世界級(jí)制造培訓(xùn)資料

1、世界級(jí)制造世界級(jí)制造(WCM)/(WCM)/持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)(CI)(CI) 年度工作方針： 持續(xù)變革推最佳實(shí)踐 高效運(yùn)行促內(nèi)部挖潛 創(chuàng)新科技助遷建發(fā)展 穩(wěn)健經(jīng)營保收入提高 工作思路： 持續(xù)變革，建立世界級(jí)制造管理體系 具體做法： 以推行全面預(yù)算管理來制定目標(biāo)任務(wù)，采用“世界級(jí)制造/持續(xù)改進(jìn)”管理體系為改善工具，以瞄準(zhǔn)麥肯錫診斷報(bào)告八大改善方面為抓手，加快各項(xiàng)管理變革，反對(duì)八大浪費(fèi)，著力提升管控水平，不斷鞏固和提高公司持續(xù)盈利能力，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)濟(jì)增長方式的不斷轉(zhuǎn)變。公司2012年工作安排關(guān)于世界級(jí)制造WCM的必要共識(shí)世界級(jí)制造不是評(píng)比誰是收入和市場(chǎng)占有率第一名，這并不說明競爭的優(yōu)勢(shì)！它只能告訴你

2、企業(yè)的現(xiàn)狀而不是趨勢(shì)和未來！世界級(jí)制造的核心在于不斷提升企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)能力！ 關(guān)鍵特性-誘人的市場(chǎng)和強(qiáng)勁的業(yè)務(wù)增長-平衡的產(chǎn)品組合-可重復(fù)的可持續(xù)的增長模式-有效的和活躍的投資組合-基于價(jià)值的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)績效-持續(xù)一貫的達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo) EPS每股凈收益增長10%-15%以上 銷售收入增長5% 10%以上的現(xiàn)金流占比 15%-20%的投資回報(bào) 15%的營業(yè)利潤 世界級(jí)制造準(zhǔn)則的核心元素?cái)?shù)據(jù) 以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)員工 員工驅(qū)動(dòng)客戶 關(guān)注客戶描述描述核心元素核心元素 完美的服務(wù)于客戶，包括了內(nèi)部和外部的客戶 職工全面參與，從指令性管理到程序化管理、達(dá)到政策化管理、最后實(shí)現(xiàn)職工高度自主的準(zhǔn)則化管理 企業(yè)活動(dòng)

3、以過程、客戶、競爭對(duì)手和最佳實(shí)踐的系統(tǒng)化數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。世界級(jí)制造16準(zhǔn)則總準(zhǔn)則總準(zhǔn)則研發(fā)設(shè)計(jì)研發(fā)設(shè)計(jì)作業(yè)管理作業(yè)管理準(zhǔn)則準(zhǔn)則1 1：依照客戶或產(chǎn)品族成立團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)中包含客戶代表準(zhǔn)則準(zhǔn)則2 2：獲得和運(yùn)用有關(guān)客戶、競爭力分析和最佳實(shí)踐的信息資料準(zhǔn)則準(zhǔn)則3 3：專注于在質(zhì)量、快速反應(yīng)、柔性、價(jià)值方面持續(xù)與快速的改善準(zhǔn)則準(zhǔn)則4 4：一線員工參與到所有的變革和戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)內(nèi)以協(xié)助實(shí)現(xiàn)企業(yè)一致的目標(biāo)準(zhǔn)則準(zhǔn)則5 5：簡化產(chǎn)品構(gòu)成、作業(yè)步驟和供應(yīng)商數(shù)目準(zhǔn)則準(zhǔn)則6 6：縮短價(jià)值鏈中流線時(shí)間、移動(dòng)距離、開線調(diào)整時(shí)間和換型時(shí)間準(zhǔn)則準(zhǔn)則7 7：運(yùn)營作業(yè)嚴(yán)格與客戶需求或使用率同步人力資源人力資源準(zhǔn)則準(zhǔn)則8 8：通過交叉

4、培訓(xùn)、崗位和專業(yè)輪換以及改進(jìn)保健、安全和保安等措施，不斷提高人力資源建設(shè)準(zhǔn)則準(zhǔn)則9 9：設(shè)立與職工貢獻(xiàn)的多樣化發(fā)展相適應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)、薪資和慶?；顒?dòng)世界級(jí)制造16準(zhǔn)則質(zhì)量和過質(zhì)量和過程改進(jìn)程改進(jìn)作業(yè)和控作業(yè)和控制信息制信息準(zhǔn)則準(zhǔn)則1010：持續(xù)的減少質(zhì)量差異和質(zhì)量事故準(zhǔn)則準(zhǔn)則1111：一線團(tuán)隊(duì)自己記錄和處理現(xiàn)場(chǎng)的過程數(shù)據(jù)準(zhǔn)則準(zhǔn)則1212：從根本上控制成本和績效的成因，由此減少內(nèi)部事務(wù)處理和報(bào)表、報(bào)告，以及簡化外部溝通準(zhǔn)則準(zhǔn)則1313：企業(yè)績效衡量指標(biāo)需與普遍性客戶要求一致，其中包含質(zhì)量、速度、柔性和價(jià)值（QSFV）生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力管理管理促銷和市促銷和市場(chǎng)場(chǎng)準(zhǔn)則準(zhǔn)則1414：在考慮增加新設(shè)備或

