(chǎn)組合管理經(jīng)歷的數(shù)據(jù)分析表明,典型的“機構(gòu)投資者”卻是對于非財務(wù)績效問題予以重要的關(guān)注,投資者會積極地運用自己關(guān)于非財務(wù)績效因素的知識。與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的非財務(wù)因素、管理信譽、戰(zhàn)略的質(zhì)量、創(chuàng)新、市場份額以及公司“吸引和留住人才”的能 力比其他因素更具有持久的作用。相比較而言,客戶的不滿意度、質(zhì)量獎勵計劃、員工的培訓(xùn)計劃以及環(huán)境和社會政策因素的重要性就相對弱一些。研究以醫(yī)藥行業(yè)

46、的大型企業(yè)為對象進行了深入地調(diào)查,結(jié)果發(fā)現(xiàn)：股東對于管理質(zhì)量的評價每提高 10%,就會導(dǎo)致企業(yè)的股票市值增長一三億美元；幾乎 35%的投資決策是根據(jù)投資者對于非財務(wù)數(shù)據(jù)的分析,換句話說,如果一個公司無法滿足非財務(wù)預(yù)期,則其股票交易僅為其潛在市值的 65%,在理論上,這表示了在不改變企業(yè)基本結(jié)構(gòu)的情況下,企業(yè)仍有 50%提高股票市值的機會。三、整合績效管理戰(zhàn)略性業(yè)績評價1整合績效管理如何結(jié)合價值、戰(zhàn)略與業(yè)績評價無論關(guān)于某一種業(yè)績評價工具和方法技巧的宣傳是如何地天花亂墜,仍然沒有任何一個單一的、完善的方法得以清晰的論證并被一致的毫無疑義的、全面的加以接受,不管它是作3 英加里·阿什沃思著

47、,李克成譯,整合績效管理,P28,電子工業(yè)出版社,2002 年 1 月版。業(yè)成本法（）、平衡計分卡（）、看板管理、經(jīng)濟利潤分析、經(jīng)濟/市場價值分析（）、股東價值分析（）、總股東匯報分析,以及以上方法的結(jié)合,或者其他方法,如全面質(zhì)量管理（）。大多數(shù)企業(yè)經(jīng)過實施這些新項目發(fā)現(xiàn),一個新的內(nèi)部衡量體系的發(fā)展,對于一流的績效管理僅僅是第一步,接下來更為重要的一步是要理解這個內(nèi)部體系如何與創(chuàng)造價值相聯(lián)系。整合績效管理（）是一個連貫的、整體的業(yè)績評價系統(tǒng),通過戰(zhàn)略的形成和有效戰(zhàn)略執(zhí)行支持和推動公司對價值的追求。的設(shè)計是專門用來幫助理解對于一個特定的商業(yè)組織來說,股東價值究竟意味著什么,以及用來表示股東的利益

48、、價值是如何創(chuàng)造的,它還用來闡明在一個企業(yè)中如何管理價值創(chuàng)造的過程（圖 10-5）。圖 10-5 整合績效管理整合績效管理通過以下幾個方面去驅(qū)動股東價值：為保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行而創(chuàng)造衡量框架和管理過程；能夠使管理令人置信的解釋如何執(zhí)行戰(zhàn)略以及為什么要那樣去做；支持對戰(zhàn)略質(zhì)量進行連續(xù)的重新確認。同時,整合績效管理還有助于保證外部感知這些活動正在被執(zhí)行,并通過長期的增長的價值把感知變?yōu)楝F(xiàn)實?；趦r值的衡量方法有助于評估何為最佳戰(zhàn)略,而整合績效管理有助于通過一系列關(guān)鍵評價信息和指標(biāo)的運用,以及一系列的管理和控制過程實現(xiàn)戰(zhàn)略。它們兩者結(jié)合一起組成基于價值的管理（,）。需要一系列的方法,營造一個信息豐富的

49、環(huán)境,這需要創(chuàng)造一個符合邏輯的、連貫一致的和集中的方式來傳達和實現(xiàn)戰(zhàn)略。圖 10-6 說明了在整合績效管理的業(yè)績評價體系中,需要建立什么樣的信息框架,也就是具體的業(yè)績評價過程所需要的信息內(nèi)容。圖 10-6 的衡量和信息框架和整合一這個框架有助于界定如何最好的利用實現(xiàn)戰(zhàn)略系列主要的業(yè)績評價工具和方法技巧。例如：優(yōu)先預(yù)算衡量進度對“真實”獲利能力來源及在何處創(chuàng)造價值的理解依賴于作業(yè)成本核算和股東/經(jīng)濟/市場評估 和建模方法技巧；有效規(guī)劃收益和資本的使用依賴于作業(yè)預(yù)算和方法技巧、規(guī)劃、建模系目標(biāo)和行來已使得整位熟知必制定決策管理過程么要依賴于“平衡計息需要依賴于商業(yè)智整合績效管理的內(nèi)合績效管理包括四

