某汽車制造集團(tuán)企業(yè)流程管理咨詢案例

1、某汽車制造集團(tuán)企業(yè)流程管理咨詢案例【編者按】A企業(yè)集團(tuán)前身是A企業(yè)軍工廠，原廠址在湖南永州；1995年，公司領(lǐng)導(dǎo)看準(zhǔn)改革時(shí)機(jī)， 率先改制，并與日本 A企業(yè)技術(shù)合作，生產(chǎn)輕型越野車 SUV其中高檔越野車冠以 A企業(yè) 標(biāo)記，中低檔越野車以 A企業(yè)商標(biāo)。背景概述A企業(yè)集團(tuán)前身是A企業(yè)軍工廠，原廠址在湖南永州；1995年，公司領(lǐng)導(dǎo)看準(zhǔn)改革時(shí)機(jī)， 率先改制，并與日本 A企業(yè)技術(shù)合作，生產(chǎn)輕型越野車 SUV其中高檔越野車冠以 A企業(yè) 標(biāo)記，中低檔越野車以 A企業(yè)商標(biāo)。改制以來(lái)，在繁榮的市場(chǎng)環(huán)境和寬松的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中， 公司業(yè)務(wù)開(kāi)展迅速，營(yíng)收和利潤(rùn)連年成倍增長(zhǎng)；到2003年，公司純利從改制前的數(shù)百萬(wàn)元 上升至近

2、6億元;公司規(guī)模同時(shí)也迅速擴(kuò)張，現(xiàn)已在長(zhǎng)沙市、永州市、衡陽(yáng)市、廣東惠州市 等地已經(jīng)建立起兩大生產(chǎn)基地和四個(gè)零部件生產(chǎn)基地 ；現(xiàn)有員工5000多人，是改制前的數(shù) 十倍。自2000年起，A企業(yè)連續(xù)四年進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)企業(yè);2004年，A企業(yè)總部從永州遷 至長(zhǎng)沙，并于同年在上海主板上市。然而，隨著市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)小企業(yè)式的管理方法與日益龐大的公司 規(guī)模和日益復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)之間的矛盾變得越來(lái)越明顯。以往“在一個(gè)院子中干活時(shí)的那種靈活、機(jī)動(dòng)、協(xié)調(diào)方便的工作模式已經(jīng)不能適應(yīng)公司集團(tuán)化運(yùn)作的需要。科學(xué)管理， 標(biāo)準(zhǔn)管理，向管理要效益已經(jīng)提上了 A企業(yè)高層考慮的意識(shí)日程。在這種背景下，A企業(yè)引入藍(lán)

3、凌公司進(jìn)行企業(yè)流程的咨詢。通過(guò)對(duì)本次咨詢工程，標(biāo)準(zhǔn)了A企業(yè)整個(gè)流程體系, 重點(diǎn)理順和優(yōu)化了公司的幾個(gè)關(guān)鍵流程，并建立了流程持續(xù)優(yōu)化的管理制度。有效地有效 解決了存在的問(wèn)題，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一個(gè)臺(tái)階。A企業(yè)流程管理現(xiàn)存的問(wèn)題在現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境中，整車廠之間的競(jìng)爭(zhēng)不再僅僅是價(jià)格和性能的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)整 體管理和運(yùn)作的競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)今天以客戶、競(jìng)爭(zhēng)、變化為主要特征的時(shí)代背景，和中國(guó)參加 WTO市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)際化帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，A企業(yè)如何面對(duì)，是擺在公司決策者面前 的重要課題。今天市場(chǎng)的游戲規(guī)那么已經(jīng)發(fā)生了變化，速度和應(yīng)變能力成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵, 所謂快魚(yú)吃慢魚(yú)。同時(shí)今天的客戶