5、實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化之前，首先要改進(jìn)現(xiàn)有的設(shè)備和人力資源準(zhǔn)則準(zhǔn)則1515：在綜合或單一客戶或產(chǎn)品族尋求簡單、柔性、可移動(dòng)、低成本、容易獲得的設(shè)備和設(shè)施準(zhǔn)則準(zhǔn)則1616：宣傳、行銷、銷售企業(yè)的能力和競爭力（來自于前面15項(xiàng)準(zhǔn)則實(shí)施的成果）WCM世界級(jí)制造是實(shí)現(xiàn)長短期目標(biāo)的源動(dòng)力主要的WCM/CI方法論WCM/CI核心管理指標(biāo)體系WCM目標(biāo)部署WCM持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目識(shí)別及優(yōu)選WCM/CI團(tuán)隊(duì)世界級(jí)制造WCM關(guān)鍵促成因素整體目標(biāo)部署高層級(jí)的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)討論 & 認(rèn)同精益/ 六西格瑪及其他持續(xù)改進(jìn)工具關(guān)鍵步驟!根因分析 & 下對(duì)策自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：TBM計(jì)劃目標(biāo)分解成為市場(chǎng)領(lǐng)先者成為市場(chǎng)領(lǐng)先者提供最佳

6、服務(wù)提供最佳服務(wù)打造一流團(tuán)隊(duì)打造一流團(tuán)隊(duì) 年產(chǎn)值突破年產(chǎn)值突破2020億億毛利率達(dá)到毛利率達(dá)到20%20%成為市場(chǎng)標(biāo)桿企業(yè)成為市場(chǎng)標(biāo)桿企業(yè) 90% 90% 員工滿意員工滿意 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理 六西格碼導(dǎo)入六西格碼導(dǎo)入 95% 95% 客戶滿意度客戶滿意度 10 10 PpmPpm 的退貨率的退貨率 OTD 95%OTD 95%以上以上 年產(chǎn)值突破年產(chǎn)值突破2020億億 液晶電腦產(chǎn)量提升100% 自動(dòng)流水線化 80%以上 月庫存周轉(zhuǎn)率 6次以上 設(shè)備OEE 85% 90% 90%員工滿意員工滿意 降低加班小時(shí) 組織員工活動(dòng) 提案改善制度建立 毛利率毛利率20%20%作業(yè)效率提升至

7、95%一次良品率99.97%以上材料供應(yīng)商降價(jià)30%成為市場(chǎng)標(biāo)竿企業(yè)成為市場(chǎng)標(biāo)竿企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目擴(kuò)增兩倍可靠性工程導(dǎo)入拓展歐美市場(chǎng)占有率DFSS導(dǎo)入管理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃內(nèi)部提升率增長50%培訓(xùn)機(jī)會(huì)增加辭職率降低 一半95% 95% 客戶滿意度客戶滿意度加強(qiáng)顧客調(diào)查/反饋管理供應(yīng)鏈一體化 客戶投訴批次率降低至1/1000010 10 PpmPpm的退貨率的退貨率 快速反應(yīng)0/3/7天解決客戶投訴 FQC內(nèi)部出貨異常降低80% 關(guān)鍵過程Cpk 1.67OTD 95% OTD 95% 以上以上 拉系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)建立 Lead Time 縮短30% 建立關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略緩沖庫存六西格碼導(dǎo)入六西格碼導(dǎo)

8、入 30 名黑帶認(rèn)證150 名綠帶培訓(xùn)及認(rèn)證2500萬項(xiàng)目收益3-53-5年年突破性目標(biāo)突破性目標(biāo)本年度目標(biāo)本年度目標(biāo)關(guān)鍵的關(guān)鍵的職能性目標(biāo)職能性目標(biāo)關(guān)鍵的職能性目標(biāo)體現(xiàn)出企關(guān)鍵的職能性目標(biāo)體現(xiàn)出企業(yè)優(yōu)先需要關(guān)注解決的機(jī)會(huì)業(yè)優(yōu)先需要關(guān)注解決的機(jī)會(huì)在哪里在哪里計(jì)劃目標(biāo)分解示例自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：TBM計(jì)劃目標(biāo)分解自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：麥肯錫診斷報(bào)告序號(hào)專項(xiàng)工作組工作任務(wù)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)牽頭部門實(shí)施單位一一優(yōu)化裝置運(yùn)行組優(yōu)化裝置運(yùn)行組提高設(shè)備運(yùn)行效率，減少設(shè)備停機(jī)和耽延，實(shí)現(xiàn)運(yùn)行效益的提升。二二提高設(shè)備可靠性、提高設(shè)備可靠性、降低設(shè)備維護(hù)費(fèi)用降低設(shè)備維護(hù)費(fèi)用組組改善設(shè)備檢修維護(hù)方式，加強(qiáng)預(yù)防性維護(hù)并對(duì)設(shè)備進(jìn)

