物流管理課程設(shè)計---實驗報告

1、物流管理課程設(shè)計實驗報告開課實驗室：經(jīng)管綜合實驗室2012年 1月 日學(xué)院工商管理（物流方向）學(xué)生姓名王升學(xué)號2110065130成績課程名稱物流管理課程設(shè)計實驗項目名 稱供應(yīng)鏈環(huán)境模擬（即牛鞭效應(yīng)實驗）的訓(xùn)練模式指導(dǎo)教師陳豐琳教師評語教師簽名：年 月 日一、實驗?zāi)康模ㄒ唬臅r間滯延、資訊不足的產(chǎn)銷環(huán)境對產(chǎn)銷系統(tǒng)的影響,深刻認識信息溝通、人際溝通的必要性。（二）通過實訓(xùn)充分理解供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)化思想。（三）擴大思考的范圍，了解不同角色之間的互動關(guān)系，認識到自己若相成功,必須其他人能成功。（四）突破一定的習(xí)慣思維方式，以結(jié)構(gòu)性或系統(tǒng)性的思考才能找到問題并有改善的可能。（五）避免組織學(xué)習(xí)的智障。二

2、、實驗原理假設(shè)我們的供應(yīng)鏈由3個環(huán)節(jié)構(gòu)成生產(chǎn)廠商、批發(fā)商和零售商，其中制造商、批發(fā)商各1名，零售商2名，顧客不定。相鄰環(huán)節(jié)之間存在物流（啤酒）和信息流（訂單），上游環(huán)節(jié)根據(jù)下游相鄰環(huán)節(jié)發(fā)來的訂單安排生產(chǎn)或訂貨。整個供應(yīng)鏈如圖1所示。零售商批發(fā)商制造商零售商顧客顧客表示物流表示信息流圖1供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖訂單和啤酒在相鄰兩個環(huán)節(jié)之間需要經(jīng)過兩周時間才能到達，也即發(fā)出的訂單最早也要4周后才可能到貨（如果上游環(huán)節(jié)無貨可發(fā)，可能還需要更長的時間）。假設(shè)各環(huán)節(jié)上1瓶啤酒存貨的成本都是0.1元，除了零售商外延期1瓶啤酒的成本是0.2元，而零售商延期1瓶啤酒的成本是0.4元（這時意味著消費者不能及時喝到啤酒)。各

3、扮演的角色制定各自的訂貨策略，使得自己所在的整個供應(yīng)鏈的總成本最小。三、使用儀器、材料計算機，書本教材。四、實驗步驟1、創(chuàng)建游戲。2、角色分配，各角色加入到剛創(chuàng)建好的游戲中，根據(jù)各角色的訂貨策略完成游戲。第一次實驗角色分配：角色成員分配零售商A批發(fā)商A制造商A總監(jiān)督第二次實驗角色分配：角色成員分配零售商A1零售商A2批發(fā)商A制造商A3、游戲結(jié)束后，導(dǎo)出實驗數(shù)據(jù)。4、對實驗數(shù)據(jù)進行分析，撰寫實驗報告。五、實驗過程原始記錄(數(shù)據(jù)、圖表、計算等) 1、第一次實驗情況1）訂貨策略由于原始庫存是已知的，因此剛開始我們訂貨策略是保持庫存，根據(jù)需求發(fā)貨，及時發(fā)出訂購信息，補充庫存。表1-1零售商A1統(tǒng)計情況

4、表1-2批發(fā)商A統(tǒng)計情況表1-3制造商統(tǒng)計情況由各角色的統(tǒng)計情況可以做出以下統(tǒng)計，如表1-4本期數(shù)據(jù)統(tǒng)計情況表，圖1-1各角色需求曲線圖所示。表1-4本期數(shù)據(jù)統(tǒng)計情況表角色總需求總訂購量總利潤零售商A189213199批發(fā)商A253505-1243制造商565580-773 圖1-1各角色本期的需求曲線六、實驗結(jié)果及分析2、第一次實驗數(shù)據(jù)分析。由表1-1至1-3中統(tǒng)計表可知，本期內(nèi)市場需求數(shù)量波動不定，呈現(xiàn)不穩(wěn)定狀態(tài)，因此在做計劃時很難預(yù)測訂貨的多少以及訂貨周期的長短，導(dǎo)致了第一次實驗是在很主觀的情況下根據(jù)需求變動來向上游角色的訂購單。但是市場發(fā)展的不可預(yù)知性，以及貨物到達的提前期為4周，提前

