華為的管理理念

1、華為的管理理念：六條核心價值2009 中國人力資源100人春季論壇“走進華為”之：華為人力資源管理實踐分享演講嘉賓：呂克先生華為技術有限公司高級副總裁，人力資源管理部總裁地點：華為培訓基地華為的六條核心價值與實踐企業(yè)人力資源管理最關鍵是人力資源整合，驅動企業(yè)核心能力的形成與保持，使企業(yè)贏得持續(xù)的競爭 力。概要來說，我們用一種大家容易接受的方式，第一，建立一種機制。第二，營造一種文化。第三，營 造兩支隊伍。機制是什么呢？以“奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”，這是華為20年在業(yè)務管理及人力資源管理中一個最核心的經(jīng)驗和教訓。首先我們看至揮為作為一個民企，在中國成長肩負了很多的壓力，也曾經(jīng) 碰到很多挫折。我

2、們借助資源方面是比較少，IP技術不是華為發(fā)明的，CDMA核心技術不是華為發(fā)明的，是美國高通發(fā)明的，沒有一項技術是華為創(chuàng)的，我們只有應用創(chuàng)新。作為一個商業(yè)機構、作為一個企業(yè)，我 們更多是在工程創(chuàng)新。今后人力資源100應該可以促進國家更加關注基礎教育。我本人是浙江大學畢業(yè)，我記得我在大學里評估一個好學生，認為一個學生水平高是什么標準？或者 是這個人編碼很獨特，這是我們中國大學教育對于學生能力的評判。我在印度的時候，我參觀訪問當?shù)貙W 校，他們在學團隊開發(fā)，大家怎么共享代碼、怎么能夠使代碼分享給大家。中國人寫的代碼，你非常清楚 就知道有幾個人在開發(fā)。而印度，本地人開發(fā)的代碼，我區(qū)分不出來有多少人開發(fā)。

3、因為他用的格式、語 句、規(guī)范是一模一樣的。中國忽略了整個技術開發(fā)團隊合作的方面，尤其是機制上保證。中國很多聰明人， 但是很少出現(xiàn)像印度這樣大規(guī)模的、海量的，而且能夠在業(yè)界非常有名的公司。這里面不可避免是一個教 育方面的問題?；剡^頭來說，從華為角度來看，我們并沒有在技術上有制約，我們在財務上也不會有制約，我們全球 運營上還缺乏很多經(jīng)驗。當我們走向全球的時候，所有人問誰是華為。作為一個中國企業(yè)怎么走向世界， 我們很難找到一些直接借用的模式。在這種情況下，這個行業(yè)中不發(fā)展就是死的，所以在這樣的情況下， 我們只有發(fā)揮人的，讓每一個華為人都去發(fā)揮他自己本身的潛能。這個是我們人力資源管理最核心的一個 分析

4、。人力資源管理應該是一個最核心的系統(tǒng)，我們在所有的，包括招聘、包括在經(jīng)營方面，我們應時時 記住如何鼓勵這樣的文化。第二，通過讓大家奮斗，長久的奮斗必須以回報來保證。所以我們提出不讓雷鋒吃虧，營造一種文化。 在華為，很多方面還需要用人這個方式管理。因為我們不可能看到所有細節(jié)，所以我們全體員工都有一種 共同的文化。第三個方面，我們如何構建這樣的文化，從管理角度，我們一定核心者被認同，能夠影響他人，才能 作為核心骨干。如何去開展？我們在建立華為人力資源系統(tǒng)的時候，首先要從宏觀環(huán)境以及宏觀經(jīng)濟對華為微觀環(huán)境的關系。第二，對組織的理解，業(yè)務模式以及目前產生的流程去思考。最本質的問題是要思考，對人的角色