50、個· 假定推測· 部門盈利能力· 貢獻分析· 客戶成本 ·產(chǎn)品成本· 收益分析· 基準(zhǔn)的數(shù)據(jù)· 現(xiàn)金管理· 資產(chǎn)利用· 能力規(guī)劃· 資本成本· 過程導(dǎo)向· 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)· 績效衡量· 關(guān)鍵行動· 關(guān)鍵的成功因素· 利益相關(guān)者· 設(shè)想適 ·企業(yè)整體解決方案· （電子信息系統(tǒng)）· 建模· 規(guī)范化的表格· (管理信息系統(tǒng))· 收益分析理解商業(yè)過程核心財務(wù)和業(yè)

51、務(wù)系統(tǒng)價值創(chuàng)造的基本商業(yè)模型統(tǒng)以及項目及為什適的信2整1）闡述戰(zhàn)略。（理解真正 方法技巧；將/創(chuàng)新優(yōu)先分卡”方法；借助技囊以及決策支持系容過程，即：術(shù)共享信息、在合統(tǒng)。的獲利能力有效規(guī)劃資源動聯(lián)系起聯(lián)系目標(biāo)和行動個商業(yè)單輕 松 共享信息須做什么以的實踐向合適的人傳遞合際上是將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為商業(yè)運轉(zhuǎn)模型的過程。在這一過程中，董事會對企實業(yè)的戰(zhàn)實現(xiàn)一致的意見，識別商業(yè)運轉(zhuǎn)過程中價值創(chuàng)造的過程和環(huán)節(jié)，并以此為基略意圖礎(chǔ)界定公司高層的績效衡量指標(biāo),這時平衡計分卡是一個有用的工具,它用于明確各種財務(wù)和非財務(wù)績效目標(biāo)。（2）形成收益和資本計劃。在這個過程中公司高層與業(yè)務(wù)層面的人員進行大量的互動,將在上一過

52、程的結(jié)果轉(zhuǎn)化成具體的和實實在在的預(yù)期績效的行動計劃。這些預(yù)期績效將會在有關(guān)收益和資本支出的業(yè)務(wù)計劃中加以確定。（3）考評績效。這一過程根據(jù)具體的績效期望來考評、控制或調(diào)整收益與資本規(guī)劃。因此,考評必須基于已經(jīng)建立起來的或明確的管理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)。在這一過程中要同時考評戰(zhàn)略選擇是否明智以及計劃執(zhí)行是否有效。（4）調(diào)整行動或戰(zhàn)略。根據(jù)業(yè)績評價的結(jié)果,應(yīng)當(dāng)決定是采取改進的措施以更有效的執(zhí)行戰(zhàn)略,還是應(yīng)當(dāng)進行戰(zhàn)略性調(diào)整,從而使得成為一個閉環(huán)的系統(tǒng),在信息反饋過程中逐漸向前推進。雖然其中只有一個過程被稱為“考評績效”,但是業(yè)績評價的觀點貫穿于始終,前兩個步 驟其實是將為股東創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略逐步細化為可供考評

53、的業(yè)績指標(biāo),而最后一個過程是業(yè) 績考評的實踐意義,如果業(yè)績考評不能帶來公司在行動中的改進,那么考評也失去了價值。第四節(jié)效用系數(shù)法與綜合業(yè)績評價效用系數(shù)法又叫效用函數(shù)法,它是根據(jù)多目標(biāo)規(guī)劃原理,對每一項評價指標(biāo)確定一個 滿意值和不允許值,以滿意值為上限,以不允許值為下限計算各指標(biāo)實現(xiàn)滿意值的程度, 并以此確定各指標(biāo)的分數(shù),再經(jīng)過加權(quán)平均進行綜合,從而評價被研究對象的綜合狀況。 運用效用系數(shù)法進行業(yè)績評價,企業(yè)中不同的業(yè)績因素得以綜合,包括財務(wù)的和非財務(wù)的、定向的和非定量的。利用效用系數(shù)法進行綜合業(yè)績評價的具體做法有很多種,每個企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況進行設(shè)計,也可以參照一些較為通用的模型。在這