9、行設(shè)備策略分析，降低故障性設(shè)備維護(hù)，實(shí)現(xiàn)維修費(fèi)用降低。三三提高能源使用效率提高能源使用效率組組優(yōu)化鍋爐使用，完善鍋爐系統(tǒng)一大一小運(yùn)行，在相關(guān)條件滿足的情況下實(shí)現(xiàn)鍋爐的一大運(yùn)行從而取得最大價(jià)值。實(shí)施生產(chǎn)工藝的優(yōu)化改善，加強(qiáng)生產(chǎn)消耗的動(dòng)態(tài)跟蹤分析，進(jìn)一步降低生產(chǎn)裝置的消耗水平。四四采購優(yōu)化組采購優(yōu)化組利用集團(tuán)采購平臺(tái)實(shí)現(xiàn)集中招標(biāo)采購，降低采購價(jià)格。精減中間供應(yīng)商，降低墊資成本，優(yōu)化欠款周期，實(shí)現(xiàn)采購成本降低。降低包裝成本，實(shí)現(xiàn)包裝改善效益。降低庫存物資，實(shí)現(xiàn)利庫節(jié)費(fèi)效益。五五銷售提高組銷售提高組優(yōu)化市場(chǎng)布局和資源配置，實(shí)現(xiàn)區(qū)域價(jià)差效益；改善品種結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)差異化品種效益；調(diào)整物流運(yùn)輸方式，降低物流成

10、本；優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)終端直銷；強(qiáng)化產(chǎn)銷率、貨款回籠率和現(xiàn)收比的管理，確保資金足額回籠。六六提高人員勞動(dòng)生產(chǎn)提高人員勞動(dòng)生產(chǎn)效率組效率組按照昊華總公司要求，嚴(yán)把人員“進(jìn)口關(guān)”；同時(shí)，整合生產(chǎn)崗位，用現(xiàn)有人員彌補(bǔ)因自然減員、人員離職、新增項(xiàng)目人員不足的差缺，降低人工成本，提高生產(chǎn)效率。七七降低外包費(fèi)用組降低外包費(fèi)用組減少工程及維修業(yè)務(wù)外包。整合崗位，提高自動(dòng)化程度，減少固定崗位外包工人數(shù)，壓減零星外包費(fèi)用及二次轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)用。八八精簡管理費(fèi)用組精簡管理費(fèi)用組充分利用政府“減員增效”的政策支持，精簡、整合管理人員和管理崗位，減少管理人員。加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低資金占用，提高資金使用效率，降低財(cái)

11、務(wù)成本。加強(qiáng)四項(xiàng)經(jīng)費(fèi)歸口管理，明確指標(biāo)和措施，優(yōu)化管理流程，降低管理費(fèi)用。自上而下的項(xiàng)目機(jī)會(huì)：四項(xiàng)費(fèi)用管理 按四項(xiàng)經(jīng)費(fèi)歸口管理辦法，將管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、車間費(fèi)用四項(xiàng)費(fèi)用細(xì)分為46項(xiàng)子費(fèi)用； 分解落實(shí)到11個(gè)歸口管理部門，明確指標(biāo)和措施； 實(shí)行領(lǐng)用類費(fèi)用 “歸口登記、歸口審簽、物資入庫、財(cái)務(wù)報(bào)帳”，報(bào)銷類費(fèi)用“歸口登記、歸口審簽、財(cái)務(wù)報(bào)銷”管理流程；序號(hào)序號(hào)歸口管理部門項(xiàng)目歸口管理部門項(xiàng)目計(jì)劃數(shù)計(jì)劃數(shù)( (萬元萬元) )月均計(jì)劃（萬元）月均計(jì)劃（萬元）1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)自下而上的改進(jìn)自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)的來源機(jī)會(huì)的來

12、源員工持續(xù)改進(jìn)建議員工持續(xù)改進(jìn)建議識(shí)別浪費(fèi)識(shí)別浪費(fèi)流程中典型問題流程中典型問題自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)：流程中的典型問題脫節(jié)：脫節(jié)：在各種流程中，容易造成信息交流中斷的步驟，如：班次與班次之間、工序與工序之間、采購計(jì)劃與客戶訂單之間、管理者與實(shí)施者之間。瓶頸：瓶頸：通常把一個(gè)流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)叫做“瓶頸”。流程中存在的瓶頸不僅限制了一個(gè)流程的產(chǎn)出速度，而且影響了其它環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力的發(fā)揮。冗余：冗余：不同過程中的不同步驟提出了相同的活動(dòng)和結(jié)果。循環(huán)返工：循環(huán)返工：過程中某步驟的輸出產(chǎn)品有缺陷，必須送回其上游步驟，或另設(shè)“修復(fù)”步驟直到滿足客戶要求為止。決策點(diǎn)決策點(diǎn)/ /檢查點(diǎn)：檢查點(diǎn)：進(jìn)行一系列的

13、檢查和評(píng)估工作。 例：項(xiàng)目管理中的脫節(jié)例：項(xiàng)目管理中的脫節(jié)例：生產(chǎn)過程中的瓶頸例：生產(chǎn)過程中的瓶頸自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)：員工持續(xù)改進(jìn)建議員工擬建議填寫建議表電子版提交OA郵箱紙質(zhì)版提交建議箱收集匯總初審,是否是建議是否采納實(shí)施是否是積極方向是否保留保留日常持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)文件化及公布直接解決否是否是否綠帶黑帶項(xiàng)目結(jié)案是否是員工持續(xù)改進(jìn)建議流程圖不屬于員工持續(xù)改進(jìn)建議的內(nèi)容：不屬于員工持續(xù)改進(jìn)建議的內(nèi)容：攻擊團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的建議與曾被提出或被采用過的合理化建議內(nèi)容相同的建議屬于員工本職工作要求范圍內(nèi)的建議（超出工作要求提高部分除外）與事實(shí)不相符合的建議非建設(shè)性的批評(píng)或意見關(guān)于個(gè)人薪津及人事異動(dòng)的建議無意義