5、以及支撐公司發(fā)展的文化。這些因素相互關聯(lián)在一起，去彌合這些關鍵要素，相互之間能夠配合起來，才 能發(fā)生作用，這是我們去思考的。首先我們看一看這兩年我們所面對的外部環(huán)境，中國每天都在發(fā)生變化，每天都有新的事務，我們簡單列了一下：成本因素，在座都可以感受到成本壓力越來越大。勞動力成本增加很快。大概印度高科技材 料比中國要高，現(xiàn)在反過來了，中國高科技材料比印度高了10%.第二，CPI漲幅。有一段時間我們愿意到成都、西安，我們一個新的員工工作兩年，在西安已經(jīng)可以開始買房。在深圳十年年薪都買不起。這就是 一個差異。這往往對企業(yè)的影響就是把企業(yè)激勵力度沖淡了。如果房價上升30%這1000元變得那么蒼白。國家

6、消費水平上升的過程中，我們激勵水平怎么建立。第二，全國區(qū)別均衡態(tài)勢下，我們如何制定更準確、 更好的，對公司更加均衡的人力資源布局方案，這是所思考的問題。價值觀，這里面包括我們現(xiàn)在所招聘的很多員工，華為08年招聘1.5萬人，一年進了兩萬員工。這些員工很多是獨生子女一代，他們是草莓族，這些員工受了良好教育，他們很小就能夠通過互聯(lián)網(wǎng)、其他方 式接觸我們那一代接觸不到的東西，他的知識面非常好。學習能力特別強。所以他們有草莓光鮮的外表， 但是草莓有一個特點，一碰就爛。突然來到非常競爭的企業(yè)，尤其是華為這種，心理落差以及價值認同方 面會發(fā)生很多變化。業(yè)務進入全球，對發(fā)達國家法律的遵從、內部管理規(guī)范、成本、

7、內部管理多樣系統(tǒng)方 面都存在很大的挑戰(zhàn)。在中國，大家說奮斗，大家說沒有問題。到了西歐，說奮斗，也許沒有人響應了。 這是我們整個面對的一些挑戰(zhàn)。面臨這些挑戰(zhàn)我們如何建立系統(tǒng)，華為97年開始，建立人力資源基本構架的時候，我們一直在探討這樣一個架構，人力資源大廈（圖）。業(yè)務戰(zhàn)略，也包括公司戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、BU戰(zhàn)略。我們需要投入大量精力的是在管理層，我們統(tǒng)計了現(xiàn)在員工占比例占了75%也就是有大量基層員工，而管理這些人是大概是不到8000名。只有把這8000人選好、運用好，我們才能有這些節(jié)點去帶領整個團隊。接下來圍繞我們 人力資源管理功能，如何去整合這些功能實現(xiàn)目標。人力資源管理是我們的硬工具，最關鍵的

8、是價值觀的 傳遞，包括我們實現(xiàn)這樣的工具方法需要的組織支撐。講華為的人力資源管理為什么是這樣，我們要看華為愿景、使命，我們的愿景是豐富人們的溝通和生活。我們的使命就是關注客戶挑戰(zhàn)和壓力，提高有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。只有客戶獲得最大價值，我們才能生存。這是我們一個共同接受的理念。我們的戰(zhàn)略是什么？首先講到客戶服務，以客戶為中心，我們認為為客戶服務是華為存在的唯一理由。第二，我們如何去贏，我們希望在四個方面：質量好、服務好、運作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求。這四點 大家仔細想一想，這四點也是我們運營商他們的核心競爭力。為了實現(xiàn)這樣的能力，我們不斷自我優(yōu)化， 永不停滯改變、

