華為的管理理念

1、華為的管理理念：六條核心價(jià)值2009 中國(guó)人力資源100人春季論壇“走進(jìn)華為”之：華為人力資源管理實(shí)踐分享演講嘉賓：呂克先生華為技術(shù)有限公司高級(jí)副總裁，人力資源管理部總裁地點(diǎn)：華為培訓(xùn)基地華為的六條核心價(jià)值與實(shí)踐企業(yè)人力資源管理最關(guān)鍵是人力資源整合，驅(qū)動(dòng)企業(yè)核心能力的形成與保持，使企業(yè)贏得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng) 力。概要來(lái)說(shuō)，我們用一種大家容易接受的方式，第一，建立一種機(jī)制。第二，營(yíng)造一種文化。第三，營(yíng) 造兩支隊(duì)伍。機(jī)制是什么呢？以“奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”，這是華為20年在業(yè)務(wù)管理及人力資源管理中一個(gè)最核心的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。首先我們看至揮為作為一個(gè)民企，在中國(guó)成長(zhǎng)肩負(fù)了很多的壓力，也曾經(jīng) 碰到很多挫折。我

2、們借助資源方面是比較少，IP技術(shù)不是華為發(fā)明的，CDMA核心技術(shù)不是華為發(fā)明的，是美國(guó)高通發(fā)明的，沒有一項(xiàng)技術(shù)是華為創(chuàng)的，我們只有應(yīng)用創(chuàng)新。作為一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)、作為一個(gè)企業(yè)，我 們更多是在工程創(chuàng)新。今后人力資源100應(yīng)該可以促進(jìn)國(guó)家更加關(guān)注基礎(chǔ)教育。我本人是浙江大學(xué)畢業(yè)，我記得我在大學(xué)里評(píng)估一個(gè)好學(xué)生，認(rèn)為一個(gè)學(xué)生水平高是什么標(biāo)準(zhǔn)？或者 是這個(gè)人編碼很獨(dú)特，這是我們中國(guó)大學(xué)教育對(duì)于學(xué)生能力的評(píng)判。我在印度的時(shí)候，我參觀訪問(wèn)當(dāng)?shù)貙W(xué) 校，他們?cè)趯W(xué)團(tuán)隊(duì)開發(fā)，大家怎么共享代碼、怎么能夠使代碼分享給大家。中國(guó)人寫的代碼，你非常清楚 就知道有幾個(gè)人在開發(fā)。而印度，本地人開發(fā)的代碼，我區(qū)分不出來(lái)有多少人開發(fā)。

3、因?yàn)樗玫母袷?、語(yǔ) 句、規(guī)范是一模一樣的。中國(guó)忽略了整個(gè)技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的方面，尤其是機(jī)制上保證。中國(guó)很多聰明人， 但是很少出現(xiàn)像印度這樣大規(guī)模的、海量的，而且能夠在業(yè)界非常有名的公司。這里面不可避免是一個(gè)教 育方面的問(wèn)題。回過(guò)頭來(lái)說(shuō)，從華為角度來(lái)看，我們并沒有在技術(shù)上有制約，我們?cè)谪?cái)務(wù)上也不會(huì)有制約，我們?nèi)?運(yùn)營(yíng)上還缺乏很多經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)我們走向全球的時(shí)候，所有人問(wèn)誰(shuí)是華為。作為一個(gè)中國(guó)企業(yè)怎么走向世界， 我們很難找到一些直接借用的模式。在這種情況下，這個(gè)行業(yè)中不發(fā)展就是死的，所以在這樣的情況下， 我們只有發(fā)揮人的，讓每一個(gè)華為人都去發(fā)揮他自己本身的潛能。這個(gè)是我們?nèi)肆Y源管理最核心的一個(gè) 分析