14、或不可行的建議浪費(fèi)活動(dòng)：浪費(fèi)活動(dòng)：對(duì)于滿足客戶的需求是不必要的，客戶不愿意付錢的活動(dòng)增值活動(dòng)：增值活動(dòng)：滿足客戶的需求，客戶愿意付錢的活動(dòng)不增值活動(dòng)：不增值活動(dòng)：為了達(dá)到滿足客戶的需求所不得不做的，客戶不付錢的活動(dòng)公司層面的公司層面的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)部門級(jí)持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)部門級(jí)持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)車間級(jí)持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)車間級(jí)持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)本崗位的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)本崗位的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)識(shí)別識(shí)別浪費(fèi)浪費(fèi)自下而上的改進(jìn)機(jī)會(huì)：識(shí)別浪費(fèi)改進(jìn)機(jī)會(huì)選擇的原則S：SPECIFIC 具體的具體的改善對(duì)象具體，有一個(gè)明確的要解決的問題，而不是一次解決所有問題。每個(gè)問題的范圍適當(dāng)。M:MEASURABLE 可測(cè)量的可測(cè)量的改善目標(biāo)

15、能夠被測(cè)量A:ACHIEVABLE 可實(shí)現(xiàn)的可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)切實(shí)可行R:RELEVANT 相關(guān)的相關(guān)的與工廠戰(zhàn)略相關(guān)，與內(nèi)外部客戶的關(guān)鍵需求相關(guān)T:TIME-BOUND 時(shí)間限制的時(shí)間限制的在一定時(shí)間內(nèi)能夠完成的，黃帶項(xiàng)目通常為13個(gè)月內(nèi)，綠帶、黑帶項(xiàng)目為46個(gè)月內(nèi)。SMARTSpecific它解決真正的問題嗎?Measurable我們能量化問題,測(cè)定目前水平并設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)嗎?Attainable目標(biāo)是可達(dá)到的嗎?項(xiàng)目的完成日期是現(xiàn)實(shí)的嗎?Relevant它和業(yè)務(wù)目標(biāo)有緊密聯(lián)系嗎?Time Bound我們已經(jīng)設(shè)定了完成日期嗎?持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目識(shí)別和優(yōu)選過程 識(shí)別業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)中的價(jià)值杠桿 戰(zhàn)略角度 財(cái)務(wù)

16、角度 客戶角度 經(jīng)營過程 價(jià)值杠桿優(yōu)選 將價(jià)值杠桿轉(zhuǎn)換為機(jī)會(huì)區(qū)域 將機(jī)會(huì)區(qū)域轉(zhuǎn)換為項(xiàng)目提法 對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的收益和成本進(jìn)行高中低評(píng)分 輸入到Benefit / Effort Matrix成本收益表中 評(píng)估圖中分布的結(jié)果 選擇最高優(yōu)先度的機(jī)會(huì)進(jìn)行深入分析 分配改善機(jī)會(huì)給項(xiàng)目發(fā)起人進(jìn)行定義 完成初步的項(xiàng)目章程/定義 根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估項(xiàng)目 更新Benefit / Effort Matrix成本收益表 評(píng)估圖中分布的結(jié)果 優(yōu)選項(xiàng)目 根據(jù)有效資源確定項(xiàng)目發(fā)起的時(shí)間表避免過多項(xiàng)目投入過程之中識(shí)別價(jià)值杠桿1識(shí)別機(jī)會(huì)2篩選原始機(jī)會(huì)3界定項(xiàng)目4優(yōu)選定義的項(xiàng)目5WCM/CI團(tuán)隊(duì)構(gòu)成提供資源管控進(jìn)度工廠級(jí)供應(yīng)鏈改善CI

17、變革項(xiàng)目WCM/CI核心管理指標(biāo)體系WCM/CI核心管理指標(biāo)環(huán)境流程客戶財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長追溯及監(jiān)控日常基礎(chǔ)管理工作的指標(biāo)員工WCM/CI核心管理指標(biāo)涉及的范圍高階的WCM/CI核心管理指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)序號(hào)序號(hào)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)度量單度量單位位責(zé)任單責(zé)任單位位20122012年度年度目標(biāo)值目標(biāo)值20112011年實(shí)際年實(shí)際值值備注備注1主營業(yè)務(wù)收入增長率百分比2存貨周轉(zhuǎn)率次3經(jīng)濟(jì)增加值EVA萬元4銷售利潤率百分比5工資占銷售收入比率百分比6總資產(chǎn)收益率百分比7資產(chǎn)負(fù)債率百分比8銷售現(xiàn)金比率百分比 財(cái)務(wù)指標(biāo)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo) 運(yùn)營指標(biāo) 供應(yīng)商管理序號(hào)序號(hào)采購與供應(yīng)商管理指標(biāo)采購與供應(yīng)商管理指

18、標(biāo)度量單位度量單位 責(zé)任單位責(zé)任單位20122012年年 目標(biāo)值目標(biāo)值20112011年年實(shí)際值實(shí)際值備注備注9供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第一象限供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比10供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第二象限供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比11供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第三象限供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比12供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第四象限供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比13采購成本下降率百分比大宗物資百分比一般物資14流動(dòng)資金占用天15主要原料采購質(zhì)量要求合格率百分比二階的WCM/CI核心管理指標(biāo) 運(yùn)營指標(biāo) 人力資源管理序號(hào)序號(hào)人力資源管理指標(biāo)人力資源管理指標(biāo)度量單度量