4、消費(fèi)觀念已經(jīng)成熟，而且越來(lái)越挑剔，今天的客戶關(guān)系 維系變得比以往任何時(shí)候難度都大。如何提高整個(gè)業(yè)務(wù)體系和管理體系的運(yùn)作效率，快速 響應(yīng)客戶的需求，已經(jīng)成為 A企業(yè)公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。隨著業(yè)務(wù)的拓展，客戶的增加，公司規(guī)模的擴(kuò)張，A企業(yè)深深意識(shí)到以下問(wèn)題已經(jīng)成為公司進(jìn)一步開(kāi)展的障礙：1. 流程層面的問(wèn)題美國(guó)著名管理學(xué)家邁克爾哈默曾提出，對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu) 秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)來(lái)。為什么流程對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)如此重要呢？因?yàn)?流程是一個(gè)企業(yè)所有運(yùn)作活動(dòng)的路徑和范式，企業(yè)通過(guò)執(zhí)行流程來(lái)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng) 目標(biāo)。所以，流程的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)運(yùn)作和管理的效率，進(jìn)

5、而影響到其最終財(cái)務(wù)效益。A企業(yè)在流程層面存在著以下問(wèn)題：(1) 流程未標(biāo)準(zhǔn)化改制之前，A企業(yè)還只是一個(gè)只有幾百員工的小企業(yè)。那時(shí)所有員工都在永州的“一 個(gè)院子里干活，彼此非常熟悉，工作僅僅靠溝通和交流就能進(jìn)行的很順。書(shū)面的、成文 的流程很少。當(dāng)公司開(kāi)展到五千多員工，擁有地理上分散的本部、研發(fā)中心、兩大生產(chǎn)基 地和四個(gè)零部件生產(chǎn)基地這樣的規(guī)模時(shí)，企業(yè)的管理和運(yùn)作仍沒(méi)有一套體系化的流程加以 標(biāo)準(zhǔn)，因此導(dǎo)致員工缺乏遵循的依據(jù)，工作多以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大；而且流程的負(fù)責(zé)人沒(méi)有明確的，流程結(jié)果無(wú)人負(fù)責(zé)，部門(mén)之間責(zé)任推諉嚴(yán)重。在A企業(yè)，這就不可避免地造成很多需要不同部門(mén)配合完成的工作問(wèn)題和矛盾叢生

6、，只能由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)解 決，導(dǎo)致很多工作進(jìn)展緩慢、效率低下；而且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往陷于日常事務(wù)，不能將大局部精 力用于思考企業(yè)開(kāi)展等策略性問(wèn)題。(2) 流程的功能缺乏，效率不高A企業(yè)成文的流程大局部是各部門(mén)編制的部門(mén)內(nèi)部流程，跨部門(mén)的流程很少；流程大部分標(biāo)準(zhǔn)一些簡(jiǎn)單的日常辦公活動(dòng)，與公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)和管理流程比擬 少。如，A企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)未以市場(chǎng)為導(dǎo)向，大都靠研發(fā)中心“拍腦袋。流程的功能較 低，難以透過(guò)流程的整合來(lái)聚合企業(yè)核心能力，進(jìn)而提升整體生產(chǎn)力。(3) 流程的執(zhí)行缺乏強(qiáng)制性A企業(yè)現(xiàn)有的流程中，相關(guān)部門(mén)的權(quán)責(zé)與角色不明確或界定模糊；部門(mén)與部門(mén)之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合

7、作方式缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致工作流程中的有些局部不同的 部門(mén)或角色重復(fù)操作，造成資源浪費(fèi)，或者工作流程中的有些局部由于權(quán)責(zé)不明確而導(dǎo)致 無(wú)人實(shí)施。2. 績(jī)效層面地問(wèn)題A企業(yè)目前尚無(wú)成形的績(jī)效考核體系，根本是大鍋飯一一干多干少一個(gè)樣。對(duì)一些關(guān) 鍵流程也沒(méi)有設(shè)置考核指標(biāo)；流程考核指標(biāo)的缺失導(dǎo)致了流程缺乏執(zhí)行的指導(dǎo)性與管理重 點(diǎn)，最終使得流程形同虛設(shè)。3. 信息層面的問(wèn)題(1) 縱向信息采集處理和使用的效率低下在A企業(yè)，從基層到?jīng)Q策層的信息傳遞隨意性較大，無(wú)相應(yīng)制度和流程規(guī)定。特別是 總部搬到長(zhǎng)沙后，指揮中心與生產(chǎn)基地空間上分開(kāi)了，縱向信息的高效傳遞更為困難。縱 向信息溝通不暢，決策層在決策時(shí)得不到及