4、。人力資源管理應(yīng)該是一個(gè)最核心的系統(tǒng)，我們?cè)谒械?，包括招聘、包括在?jīng)營(yíng)方面，我們應(yīng)時(shí)時(shí) 記住如何鼓勵(lì)這樣的文化。第二，通過(guò)讓大家奮斗，長(zhǎng)久的奮斗必須以回報(bào)來(lái)保證。所以我們提出不讓雷鋒吃虧，營(yíng)造一種文化。 在華為，很多方面還需要用人這個(gè)方式管理。因?yàn)槲覀儾豢赡芸吹剿屑?xì)節(jié)，所以我們?nèi)w員工都有一種 共同的文化。第三個(gè)方面，我們?nèi)绾螛?gòu)建這樣的文化，從管理角度，我們一定核心者被認(rèn)同，能夠影響他人，才能 作為核心骨干。如何去開展？我們?cè)诮⑷A為人力資源系統(tǒng)的時(shí)候，首先要從宏觀環(huán)境以及宏觀經(jīng)濟(jì)對(duì)華為微觀環(huán)境的關(guān)系。第二，對(duì)組織的理解，業(yè)務(wù)模式以及目前產(chǎn)生的流程去思考。最本質(zhì)的問(wèn)題是要思考，對(duì)人的角色

5、以及支撐公司發(fā)展的文化。這些因素相互關(guān)聯(lián)在一起，去彌合這些關(guān)鍵要素，相互之間能夠配合起來(lái)，才 能發(fā)生作用，這是我們?nèi)ニ伎嫉?。首先我們看一看這兩年我們所面對(duì)的外部環(huán)境，中國(guó)每天都在發(fā)生變化，每天都有新的事務(wù)，我們簡(jiǎn)單列了一下：成本因素，在座都可以感受到成本壓力越來(lái)越大。勞動(dòng)力成本增加很快。大概印度高科技材 料比中國(guó)要高，現(xiàn)在反過(guò)來(lái)了，中國(guó)高科技材料比印度高了10%.第二，CPI漲幅。有一段時(shí)間我們?cè)敢獾匠啥?、西安，我們一個(gè)新的員工工作兩年，在西安已經(jīng)可以開始買房。在深圳十年年薪都買不起。這就是 一個(gè)差異。這往往對(duì)企業(yè)的影響就是把企業(yè)激勵(lì)力度沖淡了。如果房?jī)r(jià)上升30%這1000元變得那么蒼白。國(guó)家

6、消費(fèi)水平上升的過(guò)程中，我們激勵(lì)水平怎么建立。第二，全國(guó)區(qū)別均衡態(tài)勢(shì)下，我們?nèi)绾沃贫ǜ鼫?zhǔn)確、 更好的，對(duì)公司更加均衡的人力資源布局方案，這是所思考的問(wèn)題。價(jià)值觀，這里面包括我們現(xiàn)在所招聘的很多員工，華為08年招聘1.5萬(wàn)人，一年進(jìn)了兩萬(wàn)員工。這些員工很多是獨(dú)生子女一代，他們是草莓族，這些員工受了良好教育，他們很小就能夠通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、其他方 式接觸我們那一代接觸不到的東西，他的知識(shí)面非常好。學(xué)習(xí)能力特別強(qiáng)。所以他們有草莓光鮮的外表， 但是草莓有一個(gè)特點(diǎn)，一碰就爛。突然來(lái)到非常競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，尤其是華為這種，心理落差以及價(jià)值認(rèn)同方 面會(huì)發(fā)生很多變化。業(yè)務(wù)進(jìn)入全球，對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家法律的遵從、內(nèi)部管理規(guī)范、成本、

7、內(nèi)部管理多樣系統(tǒng)方 面都存在很大的挑戰(zhàn)。在中國(guó)，大家說(shuō)奮斗，大家說(shuō)沒有問(wèn)題。到了西歐，說(shuō)奮斗，也許沒有人響應(yīng)了。 這是我們整個(gè)面對(duì)的一些挑戰(zhàn)。面臨這些挑戰(zhàn)我們?nèi)绾谓⑾到y(tǒng)，華為97年開始，建立人力資源基本構(gòu)架的時(shí)候，我們一直在探討這樣一個(gè)架構(gòu)，人力資源大廈（圖）。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也包括公司戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、BU戰(zhàn)略。我們需要投入大量精力的是在管理層，我們統(tǒng)計(jì)了現(xiàn)在員工占比例占了75%也就是有大量基層員工，而管理這些人是大概是不到8000名。只有把這8000人選好、運(yùn)用好，我們才能有這些節(jié)點(diǎn)去帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。接下來(lái)圍繞我們 人力資源管理功能，如何去整合這些功能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。人力資源管理是我們的硬工具，最關(guān)鍵的