19、單位位責(zé)任人責(zé)任人20122012年度年度 目標(biāo)值目標(biāo)值20112011年年實(shí)際值實(shí)際值備注備注16核心員工離職率 百分比17持續(xù)改進(jìn)帶級(jí)人員晉升到管理崗位的比例百分比晉級(jí)人員需具備綠帶及以上帶級(jí)資格18在冊(cè)職工人數(shù)人19年度培訓(xùn)計(jì)劃完成率百分比20職工平均收入增長率百分比21員工建議系統(tǒng)運(yùn)行程度 -問題點(diǎn)數(shù)量個(gè)22員工建議系統(tǒng)運(yùn)行程度 -問題點(diǎn)解決程度百分比 公司辦 工程與研發(fā)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo) 運(yùn)營指標(biāo)序號(hào)序號(hào)工程與研發(fā)管理指標(biāo)工程與研發(fā)管理指標(biāo)度量單位度量單位責(zé)任人責(zé)任人20122012年度年度 目標(biāo)值目標(biāo)值20112011年年實(shí)際值實(shí)際值備注備注23研發(fā)周期 月24新產(chǎn)品/

20、新技術(shù)/新服務(wù)銷售收入百分比25專利申請(qǐng)數(shù)件26專利授權(quán)數(shù)件27技術(shù)方案更改率百分比28工程設(shè)計(jì)更改率百分比29工程概算投資波動(dòng)率百分比30工程質(zhì)量百分比31工程進(jìn)度百分比 內(nèi)部運(yùn)營流程二階的WCM/CI核心管理指標(biāo) 運(yùn)營指標(biāo)序號(hào)序號(hào)內(nèi)部運(yùn)營管理指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營管理指標(biāo)度量單位度量單位責(zé)任單位責(zé)任單位20122012年度年度 目標(biāo)值目標(biāo)值20112011年年實(shí)際值實(shí)際值備注備注32優(yōu)等品率或一等品率百分比33產(chǎn)品一次合格率百分比34關(guān)鍵過程的西格瑪水平 西格瑪水平35生產(chǎn)計(jì)劃完成率百分比36消耗下降率百分比37電輸差百分比38天然氣輸差百分比39自來水輸差百分比40萬元產(chǎn)值綜合能耗噸標(biāo)煤/萬元41

21、全部設(shè)備完好率百分比42裝置出力率百分比43主要設(shè)備完好率百分比44動(dòng)密封泄露率百分比45靜密封泄漏率百分比46檢修完工率百分比47庫存準(zhǔn)確性 百分比48產(chǎn)成品損失率百分比49二次轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)占比百分比50物流費(fèi)用降低率百分比 客戶服務(wù)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo) 運(yùn)營指標(biāo)序號(hào)序號(hào)客戶服務(wù)管理指標(biāo)客戶服務(wù)管理指標(biāo)度量單度量單位位責(zé)任單位責(zé)任單位20122012年度年度 目標(biāo)值目標(biāo)值20112011年實(shí)年實(shí)際值際值備注備注51產(chǎn)銷率百分比52貨款回籠率百分比53現(xiàn)收比百分比2011年不含精細(xì)54銷售收入萬元55客戶退貨率千分比56準(zhǔn)時(shí)交付率百分比 SHE管理指標(biāo)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo) 運(yùn)營指

22、標(biāo)序號(hào)序號(hào)SHESHE管理指標(biāo)管理指標(biāo)度量單位度量單位 責(zé)任單位責(zé)任單位20122012年度年度 目標(biāo)值目標(biāo)值20112011年實(shí)年實(shí)際值際值備注備注57二十萬工時(shí)事故發(fā)生率起數(shù)/百人58污染物處理成本元/千元59入廠安全教育率百分比60月輕傷千人負(fù)傷率61死亡及多人急性中毒起數(shù)起62主要污染物達(dá)標(biāo)率百分比63職業(yè)病發(fā)生率百分比二階的WCM/CI核心管理指標(biāo) 運(yùn)營指標(biāo)序號(hào)序號(hào)持續(xù)改進(jìn)管理指標(biāo)持續(xù)改進(jìn)管理指標(biāo)度量單位度量單位責(zé)任單位責(zé)任單位20122012年度年度 目標(biāo)值目標(biāo)值20112011年年實(shí)際值實(shí)際值備注備注64持續(xù)改進(jìn)收益達(dá)成率百分比65帶級(jí)人員培養(yǎng)占比百分比 持續(xù)改進(jìn)管理指標(biāo)主要的主

23、要的 WCM/CIWCM/CI方法和工具方法和工具兩種類型的改善效率簡化流程以縮短前置期，提高生產(chǎn)能力 總成本 前置期 消耗的資源 返工額 不良成本 浪費(fèi) 其他效果減少錯(cuò)誤，改進(jìn)質(zhì)量以提升內(nèi)外部顧客滿意度 準(zhǔn)時(shí)交付 與規(guī)格一致 服務(wù)體驗(yàn) 準(zhǔn)確性 增值特性 客戶滿意度最佳實(shí)踐方法-營業(yè)收入改善資金營運(yùn)資金固定資產(chǎn)營業(yè)收入SG&A利潤制造成本人工材料管理費(fèi)用研發(fā)營銷行政開支庫存A/R, A/P廠房設(shè)備價(jià)格銷量實(shí)施最佳實(shí)踐方法將對(duì)營業(yè)收入關(guān)鍵成功因素帶來巨大影響最佳實(shí)踐方法-制造成本改善資金營運(yùn)資金固定資產(chǎn)營業(yè)收入SG&A利潤制造成本人工材料管理費(fèi)用研發(fā)營銷行政開支庫存A/R, A/