8、時(shí)準(zhǔn)確的信息，只好憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)進(jìn)行決策， 決策質(zhì)量很難保證。(2) 橫向信息溝通不暢，供給鏈管理薄弱在供給鏈管理領(lǐng)域，把供給鏈上信息失真程度沿著整條鏈逐步擴(kuò)大的現(xiàn)象稱為“牛鞭 效應(yīng)。在A企業(yè)，這種牛鞭效應(yīng)尤為明顯。由于供給商、分銷商的市場(chǎng)和銷售信息不能 實(shí)時(shí)提供，供給鏈上的橫向信息溝通不暢，源頭信息經(jīng)過(guò)各個(gè)環(huán)節(jié)逐漸失真，導(dǎo)致了各種 決策偏差。(3) 信息系統(tǒng)根底薄弱A企業(yè)的信息化建設(shè)尚不完善，信息分散于不同的部門(mén)，分散的信息形成了孤島。信 息不準(zhǔn)確、不及時(shí)、不完整，不利于信息的加工和綜合利用。導(dǎo)致信息的不一致，影響正 確的決策;信息無(wú)法共享，造成信息利用率低，影響管理效率，公司無(wú)法有效地監(jiān)控各

9、個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作。藍(lán)凌的解決方案根據(jù)前期的分析和診斷，針對(duì) A企業(yè)的管理問(wèn)題，藍(lán)凌提出了從流程切入，帶動(dòng)其他 管理問(wèn)題的解決，從而全面提升 A企業(yè)整體管理水平的思路。并設(shè)計(jì)了“點(diǎn)面結(jié)合，以點(diǎn) 帶面的流程優(yōu)化解決方案。1.理念的培訓(xùn)和宣貫；為了幫助A企業(yè)的員工打破以往以部門(mén)為中心的思考模式，建立起流程的思想，藍(lán)凌 在工程啟動(dòng)會(huì)上就為 A企業(yè)客戶作了流程理念的培訓(xùn)。培訓(xùn)系統(tǒng)地為客戶描述和解釋了流 程的概念、流程的思想、流程管理的好處、標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)化流程管理的工具、方法等內(nèi)容。2. 從面上建立A企業(yè)的流程體系；流程體系包括流程清單、流程描述、流程的責(zé)任矩陣和流程管理制度。流程清單為A企業(yè)的所有重要的流程進(jìn)行

10、了結(jié)構(gòu)化的分類和分級(jí)，最終形成A企業(yè)的流程樹(shù)。通過(guò)流程清單，可以體系化地了解A企業(yè)所有重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)；藍(lán)凌還為A企業(yè)了確定了 流程描述的規(guī)那么，統(tǒng)一了每個(gè)部門(mén)流程描述的方法；為了使得流程真正具有可執(zhí)行性，減少 工作中責(zé)任推諉的現(xiàn)象，藍(lán)凌傳遞了流程責(zé)任矩陣的方法，使得流程的每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都落實(shí)到了具體的部門(mén)和崗位；流程的建立和優(yōu)化不是一個(gè)工程就可以全部完成的，還需要在執(zhí)行中對(duì)其進(jìn)行不斷地優(yōu)化。針對(duì) A企業(yè)流程的持續(xù)優(yōu)化，藍(lán)凌設(shè)計(jì)了一套管理制度，包 括流程管理組織設(shè)置、流程執(zhí)行的考核和監(jiān)督、流程的建立、修改和優(yōu)化的流程。3. 從點(diǎn)上選擇關(guān)鍵流程，并進(jìn)行細(xì)化和優(yōu)化；關(guān)鍵流程與A企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)