9、改良。我們核心價值觀簡單說成六條：第一，聚焦客戶。第二，誠實守信，并要建立監(jiān)管制度，當然這樣的監(jiān)管制度也在發(fā)展。我們現(xiàn)在正在逐步走向更加規(guī)范，這方面我們也在跟業(yè)界合作，建立我們的審計系統(tǒng)。第三，服從組織。我們鼓勵員工提出意見，我們也反對員工不了解情況就亂說。所以我們是小改進，大獎 勵，大改進，不獎勵。第四，我們更加崇尚團隊合作，大家在一個平臺上相互合作。第五，責任和敬業(yè)，是我們最關鍵的要素。鼓勵大家干一行愛一行，通過干一行，我們深入研究在這方面成為專家。鼓勵大家 干一行愛一行，通過干一行，我們深入研究在這方面成為專家。我們HR人員都不是HR出來的。我們流程人員也不是流程專業(yè)出來的。我們銷售人員

10、也不是銷售出身的。所以可以看到在這樣的更多的強調你的責 任以及你為責任付出努力，而通過這樣不斷成熟的過程、不斷闡述的過程不斷提升自己的能力。這個是我 們工作中的要求。對普通員工，我們最關鍵問題是讓他們有饑餓感。對中層主管更多強調他們的責任感。因為這是對他們的權力，我們如何讓他擔負起責任。高層已經(jīng)是非常富有，我們需要關注他們的行為。在 每一個層面我們激發(fā)的重點不同。在責任和敬業(yè)方面，是華為公司需要思考的問題。第六，自我批判。為 此，我們誠信的大會、包括宣誓儀式，批判會，我們在 07、08年專門做了一次批判，讓大家來看你的問題 在哪里。當然這種批判不是人身攻擊，更多是建設性、幫助性的。這些文化理念

11、在企業(yè)成長過程中，是不斷引入。從一開頭，新員工來了后，我們并不要求他成為專家， 我們要求他了解。當你成為一個基層骨干，你必須理解和認同公司價值觀。你如果成了華為的主管，你一 定要接受。你不愿意做首席科學家，做我們部門主管。這時我們非常明晰的一個規(guī)則。到了高層，我們更 多是要深刻領會一些核心價值的內涵，然后在自己的工作、組織建設、流程建設，把這些問題貫徹。為什么我們很多人要加班？在這樣一種文化下，自下而上、以人做責，才使華為運作起來。這樣一種 很高的執(zhí)行力，也使華為面對很多危險的時候可以生存下來。因為在這個行業(yè)中，可以看到有很多的機會。比如有一個非常優(yōu)秀的公司，但是因為決策錯誤，在破產的邊緣。當

12、我們一旦發(fā)現(xiàn)問題，我們需要調整過 來的時候，這就保證了我們面對很多問題的時候，我們犯錯誤的時候，能夠有一個機會糾正。中國下一代 網(wǎng)絡建設，我們用了三個月時間重新開發(fā)了一個新的系統(tǒng)，這樣的過程沒有自下而上非常關鍵的執(zhí)行力是 做不到這一點。要做到這一點就是核心價值觀從上到下，大家看到華為報，華為報是對外的，是傳播我們 形象的。我們內部還有一章報， 所有文章都是揭露我們問題的。 這里面我們可以看到我們有什么需要改進。 我們還有一個內部的網(wǎng)站，大家可能關注天涯社區(qū)，我們內部也有這樣一個社區(qū)，每一個員工都有權力在 這方面發(fā)表他對公司的看法。只要你不攻擊別人，你都有這個權力發(fā)表自己的建議。當然我們也會引導

13、員 工正確看待這些問題。80、90 一代，我們用互聯(lián)網(wǎng)溝通方式。最后從業(yè)務角度來看，這張圖首先是從業(yè)務角度來看看華為離全球化還有多遠。在我們業(yè)務重要性、業(yè)務戰(zhàn)略、客戶等等這些方面，我們看到現(xiàn)在華為業(yè)務已經(jīng)走向跨國運作。我們目前還是在艱難的過程中。人力資源管理跟業(yè)務還差一塊，這更加使人力資源管理更加努力去配合業(yè)務。這是我們對于整個現(xiàn)代人力 資源管理目前的認識。首先我們看看組織。我個人經(jīng)驗以及華為實踐，我們認為組織管理是非常重要，是所有人力資源最基 本的要素。首先看看職位，只有職位清楚的，我們才知道為什么，職位角色清楚后，我們才能看出技能差 別。職位清楚了，我們才知道怎么做。職位管理在人力資源管理