24、P廠房設(shè)備價(jià)格銷量實(shí)施最佳實(shí)踐方法將對(duì)制造成本關(guān)鍵成功因素帶來巨大影響最佳實(shí)踐方法-營運(yùn)資金改善資金營運(yùn)資金固定資產(chǎn)營業(yè)收入SG&A利潤制造成本人工材料管理費(fèi)用研發(fā)營銷行政開支庫存A/R, A/P廠房設(shè)備價(jià)格銷量實(shí)施最佳實(shí)踐方法將對(duì)營運(yùn)資金關(guān)鍵成功因素帶來巨大影響主要的WCM/CI工具 綜合最佳實(shí)踐方法，主要的WCM/CI工具包括但不限于以下內(nèi)容：六西格瑪問題解決精益生產(chǎn)六西格瑪設(shè)計(jì)六西格瑪營銷供應(yīng)鏈管理ETC.（其他運(yùn)營管理方法論）主要的WCM/CI工具-六西格瑪問題解決腦力激蕩柏拉圖名次歸類法1 I t em N um berC ard Rat i ng Val ue 6Idea

25、ScoresIdea 1Total s 8, 8, 6, 7, 8, 2 6/39Idea 2 6, 5, 4, 7, 3 5/25Idea N 3, 2, 2, 1 4/8查檢表DefectMon. Tue. Wed. Thurs.Fri. Week Total % of TotalScratch llllllllllllll1467%Dentlll314%Chiplll314%Bendl15%Total Defects21Casing Defect Tracking魚骨圖親和圖力場(chǎng)分析(x)2123368.26%95.46%99.73%減少流程中的變異及質(zhì)量缺陷主要的WCM/CI工具 精益

26、生產(chǎn)20,000 pcs/月包裝=100供應(yīng)商發(fā)貨裝配裝配鑄造加工倉庫進(jìn)料6 個(gè)月預(yù)測(cè)每天訂單90/60/30天每天訂單2/Day每天客戶C/T = 30 SecC/O = 30 Min開機(jī)率 95%批量 100C/T = 45 SecC/O = 10 Min開機(jī)率 95%批量 100C/T = 60 SecC/O = 5 Min開機(jī)率 95%批量100C/T = 50 SecC/O = 10 MinUptime 95%批量 100200 pcs500 pcsMax 100 pcsMax 200 pcs30 秒60 秒45 秒50 秒2.5 小時(shí) 10 小時(shí)2 小時(shí)加工時(shí)間 = 185 秒4

27、小時(shí)前置期 = 18 小時(shí) 33 分Set-up ReductionBatchBinDaily OrderTPMModuleFIFOFIFOMatMat定拍環(huán)過程環(huán)供應(yīng)商環(huán)1) 定拍環(huán)2) 過程環(huán)3) 供應(yīng)商環(huán)消除浪費(fèi)，縮短前置期生產(chǎn)控制裝配主要的WCM/CI工具 六西格瑪設(shè)計(jì)價(jià)格支持成本生產(chǎn)成本%銷量%獨(dú)特的產(chǎn)品功能上市時(shí)間成本新產(chǎn)品開發(fā): 價(jià)值無與倫比, 準(zhǔn)時(shí)主要的WCM/CI工具 六西格瑪營銷六西格瑪營銷主要關(guān)注：六西格瑪營銷主要關(guān)注：客戶的聲音 充分了解誰是我們的客戶 全方位的了解客戶需求價(jià)值展開 貫穿于設(shè)計(jì)過程各個(gè)環(huán)節(jié)之中的定量與定性價(jià)值關(guān)聯(lián)主要的WCM/CI工具 供應(yīng)鏈管理計(jì)劃需求

28、管理與供應(yīng)計(jì)劃管理采購供應(yīng)商選擇與采購管理制造 生產(chǎn)制造與控制交付 訂單處理，倉庫管理，配送和安裝服務(wù)退貨 原材料和產(chǎn)成品的退貨管理12345生產(chǎn)倉儲(chǔ)、配送財(cái)務(wù)采購 從局部最佳化到全局優(yōu)化，提供測(cè)量供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)，提供供應(yīng)鏈運(yùn)作改進(jìn)的標(biāo)桿，提供改進(jìn)供應(yīng)鏈運(yùn)作的最佳實(shí)踐，提供一種描述供應(yīng)鏈的共同語言 市場(chǎng)和銷售WCM/CI企業(yè)能力評(píng)估內(nèi)容WCM/CI企業(yè)能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)I關(guān)注現(xiàn)狀關(guān)注現(xiàn)狀企業(yè)只關(guān)注于日常的企業(yè)只關(guān)注于日常的經(jīng)營管理工作，并未經(jīng)營管理工作，并未實(shí)施任何有計(jì)劃的改實(shí)施任何有計(jì)劃的改進(jìn)，屬于救火式的管進(jìn)，屬于救火式的管理方法。理方法。II關(guān)注改進(jìn)關(guān)注改進(jìn)企業(yè)已經(jīng)開始實(shí)施改企業(yè)已經(jīng)開始實(shí)施

