2022年許正：企業(yè)轉(zhuǎn)型與重生

1、許正企業(yè)轉(zhuǎn)型與重生靖東、張枸菁 / 文我國的企業(yè)正面臨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和進(jìn)展方式升級(jí)的龐大挑戰(zhàn)，企業(yè)不得不重新注視自身的定位和進(jìn)展戰(zhàn)略；致力于轉(zhuǎn)型的企業(yè)如何才能更好地借鑒 ibm的體會(huì)？相伴著改革開放的時(shí)代浪潮曾經(jīng)涌現(xiàn)出了一大批聞名的企業(yè)，但是它們很快又在我們視野中消逝，因此被國人稱之為“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”；而那場剛剛經(jīng)受的全球金融危機(jī)，以及由之引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)衰退，令彼時(shí)一度在商界叱咤風(fēng)云的企業(yè)巨頭陷入困境，甚至不得不宣告破產(chǎn)的案例亦屢見不鮮；是什么制約中國企業(yè)走向基業(yè)長青？這是很多中國企業(yè)正在摸索的課題；ibm在轉(zhuǎn)型之際的華麗轉(zhuǎn)身，始終是國際上和中國企業(yè)爭論的樣板，也是眾多企業(yè)效法的對(duì) 象；實(shí)際

2、上， ibm的轉(zhuǎn)型歷經(jīng)十年，然而其關(guān)鍵時(shí)刻卻只有45 分鐘；時(shí)間的指針撥回到1993 年 3 月 25 日，這天距離郭士納正是履職仍有4 個(gè)工作日；當(dāng)天出版的商業(yè)周刊在封面上介紹了郭士納就任ibm 董事長和 ceo的消息；郭士納事后回憶說，那一天是他個(gè)人職業(yè)生涯最關(guān)鍵的一天，也是 ibm十年轉(zhuǎn)型最重要的一天；當(dāng)天下午，郭士納與舊 m的 50 人核心治理團(tuán)隊(duì)見面；就是在這個(gè)會(huì)上，郭士納闡述了他聞名的 8 個(gè)治理哲學(xué)：“第一，我依據(jù)原就而不是流程程序治理，其次，市場打算我們的一切行為；第三，我是一個(gè)深深地信任質(zhì)量、強(qiáng)有力的競爭戰(zhàn)略與規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)合作、績效工資制和商業(yè)道德責(zé)任的人；第四，我渴求那些能夠

3、解決問題和幫忙同事解決問題的人，我會(huì)開除那些政客式的人；第五，我將致力于戰(zhàn)略的制定，剩下的執(zhí)行戰(zhàn)略的任務(wù)就是你們的事了；只需以非正規(guī)的方式讓我知道相關(guān)的信息；不要隱瞞壞消息，我痛恨意外之事；不要試圖在我面前說謊；要從在生產(chǎn)線以外解決問題，不要把問題帶到生產(chǎn)線上；第六，動(dòng)作要快；不要怕犯錯(cuò)誤，由于即便是犯錯(cuò)誤也要由于我們動(dòng)作太快而不是太慢；第七，我很少有等級(jí)制度的觀念；無論是誰，也無論其職務(wù)高低，只要有助于解決問題，大家就要在一起商議解 決；要將委員會(huì)會(huì)議和各種會(huì)議削減到最低限度；取消委員會(huì)決策制度；讓我們更多一些坦率和直截了當(dāng)?shù)臏贤ǎ坏诎?，我?duì)技術(shù)并不熟知，我需要學(xué)習(xí)，但是不要盼望我能夠成為一

