案例分析：招兵買馬之誤

1、案例分析：招兵買馬之誤NLC化學(xué)是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、 農(nóng)藥為主，耐頓公司是NLC化學(xué)在中國的子公司，主要生產(chǎn)、 銷售醫(yī)療藥品， 隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴大， 為了對生產(chǎn)部門的人力資源進 行更為有效的管理開發(fā)， 2021 年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的 經(jīng)理于欣和人力資源部門經(jīng)理寇建華叫到辦公室， 商量在生 產(chǎn)部門設(shè)立一個處理人事事務(wù)的職位， 工作主要是生產(chǎn)部與人力資源 部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后， 人力資源部經(jīng)理口建華開始一系列工 作，在招聘渠道的選擇上， 人力資源部經(jīng)理口建華設(shè)計兩個方案：在 本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員

2、招聘，費用為 3500元，好處是：對口 的人才比例會高些，招聘本錢低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。另一 個方案為在群眾媒體上做招聘，費用為 8500 元；好處是：企業(yè)影響 力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大， 招聘本錢高；初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過招聘方案后，認(rèn)為公 司在大陸地區(qū)處于初期開展階段不應(yīng)放過任何一個宣傳企業(yè)的時機， 于是選擇了第二種方案。招聘廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)時機在NLC化學(xué)下屬的耐頓公司，1個職位： 對于希望開展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管， 主管生產(chǎn)部和人 力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作。抓住時機！充滿信心！請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收在

3、一周內(nèi)的時間里，人力資源部收到了 800 多封簡歷?？诮ㄈA 和人力資源部的人員在 800 份簡歷中篩出 70封有效簡歷， 經(jīng)篩選后， 留下 5人。于是他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室， 將此 5 人的交給 簡歷了于欣， 并讓于欣直接約見面試。 部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認(rèn)為 可從兩人中做選擇李楚和王智勇。 他們將所了解的兩人資料比照 如下：姓名/性別/學(xué)歷/年齡/ 工作時間/以前的工作表現(xiàn) / 結(jié)果李楚，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位， 32，有 8 年一般人事管理及生產(chǎn) 經(jīng)驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用王智勇， 男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位， 32， 7 年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗， 以前曾在兩個單位工作過

4、， 第一位主管評價很好， 沒有第二為主管的 評價資料，可錄用從以上的資料可以看出， 李楚和王智勇的根本資料相當(dāng)。 但值得 注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司 通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇 打過幾次 給人力資源部經(jīng)理口建華， 第一次表示感謝， 第二次表 示非常想得到這份工作。在生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后，來到人力資源部經(jīng)理室， 與口建華商談何人可錄用， 口建華說： ' 兩位候選人看來似乎都不錯， 你認(rèn)為哪一位更適宜呢？ '于欣：兩位候選人的資格審查都合格了， 唯一存在的問題是王智 勇的第二家公司主管給的資料太少， 但是雖

5、然如此， 我也看不出他有 何不好的背景，你的意見呢？口建華說： ' 很好，于經(jīng)理，顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有 很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在 以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。 '于欣：' 既然他將與你共事， 當(dāng)然由你做出最后的決定。 ' 。于是， 最后決定錄用王智勇。王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)王智 勇的工作不如期望得好， 指定的工作他經(jīng)常不能按時完成， 有時甚至 表現(xiàn)出不勝任其工作的行為， 所以引起了管理層的抱怨， 顯然他對此 職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所

6、描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不一樣。 原來談好的薪酬待遇 在進入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的根底依據(jù)。那么，到底是誰的問題呢？我覺得耐頓公司本次招聘工作的失誤主要是人力資源管理和流程中的缺乏， 招聘前期的準(zhǔn)備工作 沒有做好，首先是沒有做好合理的人力資源規(guī)劃， 在招聘的過程中，選擇了本錢較高的方法， 卻 沒有在招聘廣告中寫清楚對崗位的要求； 篩選時又沒有重視應(yīng)聘人員的前期工作表現(xiàn)等信息， 沒 有使用科學(xué)的測評工具等方法甄選； 在錄用之后沒有進行正確的引導(dǎo)與培訓(xùn)； 招聘時的承諾沒有 兌現(xiàn)，使公司的形象大打折扣。人力資源規(guī)劃，

7、 也稱人力資源方案。 是人力資源開發(fā)與管理過程的初始環(huán)節(jié)， 它是人力資源開發(fā) 與管理各項活動的起點和依據(jù)， 搞好人力資源的規(guī)劃， 對于搞好人力資源整體管理， 取得人力資 源效益和組織的多種效益， 都具有重要作用。 耐頓公司沒有長期的人力資源開展規(guī)劃和招聘方案 來支持人力資源部門實施企業(yè)的招聘方案。 把適合的人才放在適合的崗位是企業(yè)人力資源管理成 敗的關(guān)鍵。 企業(yè)要想完成人力資源管理的預(yù)定目標(biāo)， 制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃是十分必要的。 人 力資源規(guī)劃被分為內(nèi)部規(guī)劃、 外部規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃。 具體方法主要為需求預(yù)測法。 需求預(yù)測也可 以分為內(nèi)部需求預(yù)測和外部的勞動需求預(yù)測， 它與供應(yīng)預(yù)測不同的是人力資

8、源需求預(yù)測受到不確 定因素的影響比擬大。 根據(jù)組織的人力資源需求預(yù)測和組織人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的結(jié)果， 可以 計算出本組織在一定時期對人力資源需求的缺口。這一缺口要靠外部人力資源供應(yīng)來滿足。組織進行外部人力資源供應(yīng)預(yù)測， 要考慮人力資源市場的狀況和變動， 對員工的資料進行收 集和分析，并要考慮諸多的經(jīng)濟、社會、文化因素對人力資源市場的影響，預(yù)測未來組織之間的 競爭和合作的狀況，以決定組織未來的招聘方式和吸引人才的政策和方法。 另一方面，耐頓公司沒有明確的崗位職責(zé)說明書。職務(wù)說明書是職務(wù)分析的結(jié)果，具體來說，它是反映任職者從事的工作內(nèi)容、工作任務(wù)與職責(zé)、 工作方法和工作環(huán)境條件的一種書面文件。職務(wù)說明書也稱工作說明書或職位說明書。職務(wù)說明書可以分為兩個局部， 其一是職務(wù)描述或工作描述， 是職務(wù)說明書的中心內(nèi)容， 它 詳細(xì)說明了受聘人員所應(yīng)當(dāng)承當(dāng)?shù)墓ぷ鲀?nèi)容。 其二是工作標(biāo)準(zhǔn)， 它說明了任職者完成工作所必須 具備的知識、技能和經(jīng)驗，它與任職者的能力和個性特征相關(guān)。職務(wù)說明書沒有標(biāo)準(zhǔn)化的模式，但一般都應(yīng)當(dāng)包含以下幾項具體內(nèi)容： 1 工作標(biāo)志。包括工作名稱、工作歸屬、工作代碼、直接主管、直接下屬等。 2工作綜述。是對工作總體性質(zhì)的簡要概括，只用簡短的文字描述職務(wù)的主要功能和目的。3工作聯(lián)系。 是該工作與組織內(nèi)部的各