5、期過長，出現(xiàn)了以下結(jié)果：（1）各角色的庫存變動很大，保持不了原有的庫存水平；（2）在滿足了市場需求的情況下，庫存過剩，導(dǎo)致庫存積壓，庫存持有成本變大，利潤變少；（3）庫存滿足不了市場需求的情況下，出現(xiàn)欠貨現(xiàn)象，導(dǎo)致缺貨成本變大，利潤變少；（4）整個供應(yīng)鏈總體虧損。由結(jié)合各統(tǒng)計表及圖1-1中本期內(nèi)各角色需求曲線圖可知，零售商和批發(fā)商的需求大體上呈現(xiàn)上下波動狀態(tài)，而制造商在第一周至第一周，第二十三周至第三十有需求波動外，其他周次都沒有需求，各角色的需求并不穩(wěn)定，且波動越來越大。由表1-4可知，各角色的需求信息和訂購信息都有所差別，下游向上游的訂購量明顯比下游自身的需求量大，信息出現(xiàn)變異放大現(xiàn)象，而

6、整個供應(yīng)鏈也沒有達到互利共贏的關(guān)系。六、第二次實驗情況1、訂貨策略由于原始庫存很低，在第一次保持庫存的訂貨策略的基礎(chǔ)上進行改進，實行降低庫存策略，當(dāng)庫存降到一定數(shù)量后（主觀定下的安全庫存）再采取少批量訂貨策略，將庫存維持在一個自認為合適的庫存水平，若接近本期期末，在滿足市場需求的情況下，特別是在最后四周里，不計劃再訂購，而只要在滿足市場需求的情況下保持低庫存水平，降低各角色的庫存持有水平，使利潤增長。即零售商A1的安全庫存為：17零售商A2的安全庫存為：20批發(fā)商A的安全庫存為：30制造商的安全庫存為：202、實驗數(shù)據(jù)統(tǒng)計情況如表2-1至2-4所示。表2-1零售商A1數(shù)據(jù)統(tǒng)計表表2-2零售商A

7、2數(shù)據(jù)統(tǒng)計表表2-3批發(fā)商A數(shù)據(jù)統(tǒng)計表表2-4制造商數(shù)據(jù)統(tǒng)計表對表2-1至2-4的需求量、訂購量、利潤做出統(tǒng)計：角色需求量訂購量利潤零售商A1153104198零售商A2163121415批發(fā)商A28816310制造商22379142對各角色的需求情況進行比較，如圖2-1所示。3、第二次實驗數(shù)據(jù)分析由表4-1至表4-2可知：零售商的下游需求量是不穩(wěn)定的，而且在1至10內(nèi)不斷波動，零售商A1的本期剛開始時并沒有達到預(yù)設(shè)的安全庫存，因此要采取訂貨策略，到第3周到第7周，16周到25周由于庫存水平超過安全庫存，因此不訂貨；在第8周到15周，由于庫存水平低于安全庫存，因此餐前小批量訂貨策略補充庫存和滿

8、足需求，但是由于訂貨不及時，貨物到達提前期為四周，因此11周到15周現(xiàn)有庫存不能滿足需求而產(chǎn)生了欠貨現(xiàn)象，但零售商A1還可以獲得利潤。在26周到30周里，本期內(nèi)，現(xiàn)有的庫存量可以滿足需求，所以不訂貨而直接以降低庫存為目的，以爭取更大利潤。零售商A2中，在第1周、第2周、第11周到第30周，其庫存水平都低于自定的安全庫存水平，零售商A2的訂貨策略是滿足供應(yīng)期間的市場需求的情況下，要保持低庫存水平，實行小批量訂貨，期間，由于庫存量小，滿足不了下游需求，在第22周到26周出現(xiàn)欠貨現(xiàn)象，但利潤卻有負有正?？傮w上講，零售商A2的期末庫存比A1的低，而利潤也比A1高。批發(fā)商A的下游需求量為兩個零售商的訂購