8、是價(jià)值觀的 傳遞，包括我們實(shí)現(xiàn)這樣的工具方法需要的組織支撐。講華為的人力資源管理為什么是這樣，我們要看華為愿景、使命，我們的愿景是豐富人們的溝通和生活。我們的使命就是關(guān)注客戶挑戰(zhàn)和壓力，提高有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。只有客戶獲得最大價(jià)值，我們才能生存。這是我們一個(gè)共同接受的理念。我們的戰(zhàn)略是什么？首先講到客戶服務(wù)，以客戶為中心，我們認(rèn)為為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。第二，我們?nèi)绾稳ペA，我們希望在四個(gè)方面：質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求。這四點(diǎn) 大家仔細(xì)想一想，這四點(diǎn)也是我們運(yùn)營(yíng)商他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了實(shí)現(xiàn)這樣的能力，我們不斷自我優(yōu)化， 永不停滯改變、

9、改良。我們核心價(jià)值觀簡(jiǎn)單說(shuō)成六條：第一，聚焦客戶。第二，誠(chéng)實(shí)守信，并要建立監(jiān)管制度，當(dāng)然這樣的監(jiān)管制度也在發(fā)展。我們現(xiàn)在正在逐步走向更加規(guī)范，這方面我們也在跟業(yè)界合作，建立我們的審計(jì)系統(tǒng)。第三，服從組織。我們鼓勵(lì)員工提出意見，我們也反對(duì)員工不了解情況就亂說(shuō)。所以我們是小改進(jìn)，大獎(jiǎng) 勵(lì)，大改進(jìn)，不獎(jiǎng)勵(lì)。第四，我們更加崇尚團(tuán)隊(duì)合作，大家在一個(gè)平臺(tái)上相互合作。第五，責(zé)任和敬業(yè)，是我們最關(guān)鍵的要素。鼓勵(lì)大家干一行愛一行，通過(guò)干一行，我們深入研究在這方面成為專家。鼓勵(lì)大家 干一行愛一行，通過(guò)干一行，我們深入研究在這方面成為專家。我們HR人員都不是HR出來(lái)的。我們流程人員也不是流程專業(yè)出來(lái)的。我們銷售人員

10、也不是銷售出身的。所以可以看到在這樣的更多的強(qiáng)調(diào)你的責(zé) 任以及你為責(zé)任付出努力，而通過(guò)這樣不斷成熟的過(guò)程、不斷闡述的過(guò)程不斷提升自己的能力。這個(gè)是我 們工作中的要求。對(duì)普通員工，我們最關(guān)鍵問(wèn)題是讓他們有饑餓感。對(duì)中層主管更多強(qiáng)調(diào)他們的責(zé)任感。因?yàn)檫@是對(duì)他們的權(quán)力，我們?nèi)绾巫屗麚?dān)負(fù)起責(zé)任。高層已經(jīng)是非常富有，我們需要關(guān)注他們的行為。在 每一個(gè)層面我們激發(fā)的重點(diǎn)不同。在責(zé)任和敬業(yè)方面，是華為公司需要思考的問(wèn)題。第六，自我批判。為 此，我們誠(chéng)信的大會(huì)、包括宣誓儀式，批判會(huì)，我們?cè)?07、08年專門做了一次批判，讓大家來(lái)看你的問(wèn)題 在哪里。當(dāng)然這種批判不是人身攻擊，更多是建設(shè)性、幫助性的。這些文化理念