29、改進(jìn)工作，但在指標(biāo)方進(jìn)工作，但在指標(biāo)方面尚未得以體現(xiàn)，也面尚未得以體現(xiàn)，也未同企業(yè)的日常管理未同企業(yè)的日常管理工作有機(jī)結(jié)合。工作有機(jī)結(jié)合。III關(guān)注戰(zhàn)術(shù)關(guān)注戰(zhàn)術(shù)企業(yè)已經(jīng)開始系統(tǒng)的企業(yè)已經(jīng)開始系統(tǒng)的在各職能領(lǐng)域?qū)嵤┏衷诟髀毮茴I(lǐng)域?qū)嵤┏掷m(xù)的改進(jìn)工作，并在續(xù)的改進(jìn)工作，并在各項(xiàng)經(jīng)營管理指標(biāo)上各項(xiàng)經(jīng)營管理指標(biāo)上得以體現(xiàn)得以體現(xiàn)IV關(guān)注戰(zhàn)略關(guān)注戰(zhàn)略企業(yè)已經(jīng)開始在戰(zhàn)略企業(yè)已經(jīng)開始在戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)規(guī)劃、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施層面獲得各項(xiàng)略實(shí)施層面獲得各項(xiàng)改進(jìn)工作的支撐，并改進(jìn)工作的支撐，并產(chǎn)生突出成果。產(chǎn)生突出成果。V形成文化形成文化企業(yè)已經(jīng)形成先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)形成先進(jìn)的管理理念與文化，并管理理念與文化，

30、并融入到日常的經(jīng)營管融入到日常的經(jīng)營管理中，在各方面達(dá)到理中，在各方面達(dá)到世界一流水品。世界一流水品。91-10071-9051-7031-5030以下以下卓越階段卓越階段91-100成功階段成功階段71-77.978-84.985-90.9發(fā)展階段發(fā)展階段51-57.958-64.965-70.9提升階段提升階段31-37.938-44.945-50.9起始階段起始階段30以下世界級(jí)制造評(píng)估得分等級(jí)精益生產(chǎn)五大原則與八大浪費(fèi)精益的5個(gè)原則1. 從(最終)客戶角度確定價(jià)值；2. 識(shí)別價(jià)值流，繪價(jià)值流圖，識(shí)別并消除浪費(fèi)； 3. 使增值步驟流動(dòng)起來；4. 按客戶需求拉動(dòng)生產(chǎn)；5. 持續(xù)改善，追求完

31、美。精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-1(價(jià)值)價(jià)值流當(dāng)中的3種活動(dòng) : 增值的活動(dòng) 將原材料轉(zhuǎn)化為滿足客戶需求產(chǎn)品的活動(dòng)必要的 非增值活動(dòng) 換模, 調(diào)機(jī)，取/放工具不必要的 非增值活動(dòng) 等待，點(diǎn)數(shù)，排序，缺陷，返工 等價(jià)值是價(jià)值是: :客戶客戶愿意為之付錢的愿意為之付錢的, ,以特定價(jià)格以特定價(jià)格, , 在指定時(shí)間內(nèi)滿足客戶在指定時(shí)間內(nèi)滿足客戶需求需求, ,特定規(guī)格的特定規(guī)格的 產(chǎn)品產(chǎn)品 及及/ /或或 服務(wù)服務(wù)。 浪費(fèi):不增值,不必要增值活動(dòng)不增值,但必要精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-2(價(jià)值流)價(jià)值流是指將原材料變成產(chǎn)成品這個(gè)過程中所有需要的行動(dòng)（包括增加價(jià)值和非增加價(jià)值）。什么是價(jià)值流圖？什么是價(jià)值流

32、圖？價(jià)值流圖是一張從客戶開始到客戶端結(jié)束的流程圖。它用圖標(biāo)形式文件化，幫助我們看清和理解伴隨著產(chǎn)品在價(jià)值流中的移動(dòng)，材料和信息是如何流動(dòng)的。一個(gè)考慮信息如何在這個(gè)過程中傳遞的流程圖。什么是什么是價(jià)值流價(jià)值流？精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-2(價(jià)值流) 價(jià)值流價(jià)值流 信息信息流原料流客戶價(jià)值研發(fā)工程訂單錄入與計(jì)劃運(yùn)營銷售與市場(chǎng)財(cái)務(wù)批量與推動(dòng)式生產(chǎn)前置期 : 整批需要 30 + 分鐘工序A: 10 分鐘工序B: 10 分鐘工序C: 10 分鐘BB B BB所有工序各需1分鐘, 3個(gè)相連的工序，生產(chǎn)批的量為10件BBBBCCC CBC連續(xù)流“生產(chǎn)一件,交貨一件”精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-2(價(jià)值流)精益生產(chǎn)