4、名技術(shù)專家；分公司的負(fù)責(zé)人必需能夠?yàn)槲艺f明各種商業(yè)用語；”在誰說大象不能跳舞中，郭士納回憶說：“當(dāng)我回憶自己在ibm的 9 年任期中所持的觀點(diǎn)時(shí)，我詫異地發(fā)覺，我所說的幾乎都變成了現(xiàn)實(shí)；無論是媒體的報(bào)道、作為一個(gè)顧客的感受，仍是我自己的領(lǐng)導(dǎo)原就、所需要完成的以及已經(jīng)完成的工作，幾乎都在我正式開頭我的ibm職業(yè)生涯 4 天之前的那個(gè) 45 分鐘的會(huì)議上爭論過了；”每次回味這打算ibm命運(yùn)的 45分鐘，你都不得不敬佩郭士納的遠(yuǎn)見與領(lǐng)導(dǎo)力；然而，不少人聽完這個(gè)故事之后，往往都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)共同的疑問：如何才能將“故事”中郭士納的這一治理哲學(xué)變成一套可以供中國企業(yè)學(xué)習(xí)的、放之四海而皆準(zhǔn)的“體系”呢？對(duì)此，

5、許正作為 ibm公司的前資深經(jīng)理人，結(jié)合自身十年多在ibm公司工作的體會(huì)和體會(huì)，對(duì)于 ibm 公司轉(zhuǎn)型的實(shí)踐，結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際，進(jìn)行了提煉和總結(jié)，通過“轉(zhuǎn)型六要”，系統(tǒng)地介紹了舊 m轉(zhuǎn)型的六個(gè)要素：企業(yè)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新機(jī)制、企業(yè)文化、商業(yè)模式及運(yùn)營模式；作為一種新的創(chuàng)新形狀，商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性已經(jīng)不亞于技術(shù)創(chuàng)新，我國的企業(yè)正面臨著 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和進(jìn)展方式升級(jí)的龐大挑戰(zhàn)，企業(yè)不得不重新注視自身的定位和進(jìn)展戰(zhàn)略；致 力于轉(zhuǎn)型的企業(yè)如何才能更好地借鑒ibm的體會(huì)？帶著這些問題，記者對(duì)ibm前資深經(jīng)理人、現(xiàn) ge中國有限公司副總裁許正進(jìn)行專訪：中國商貿(mào)：我們處于一個(gè)歷史新起點(diǎn)， 企業(yè)要主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)

6、濟(jì)進(jìn)展方式的轉(zhuǎn)變，從轉(zhuǎn)型中尋求商機(jī)，通過轉(zhuǎn)型制造新的商業(yè)模式，提 高治理水平，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力；對(duì)于中國新銳民營企業(yè)而言，他們?nèi)绾谓⒁粋€(gè)好的治理 框架？當(dāng)這些企業(yè)進(jìn)展壯火之后走出國門進(jìn)行海外并購之時(shí)，如何才能更好地實(shí)現(xiàn)并購與融 合？許正：任何企業(yè)在草創(chuàng)階段都一樣，小作坊的時(shí)候，帶幾個(gè)兄弟打天下的時(shí)候，不需要治理框架，今日拿了訂單再說，今日打了項(xiàng)目再說；我做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，也就是所謂的“撞墻危機(jī)”：中國企業(yè)基本上在規(guī)模到 3-5 個(gè)億，最多不超過 10 個(gè)億的時(shí)候，治理上會(huì)顯現(xiàn)一個(gè)危機(jī)；再往上走，老板個(gè)人就罩不住，那怎么辦呢？治理框架肯定要發(fā)生變革，這其實(shí)是轉(zhuǎn)型的第一步；怎么樣進(jìn)行分權(quán)、支配授權(quán)體

7、系：授權(quán)體系里又怎么樣治理，被授權(quán)的人是不是牢靠、可控；風(fēng)險(xiǎn)體系如何建立？這都是需要考慮的問題；我們的國情、治理結(jié)構(gòu)的環(huán) 境，可能跟完全自由市場不太一樣，但這樣一個(gè)基本治理框架是可以完全借鑒的；只有這個(gè)框架建立起來之后，才簡單跟國外的公司進(jìn)行事實(shí)上的對(duì)接，否就的話，國外公司哪怕小一些，但它是那套語境下和治理框架下成長起來的，而那個(gè)框架被證明是更加有效、更加市場化的；所以中國企業(yè)要在國外去運(yùn)作兼并重組的話，這是一個(gè)挑戰(zhàn)；我們自身架構(gòu)沒有完全建構(gòu)的話，你沒法兒吃別人，除非是帶著雄厚的資本，只是股權(quán)投資，做個(gè)大股東，然后原封不動(dòng)授權(quán)給你，只看你的財(cái)務(wù)績效；假如作為中國公司整合全球業(yè)務(wù)的一個(gè)環(huán)節(jié)的話，