11、在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，是不斷引入。從一開頭，新員工來(lái)了后，我們并不要求他成為專家， 我們要求他了解。當(dāng)你成為一個(gè)基層骨干，你必須理解和認(rèn)同公司價(jià)值觀。你如果成了華為的主管，你一 定要接受。你不愿意做首席科學(xué)家，做我們部門主管。這時(shí)我們非常明晰的一個(gè)規(guī)則。到了高層，我們更 多是要深刻領(lǐng)會(huì)一些核心價(jià)值的內(nèi)涵，然后在自己的工作、組織建設(shè)、流程建設(shè)，把這些問(wèn)題貫徹。為什么我們很多人要加班？在這樣一種文化下，自下而上、以人做責(zé)，才使華為運(yùn)作起來(lái)。這樣一種 很高的執(zhí)行力，也使華為面對(duì)很多危險(xiǎn)的時(shí)候可以生存下來(lái)。因?yàn)樵谶@個(gè)行業(yè)中，可以看到有很多的機(jī)會(huì)。比如有一個(gè)非常優(yōu)秀的公司，但是因?yàn)闆Q策錯(cuò)誤，在破產(chǎn)的邊緣。當(dāng)

12、我們一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，我們需要調(diào)整過(guò) 來(lái)的時(shí)候，這就保證了我們面對(duì)很多問(wèn)題的時(shí)候，我們犯錯(cuò)誤的時(shí)候，能夠有一個(gè)機(jī)會(huì)糾正。中國(guó)下一代 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，我們用了三個(gè)月時(shí)間重新開發(fā)了一個(gè)新的系統(tǒng)，這樣的過(guò)程沒有自下而上非常關(guān)鍵的執(zhí)行力是 做不到這一點(diǎn)。要做到這一點(diǎn)就是核心價(jià)值觀從上到下，大家看到華為報(bào)，華為報(bào)是對(duì)外的，是傳播我們 形象的。我們內(nèi)部還有一章報(bào)， 所有文章都是揭露我們問(wèn)題的。 這里面我們可以看到我們有什么需要改進(jìn)。 我們還有一個(gè)內(nèi)部的網(wǎng)站，大家可能關(guān)注天涯社區(qū)，我們內(nèi)部也有這樣一個(gè)社區(qū)，每一個(gè)員工都有權(quán)力在 這方面發(fā)表他對(duì)公司的看法。只要你不攻擊別人，你都有這個(gè)權(quán)力發(fā)表自己的建議。當(dāng)然我們也會(huì)引導(dǎo)

13、員 工正確看待這些問(wèn)題。80、90 一代，我們用互聯(lián)網(wǎng)溝通方式。最后從業(yè)務(wù)角度來(lái)看，這張圖首先是從業(yè)務(wù)角度來(lái)看看華為離全球化還有多遠(yuǎn)。在我們業(yè)務(wù)重要性、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、客戶等等這些方面，我們看到現(xiàn)在華為業(yè)務(wù)已經(jīng)走向跨國(guó)運(yùn)作。我們目前還是在艱難的過(guò)程中。人力資源管理跟業(yè)務(wù)還差一塊，這更加使人力資源管理更加努力去配合業(yè)務(wù)。這是我們對(duì)于整個(gè)現(xiàn)代人力 資源管理目前的認(rèn)識(shí)。首先我們看看組織。我個(gè)人經(jīng)驗(yàn)以及華為實(shí)踐，我們認(rèn)為組織管理是非常重要，是所有人力資源最基 本的要素。首先看看職位，只有職位清楚的，我們才知道為什么，職位角色清楚后，我們才能看出技能差 別。職位清楚了，我們才知道怎么做。職位管理在人力資源管理

14、中，尤其在一個(gè)不斷成長(zhǎng)公司中，是非常 關(guān)鍵。這是對(duì)于職位在人力資源管理重要性的理解。華為對(duì)員工的回報(bào)，你奮斗了一定不吃虧。一個(gè)是責(zé) 任，一個(gè)是貢獻(xiàn)。當(dāng)你承擔(dān)了這個(gè)責(zé)任，當(dāng)你承擔(dān)越多的責(zé)任，你對(duì)公司生死存亡承擔(dān)。第二，有可能一個(gè)人責(zé)任提高了，他有能力帶領(lǐng)一個(gè)組織。在這方面必須弄清楚。我們把這兩者作為 員工評(píng)價(jià)以及我們激勵(lì)最根本的要素看。其他都不重要。這樣的系統(tǒng)建立后，對(duì)于我們來(lái)看，涉及很多面 臨矛盾的問(wèn)題。你在更高職位上貢獻(xiàn)更大的價(jià)值，在這方面是公平的。其實(shí)最核心的就是這一點(diǎn)，基于責(zé) 任感和貢獻(xiàn)。從這個(gè)角度來(lái)看，首先我們看責(zé)任到底是什么？這個(gè)崗位責(zé)任為什么比另外一個(gè)崗位責(zé)任更重要？這是一個(gè)需要回