33、的5項(xiàng)基本原則-3(流動(dòng))所謂流動(dòng)就是將真正創(chuàng)造的過程連接起來，生產(chǎn)一件-交貨一件, 決不等待流動(dòng)流動(dòng) 使每個(gè)步驟都：勝任 每次都做正確 (6 SIGMA)可用 設(shè)備永遠(yuǎn)都處于可用狀態(tài) (TPM)適當(dāng) 生產(chǎn)既具彈性，又有適度的規(guī)模 ( LEAN )精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-4(拉動(dòng))工程供應(yīng)商生產(chǎn)檢測(cè)支持客戶管理供應(yīng)商 工程 制造 檢測(cè) 管理 物料支持客戶拉動(dòng)拉動(dòng)通過客戶需求實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)按所需的數(shù)量(不多也不少), 在所需的時(shí)間(不早也不晚)，生產(chǎn)下一個(gè)工序(客戶)所需的產(chǎn)品, 從最終客戶的需求開始，依次向前拉動(dòng)所有工序。精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-4(拉動(dòng))拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)客戶客戶我現(xiàn)在需

34、要一個(gè)產(chǎn)品再給我一個(gè)原材料原材料價(jià)值應(yīng)該流動(dòng), 在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間, 為特定的產(chǎn)品, 以恰當(dāng)?shù)乃俣? 這一切由客戶需求所決定。給你給你給你給你再給我一個(gè)再給你一個(gè)精益生產(chǎn)的5項(xiàng)基本原則-5(盡善盡美) 零缺陷 100% 準(zhǔn)時(shí)交付 沒有 WIP（在制品） 沒有庫存 無質(zhì)量投訴我們應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際來追求盡善盡美 以客戶需求為導(dǎo)向 追求目標(biāo)成本：價(jià)格-利潤=成本價(jià)值是指在正確的時(shí)間時(shí)間，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格價(jià)格提供給客戶客戶所需要的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)的能力什么是價(jià)值？什么是價(jià)值？增值活動(dòng)（增值活動(dòng)（VAVA）非增值活動(dòng)（非增值活動(dòng)（NVANVA）R 一個(gè)活動(dòng)為達(dá)到客戶要求或需要而改變大小、形狀、方式、形式或原料的

35、功能或信息（首次）。Q 那些花費(fèi)時(shí)間或資源的活動(dòng)，但卻不能滿足客戶的要求或需要 實(shí)現(xiàn)價(jià)值的活動(dòng)過程實(shí)現(xiàn)價(jià)值的活動(dòng)過程R 任何客戶愿意為其支付的-R 變化形式、方式或功能的活動(dòng)R 第一次就把事情做正確提高增值活動(dòng)的能力提高增值活動(dòng)的能力 增值活動(dòng)的要素T任何你的流程不需要或你的客戶因?yàn)槭欠窃鲋档亩辉敢鉃橹冻龅幕顒?dòng)T 兩種非增值浪費(fèi)E 單純的浪費(fèi)E 必需的浪費(fèi)非增值活動(dòng)的澄清你的客戶并不愿意買單（在客戶眼中不增值），但由于某些原因（經(jīng)常是財(cái)務(wù)、法律或法規(guī)的目的）而需要的活動(dòng)：這項(xiàng)任務(wù)/工作是法律法規(guī)所要求的嗎？這項(xiàng)任務(wù)/工作減少財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)？這項(xiàng)任務(wù)/工作支持財(cái)務(wù)報(bào)告的要求假如該項(xiàng)工作剔除，流

36、程會(huì)中斷嗎？盡可能排除；如不能排除，最小化這類工作的成本盡可能排除；如不能排除，最小化這類工作的成本必需的浪費(fèi) (BNVA) 既不在客戶眼中增加價(jià)值，又不是所謂“必須的浪費(fèi)”的工作或活動(dòng).例如： 返工，繁多的簽字，點(diǎn)數(shù)，運(yùn)輸，檢查，耽擱，儲(chǔ)存，非正常停機(jī)，切換等 思考一下，利用現(xiàn)有的資源能力，更快的周期時(shí)間和更低的成本能否創(chuàng)造更高的收益；否則，過剩的能力資源也是非增值的，應(yīng)當(dāng)排除。純粹的浪費(fèi)純粹的浪費(fèi)毫不猶疑的排除毫不猶疑的排除純粹的浪費(fèi) (NVA) 工作和干活是不同的概念A(yù),A,浪費(fèi)浪費(fèi)B,B,無附加價(jià)值無附加價(jià)值的作業(yè)的作業(yè)C,C,有附加價(jià)值有附加價(jià)值的作業(yè)的作業(yè)工人的動(dòng)作工人的動(dòng)作典型情況典型情況: 1-10% : 1-10% 的活動(dòng)是增值的的活動(dòng)是增值的浪費(fèi)的識(shí)別及消除哲學(xué)哲學(xué) 浪費(fèi)的識(shí)別和消除是精益生產(chǎn)的的核心 成功的實(shí)施要求所有的員工都受到識(shí)別和消除他們工作中浪費(fèi)的培訓(xùn) 浪費(fèi)存在于所有的工作及組織的所有層次上。浪費(fèi)（浪費(fèi)（MUDAMUDA）的定義：）的定義：MUDA（日語的意思就是浪費(fèi)）是指那些只會(huì)增加成本而不增加附加價(jià)值的各生產(chǎn)要素的總和八大種類的浪費(fèi)過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)過量庫存過量庫存運(yùn)輸運(yùn)輸過度加工過度加工 等待等待過量動(dòng)作過量動(dòng)作未被使用的員工創(chuàng)意未被使用的員工創(chuàng)意缺陷缺陷過量庫存過量庫存運(yùn)輸運(yùn)輸過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)浪費(fèi)數(shù)