14、中，尤其在一個不斷成長公司中，是非常 關鍵。這是對于職位在人力資源管理重要性的理解。華為對員工的回報，你奮斗了一定不吃虧。一個是責 任，一個是貢獻。當你承擔了這個責任，當你承擔越多的責任，你對公司生死存亡承擔。第二，有可能一個人責任提高了，他有能力帶領一個組織。在這方面必須弄清楚。我們把這兩者作為 員工評價以及我們激勵最根本的要素看。其他都不重要。這樣的系統(tǒng)建立后，對于我們來看，涉及很多面 臨矛盾的問題。你在更高職位上貢獻更大的價值，在這方面是公平的。其實最核心的就是這一點，基于責 任感和貢獻。從這個角度來看，首先我們看責任到底是什么？這個崗位責任為什么比另外一個崗位責任更重要？這是一個需要回

15、答的問題。我們董事會有一個專門的EMT團隊。在對整個公司管理有一個團隊來管理，華為非常關注團隊，我們在 06年以前，對于人力資源管理還是以行政崗位，但是到了06年以后，我們就建立了管理團隊，也就不是一個人評價，是要這個團隊一起來評價，對員工的績效、對員工的激勵以 及他的晉升。一個人最大的問題在哪里？內部公關很大程度消耗了能量。如何解決管理團隊權力過大的問 題？我們建立授權制。當整個公司經(jīng)營管理都是有EMT團隊，每個月會對這個月進行評價。下面有一些投資管理，還有人力資源系統(tǒng)管理好整個業(yè)務。我們強調業(yè)務流程，從客戶需求開始一直到最后服務，這樣 一個工作中，由我們基層管理團隊來進行整個過程。所以華為

16、目前這個組織正在從一個單純的功能型、行 政型組織向一個流程型組織遷移，有些部門快一些、有些部門慢一些，在這樣的過程中，我們如何建立職 位。它的角色是什么？在行政崗位中也可能長期存在下去。但是項目完了后，這個角色就不見了。他的責 任確定以及跟行政的管理，需要實踐。對于每一個職位確定下來后，我們就要進行職位的分析。不能說今天你做總經(jīng)理，明天總經(jīng)理職位變 了，職位確定下來我們一定要用法律方式固定下來。這是職位說明書覆蓋的，華為職位說明書包含了職位 類別，跟周邊部門工作關系，包括自身，技能要求，責任標準以及任職要求。這套系統(tǒng)不是華為發(fā)明創(chuàng)造 的，是97年華為跟K公司合作的，幫助華為建立了一個規(guī)范的組織

17、架構。最近一次評估是在07年，跟我們再次合作。我們進一步刷新。這幾年職位分析與評估的一些具體應用，包括薪酬激勵。我們對員工角度 來看，為了牽引員工成長，組織之外我們建立了窗口通道，一個是專業(yè)技術路線，我們現(xiàn)在有大量稱為首 席某某官，在某個方面做得很好，成為公司在這方面最關鍵人物，我們都讓他成為公司的首席。包括我們 首席無線射頻專家，首席軟件架構師等等。這些專家享受跟行政一樣的待遇，這樣的好處在于，我們組織 有10萬人，有成千上萬個技術崗位，如果不建立這樣一條技術通道，讓大家在專業(yè)上發(fā)揮出色，必然千軍 萬馬走進獨木橋，最后在內部會有非常多的矛盾。所以我們在管理這條線，在這方面華為更重要是技術成 長方面。這里給大家看看各種任職，甚至司機、裝配，我們都有資格認證。這是任職資格等級，