8、會(huì)遇到架構(gòu)方面的沖突、企業(yè)文化的沖突，這是肯定的；所以中國企業(yè)要做強(qiáng)做大的話繞不開這個(gè)， 肯定要走規(guī)范的道路；中國商貿(mào)：您剛剛提到怎么樣進(jìn)行分權(quán)、支配授權(quán)體系，這點(diǎn)住國內(nèi)企業(yè)來說似乎有點(diǎn)難；提到授權(quán)的話，有句順 u 溜叫做“一放就亂，一收就死”，請(qǐng)您談?wù)勶@現(xiàn)類似現(xiàn)象的根源何在？許正：實(shí)際這樣，中國目前企業(yè)的一些授權(quán)和目前國外的做得比較勝利的企業(yè)一些授權(quán)目前處于兩個(gè)階段，我們現(xiàn)在走的仍是特別粗獷的治理模式；大家知道其實(shí)西方企業(yè)在企業(yè)治理模式里面基本上在上個(gè)世紀(jì)，大致四五十歲月已經(jīng)完成了一次轉(zhuǎn)型就是由創(chuàng)始人治理團(tuán) 隊(duì)，像今日中國創(chuàng)始人治理一幫人，治理企業(yè)，像小作坊式的，都起來了，到了職業(yè)化；通用汽

9、車是最早提出職業(yè)經(jīng)理人概念的，特殊它把事業(yè)部制的治理和全面預(yù)算治理做很好結(jié)合的典范；實(shí)際上通用汽車當(dāng)年在二三十歲月轉(zhuǎn)型值得今日全部中國企業(yè)學(xué)習(xí)，我們很多企業(yè)仍沒有到那個(gè)階段，甚至仍沒有過那個(gè)階段；通用汽車走的是什么階段呢？是企業(yè)做大以后，當(dāng)產(chǎn)品多了以后，人員多了以后，我如何把它切分成不同的事業(yè)部制，給它進(jìn)行授權(quán)，這是“放”的一手；同時(shí)我仍要“收”的一手， “收的手”靠預(yù)算治理，我不得不給每個(gè)部門依據(jù)你的市場的猜測來給你不同的預(yù)算的支配的權(quán)力；通過這樣“一放一收”使放收之間達(dá)成平穩(wěn)，從而使得事業(yè)部制的治理能夠?qū)崿F(xiàn)；中國現(xiàn)在很多企業(yè)，民營企業(yè)也好，國有企業(yè)也好，在這方面仍沒有做好，就是我們的事業(yè)部制治理雖然也在講，和預(yù)算治理之間仍沒有形成好的有效結(jié)合；所以西方目前這個(gè)所謂的要向重心要前移， ibm這種，就是在這個(gè)基礎(chǔ)上的往前移，它更多的是什么？是一種它決策權(quán)給了事業(yè)部制以后，這個(gè)事業(yè)部制是在美國的總部做，仍是在亞洲做，是在中國做呢，仍是在上海做在成都做的問題，是授權(quán)的體系往下挪的問題；下挪帶來幾個(gè)問題：第一個(gè)它被授權(quán)的人是否足夠的技能，足夠的誠信，職業(yè)操守去做正確的決策；然后這個(gè)決策和它整個(gè)公司的法律監(jiān)管體系和財(cái)務(wù)運(yùn)作體系能否很好地一步一步推動(dòng)連接的問題；也就是說它這個(gè)決策是在中心做仍是地方做的問題；我們中國很多