15、答的問(wèn)題。我們董事會(huì)有一個(gè)專門的EMT團(tuán)隊(duì)。在對(duì)整個(gè)公司管理有一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)管理，華為非常關(guān)注團(tuán)隊(duì)，我們?cè)?06年以前，對(duì)于人力資源管理還是以行政崗位，但是到了06年以后，我們就建立了管理團(tuán)隊(duì)，也就不是一個(gè)人評(píng)價(jià)，是要這個(gè)團(tuán)隊(duì)一起來(lái)評(píng)價(jià)，對(duì)員工的績(jī)效、對(duì)員工的激勵(lì)以 及他的晉升。一個(gè)人最大的問(wèn)題在哪里？?jī)?nèi)部公關(guān)很大程度消耗了能量。如何解決管理團(tuán)隊(duì)權(quán)力過(guò)大的問(wèn) 題？我們建立授權(quán)制。當(dāng)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)管理都是有EMT團(tuán)隊(duì)，每個(gè)月會(huì)對(duì)這個(gè)月進(jìn)行評(píng)價(jià)。下面有一些投資管理，還有人力資源系統(tǒng)管理好整個(gè)業(yè)務(wù)。我們強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程，從客戶需求開始一直到最后服務(wù)，這樣 一個(gè)工作中，由我們基層管理團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行整個(gè)過(guò)程。所以華為

16、目前這個(gè)組織正在從一個(gè)單純的功能型、行 政型組織向一個(gè)流程型組織遷移，有些部門快一些、有些部門慢一些，在這樣的過(guò)程中，我們?nèi)绾谓⒙?位。它的角色是什么？在行政崗位中也可能長(zhǎng)期存在下去。但是項(xiàng)目完了后，這個(gè)角色就不見了。他的責(zé) 任確定以及跟行政的管理，需要實(shí)踐。對(duì)于每一個(gè)職位確定下來(lái)后，我們就要進(jìn)行職位的分析。不能說(shuō)今天你做總經(jīng)理，明天總經(jīng)理職位變 了，職位確定下來(lái)我們一定要用法律方式固定下來(lái)。這是職位說(shuō)明書覆蓋的，華為職位說(shuō)明書包含了職位 類別，跟周邊部門工作關(guān)系，包括自身，技能要求，責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)以及任職要求。這套系統(tǒng)不是華為發(fā)明創(chuàng)造 的，是97年華為跟K公司合作的，幫助華為建立了一個(gè)規(guī)范的組織

17、架構(gòu)。最近一次評(píng)估是在07年，跟我們?cè)俅魏献?。我們進(jìn)一步刷新。這幾年職位分析與評(píng)估的一些具體應(yīng)用，包括薪酬激勵(lì)。我們對(duì)員工角度 來(lái)看，為了牽引員工成長(zhǎng)，組織之外我們建立了窗口通道，一個(gè)是專業(yè)技術(shù)路線，我們現(xiàn)在有大量稱為首 席某某官，在某個(gè)方面做得很好，成為公司在這方面最關(guān)鍵人物，我們都讓他成為公司的首席。包括我們 首席無(wú)線射頻專家，首席軟件架構(gòu)師等等。這些專家享受跟行政一樣的待遇，這樣的好處在于，我們組織 有10萬(wàn)人，有成千上萬(wàn)個(gè)技術(shù)崗位，如果不建立這樣一條技術(shù)通道，讓大家在專業(yè)上發(fā)揮出色，必然千軍 萬(wàn)馬走進(jìn)獨(dú)木橋，最后在內(nèi)部會(huì)有非常多的矛盾。所以我們?cè)诠芾磉@條線，在這方面華為更重要是技術(shù)成 長(zhǎng)方面。這里給大家看看各種任職，甚至司機(jī)、裝配，我們都有資格認(rèn)證。這是任職資格等級(jí)，