9、量之和，第1周、第二周、以及第15到28周，由于庫存水平低于自設(shè)安全庫存，因此采取主觀的訂貨方式，然而由于本期剛開始兩周上游送貨量大，而自身也在不斷訂貨，因此在第5周到第13周庫存量大，庫存積壓導(dǎo)致庫存持有成本大，此時不訂貨，但是批發(fā)商仍然虧損，此時降低庫存是唯一的目的，供應(yīng)市場是批發(fā)商的目的。然而由于下游需求的不穩(wěn)定性導(dǎo)致批發(fā)商庫存急劇下降，庫存水平很低，在第17周到20周出現(xiàn)欠貨現(xiàn)象，但是批發(fā)商還是獲得了利潤。制造商下游需求波動范圍大，原始的庫存很高，遠遠大于安全庫存20，因此一開始就要降低庫存，直到17周，庫存接近預(yù)設(shè)安全庫存，由于提前期過長，因此本周就開始訂貨，但是由于市場需求變化大，

10、而且提前期廠，導(dǎo)致庫存不足以滿足需求，在第19周至21周出現(xiàn)欠貨，同時在低庫存水平的同時，制造商仍獲得利潤。在各角色下游需求與訂購量數(shù)據(jù)對比，發(fā)現(xiàn)在同一個角色內(nèi)，下游需求和訂購量的數(shù)據(jù)并不同，而且從供應(yīng)鏈下游到上游，需求信息在不斷變化著，因而導(dǎo)致上游的需求信息也有所差異，反映出了牛鞭效應(yīng)，該現(xiàn)象可由表4-1至4-4繪制出各角色下游需求量圖，如圖2-1所示七、經(jīng)驗和教訓(xùn)(一) 信息的不共享首先，由于訂貨要四周才能收到，并由于主觀臆斷，缺乏需求分析，認為市場會在短時間內(nèi)回落，因此訂貨水平不平穩(wěn)。同時，批發(fā)商及制造商也沒有很好的預(yù)測到下游客戶的需求量。各角色的庫存量或缺貨量以及本期下游需求給的訂單量

11、來預(yù)測本期的需求量，進而來決定各角色的庫存量與進貨量，而不能直接根據(jù)市場的實際需求量來準確預(yù)測需求，導(dǎo)致庫存總量和缺貨總量的增多，從而導(dǎo)致了需求信息變異不斷增大。供應(yīng)鏈上的信息流是從最終客戶向原始供應(yīng)商即生產(chǎn)商傳遞的，由于無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。經(jīng)過實驗可以看出在信息共享和周期減半的情況下，各個節(jié)點的都趨于合理化接近真正的需求量，因此大大減小了牛鞭效應(yīng)的影響。所以應(yīng)該加快信息的流通使信息及時有效的得到利用，另外應(yīng)該縮短各個節(jié)點間的運輸時間是時間得到充分利用。 (二) 缺乏運用科學(xué)的方法分析問題。當(dāng)剛開始啤酒供不應(yīng)求時，應(yīng)該當(dāng)機立斷，及

12、時進貨，保留一個安全庫存，避免嚴重欠貨。但訂貨應(yīng)該根據(jù)需求預(yù)測和庫存確定進貨量，避免庫存過多而積壓，從而使得啤酒變質(zhì)，過多的庫存同時也會增加庫存管理成本。在進行需求預(yù)測時，不僅要進行短期需求預(yù)測，還要做長遠考慮，進行長期需求預(yù)測。各個環(huán)節(jié)都應(yīng)該保持一個較為穩(wěn)定的進貨量，這樣才會使后續(xù)環(huán)節(jié)作出比較正確的決策，否則忽高忽低會使后續(xù)的決策者及時在訂單很多時候也不敢生產(chǎn)太多。(三)從心理上分析市場的不穩(wěn)定性，這是最根本的原因，由于市場的不確定性，如市場的價格波動，供需狀況，市場需求量等，主要是市場的需求量不穩(wěn)定，這是導(dǎo)致訂單劇烈波動的主要原因。市場需求量突發(fā)的增長，具有不可觀測的。誘發(fā)的原因較為復(fù)雜，