54、一節(jié)中,將介紹三種可供企業(yè)參考的具體方法。一、國有資本金效績評價1999 年與 2000 年財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計委先后聯(lián)合發(fā)布了國有資本金效績評價規(guī)則及其操作細則,決定在中國建立資本金績效評價制度,用以考評企業(yè)的綜合業(yè)績。評價的對象是國有獨資企業(yè)、國家控股企業(yè),評價主體主要是政府,其他評價主體在對其投資對象進行評價時,也可參照該辦法進行。評價的指標(biāo)體系分為工商企業(yè)和金融企業(yè)兩類,工商企業(yè)又分為競爭性企業(yè)和非競爭性企業(yè)。具體的評價指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類,其中的定量指標(biāo)又分為基本指標(biāo)和修正指標(biāo)。競爭性工商業(yè)企業(yè)的評價指標(biāo)體系見表 10-4。表 10-4 競爭性工商企業(yè)評價指標(biāo)

55、體系定量指標(biāo)（權(quán)重 80%）,定性指標(biāo)（權(quán)重 20%）指標(biāo)類別（100 分）,基本指標(biāo)（100 分）,修正指標(biāo)（100 分）,評斷指標(biāo)（100 分） 一、財務(wù)效益狀況（38 分）,凈資產(chǎn)收益率（25 分）總資產(chǎn)報酬率（一三分）,資本保值增值率（12 分）主營業(yè)務(wù)利潤率（8 分） 盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)（8 分）1成本費用利潤率（10 分）,經(jīng)營者基本素質(zhì)（一八分）2 產(chǎn)品市場占有率（16 分）3 基礎(chǔ)管理水平（12 分）4 在崗員工素質(zhì)（10 分）5 技術(shù)裝備更新水平服務(wù)硬環(huán)境（10 分）6 經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略（12 分）7 發(fā)展創(chuàng)新能力（14 分）8 綜合社會貢獻（8 分） 二、資產(chǎn)營運狀況（一八分）,

56、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（9 分）流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（9 分）,存貨周轉(zhuǎn)率（5 分） 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（5 分）不良資產(chǎn)比率（8 分）, 三、償債能力狀況（20 分）,資產(chǎn)負債率（12 分）已獲利息倍數(shù)（8 分）,速動比率（10 分） 現(xiàn)金流動負債比率（10 分）,四、發(fā)展能力狀況（24 分）,銷售增長率（12 分）資本積累率（12 分）,三年銷售平均增長率（8 分） 三年資本平均增長率（9 分）技術(shù)投資比率（7 分）,評價的過程可以分為 5 個步驟：（1）基本指標(biāo)的評價?；局笜?biāo)反映企業(yè)的基本情況,是對企業(yè)業(yè)績的初步評價?；局笜?biāo)評價的參照水平 及標(biāo)準(zhǔn)值由財政部定期頒布,分為五檔,分別為優(yōu)秀（標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為 1）

57、、良好（0.8）、平均值（0.6）、較低值（0.4）、較差值（0.2）。不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)值,例如大型普通機械制造業(yè)的凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)為：優(yōu)秀16.5；良好9.5；平均值1.7；較低值-3.6；價差值-20.0。單項基本指標(biāo)得分=本檔基本分+本檔調(diào)整分其中：本檔基礎(chǔ)分=指標(biāo)權(quán)數(shù)×本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)調(diào)整分=（實際值本檔標(biāo)準(zhǔn)值）/（上檔標(biāo)準(zhǔn)值本檔標(biāo)準(zhǔn)值）×（上檔基礎(chǔ)分本檔基礎(chǔ)分）上檔基礎(chǔ)分=該指數(shù)權(quán)數(shù)×上檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)基本指標(biāo)總分=各類基本指標(biāo)得分=（類內(nèi)各項指標(biāo)得分）如 A 公司為一大型普通機械制造企業(yè),凈資產(chǎn)收益率為 8%,則計算過程為： 本檔基礎(chǔ)分=25×0.6=一五,上檔標(biāo)準(zhǔn)分=25×0.8=20調(diào)整分=（8%1.7%）÷（9.5%1.7%）×（20一五）=4.04凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)得分=一五+4.04=19.04（2）修正系數(shù)的計算?；局笜?biāo)具有較強的概括性,但是不夠全面。為了更全面的評價企業(yè)績效,需要根據(jù)修正指標(biāo)的高