11、作緊密相關(guān)。關(guān)鍵流程功能的不標(biāo)準(zhǔn)和功能缺乏必然會(huì)對(duì)A企業(yè)的效益產(chǎn)生負(fù)面的影響。比方 A企業(yè)的月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案的工作，由于方案不準(zhǔn)確， 造成原材料和產(chǎn)品的大量積壓等問(wèn)題。以月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案為重點(diǎn)，在與客戶相關(guān)部門(mén)反 復(fù)進(jìn)行溝通的根底上，藍(lán)凌進(jìn)行了如下流程優(yōu)化的工作：(1) 將市場(chǎng)預(yù)測(cè)和訂單管理作為流程前端重要的環(huán)節(jié)，對(duì)其市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性提出了考核要求。如此一來(lái)，改變了以往靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋確定生產(chǎn)方案，而改為以市場(chǎng)來(lái)引導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案的制定。通過(guò)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性提高生產(chǎn)方案和配套方案的準(zhǔn)確性；(2) 采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些環(huán)節(jié)， 從而到達(dá)提高流程效率，降低流程

12、本錢(qián)的目的(3) 對(duì)流程的每個(gè)工作環(huán)節(jié)規(guī)定了相應(yīng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，保證流程進(jìn)行的有序性(4) 對(duì)流程的每個(gè)工作環(huán)節(jié)規(guī)定了責(zé)任部門(mén)/崗位，使得每項(xiàng)工作都可以落到實(shí)處(5) 在流程每個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)相應(yīng)參與部門(mén)提出了衡量工作完成質(zhì)量的考核指標(biāo)，為流程 執(zhí)行的考核奠定了根底；(6) 設(shè)計(jì)了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程執(zhí)行的本錢(qián)，保證了流 程執(zhí)行的質(zhì)量。解決方案的實(shí)施流程規(guī)定了企業(yè)所有業(yè)務(wù)和管理的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)，是一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)管理的系統(tǒng)工程，從 普通員工到公司總經(jīng)理都要參與。1總體規(guī)劃、分步實(shí)施A企業(yè)流程梳理包含內(nèi)容較廣，藍(lán)凌的實(shí)施是采取總體規(guī)劃、分步實(shí)施的原那么進(jìn)行的。 根據(jù)需建立或優(yōu)化的流程的重要

13、性和緊急性，先選取眼前迫切需要解決的月度經(jīng)營(yíng)共享作 為切入點(diǎn)，在效益驅(qū)動(dòng)、重點(diǎn)突破的指導(dǎo)下，分階段、分步驟實(shí)施。保證成熟一個(gè)，發(fā)布 一個(gè)，執(zhí)行一個(gè)。以科學(xué)的方法保證工程的順利推行?？傮w規(guī)劃、分步實(shí)施亦降低了藍(lán)凌 公司的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)和先期投入。2. 高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持和推動(dòng)本次流程的建立、優(yōu)化和實(shí)施自始至終得到了公司高層管理者的強(qiáng)力支持和推動(dòng)，由 董秘直接參與工程的實(shí)施，保證了資源調(diào)配和部門(mén)間的協(xié)同配合，保證了工程實(shí)施按照既 定的目標(biāo)、進(jìn)度進(jìn)行。效益評(píng)估為A企業(yè)建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程體系，使得工作的執(zhí)行“有法可依。通過(guò)流程體 系的建立和實(shí)施，使得各部門(mén)的工作，特別是跨部門(mén)的工作執(zhí)行更為順暢，減少了部門(mén)間 的推諉扯皮，提高了工作效率；并且，流程的實(shí)施將領(lǐng)導(dǎo)從協(xié)調(diào)和救火中解放出來(lái)，使得他 們有精力關(guān)注一些更為重要的企業(yè)開(kāi)展的問(wèn)題1. 優(yōu)化了?月度滾動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案流程?、?月度資金方案流程?、?年度經(jīng)營(yíng)方案流程?、?年度預(yù)算制定流程?，增強(qiáng)了這些流程的功能。其中，?月度滾動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案流程?已 經(jīng)試運(yùn)