13、在不可預(yù)測的情況下，突然、大量的增長。一般來講，給人感覺熱烈，使管理者壓力加大，以致難以準確決策，導(dǎo)致決測的失誤。因此，管理者的心理承受能力和應(yīng)變能力，在處理突發(fā)事件中，具有十分重要的意義。（四）各角色互相推脫責(zé)任，指責(zé)他人。實驗1中，由于虧損嚴重，因此導(dǎo)致各角色互相推脫責(zé)任，互相埋怨，把錯誤歸罪于他人身上。這樣導(dǎo)致各角色壓力很大，合作不愉快。這就是供應(yīng)鏈上整體虧損各個角色都有責(zé)任，一條價值鏈上應(yīng)以互利共贏為目的，這樣才能更好的指定計劃。七、實驗啟示（一）供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)化思想造成庫存波動明顯的原因是由于供應(yīng)鏈每一個節(jié)點都有自己管理的庫存，都有自己的庫存控制目標和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信

14、息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產(chǎn)生了需求信息的扭曲和時滯，庫存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。對需求的預(yù)測不合理，訂單下的偏大或者偏小，沒有考慮到生產(chǎn)周期的影響，使供應(yīng)商無法快速準確地滿足用戶的需求。實施網(wǎng)上訂貨，及時了解信息，根據(jù)實際需求進行訂貨補貨，并且在一定程度上及時更新各自節(jié)點的庫存量，盡快在最大程度上做到信息共享，減小牛鞭效應(yīng)的影響，同時加快信息的傳遞流通速度，還有縮短周期也是比較有效的方法。價值鏈中每個環(huán)節(jié)的決策都不是獨立的，而是一個整體的計劃過程。游戲中的每個角色都是整體結(jié)構(gòu)中的一個點，而銷售關(guān)系就像是一條線將他們連接起來。從全局出發(fā)來思考問題，擴大自己的眼界，從整體結(jié)構(gòu)出

15、發(fā)考慮所有環(huán)節(jié)的關(guān)系，同時充分考慮時間上的滯后效應(yīng)，在做出決定之前能夠看到事件的起因和行為之間的相互影響。這樣，就有可能大幅度降低游戲帶來的振蕩。信息和溝通在企業(yè)經(jīng)營中意義重大。實現(xiàn)市場需求信息及時、準確傳達到供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)是改善缺貨和庫存狀況，實現(xiàn)最小缺貨和庫存成本的有效方法。（二）牛鞭效應(yīng)通過這次實驗，使我們對牛鞭效應(yīng)有了進一步的認識，牛鞭效應(yīng)，指供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時候，由于無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動?！芭１扌?yīng)”是營銷活動中普遍存在的現(xiàn)象，因為當(dāng)供應(yīng)鏈上的各級供應(yīng)商只根據(jù)來自其相鄰的下級銷售商的需求信息進行

16、供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達最源頭的供應(yīng)商（如總銷售商，或者該產(chǎn)品的生產(chǎn)商）時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大變異效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比其下游需求更高的庫存水平，以應(yīng)付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應(yīng)鏈中的上游供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷風(fēng)險，甚至導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂。這些都需要在以后加強學(xué)習(xí)。在這次實驗中牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致了生產(chǎn)過?；蜇浧凡蛔悖?、作為零售商的訂貨預(yù)測，所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握度并不準確。再加上訂貨量寧可多一點也不欠貨的心理，因而常在訂貨預(yù)測上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，這使其上游供應(yīng)商看到的是一個不真實的需求量；2、當(dāng)市場上啤酒的需求增大時，使零售商會懷疑這些商品將短缺情況，這引發(fā)零售商擴大訂貨量。但當(dāng)需求降溫或短缺結(jié)束后，大的訂貨量又突然消失，造成了需求預(yù)測和