某公司工作分析項目報告書

1、XYZ 有限公司工作分析項目報告書一、公司簡介與項目背景XYZ 有限公司是一家中港合資企業(yè)。 公司是以生產(chǎn)印刷 電路板為主要產(chǎn)品的制造型公司，現(xiàn)有員工近 400 人。公司領導與負責人力資源管理工作的人員認識到人力 資源管理活動的有效性決定著未來公司的發(fā)展， 決定與 XYZ 大學人力資源管理研究所合作， 由后者承擔完成 “ XYZ 有限 公司人力資源管理”項目任務，并以工作分析項目作為整體 項目的基礎性工作而先期進行。工作分析項目從 2001 年 2 月份開始， 經(jīng)過前期設計與準備、 診斷、 實施工作分析訪談、 整理合并信息等階段，歷時 5 個月的時間，為 XYZ 公司所 有崗位建立了工作說明書

2、。二、項目設立動機與目的制造型企業(yè)較多地采用成本領先的經(jīng)營戰(zhàn)略，即最大程 度地降低生產(chǎn)經(jīng)營過程中的運營成本和管理成本，以謀求在 眾多競爭者中處于絕對領先或相對領先地位。相應地，制造 型企業(yè)在人力資源管理政策方面則較多地以明確職責和嚴 格控制為主要導向，這主要表現(xiàn)為部門間的分工界定清晰、 以較為明確的工作說明書指導和界定員工的工作內(nèi)容和績 效標準以及通過嚴格的績效考核來控制員工的工作行為與 表現(xiàn)。按照舒勒( Schuler )的觀點，這種企業(yè)戰(zhàn)略與人力 資源管理戰(zhàn)略、政策的內(nèi)部一致性與協(xié)調(diào)性將為特定組織帶 來競爭優(yōu)勢。在競爭環(huán)境日益殘酷的時代，企業(yè)應該時刻檢視和調(diào)整 自己的戰(zhàn)略以適應多變環(huán)境的挑

3、戰(zhàn)，并且審視內(nèi)部各項職能 政策、實踐活動是否與企業(yè)的宗旨、戰(zhàn)略相融合。人力資源 管理政策的制訂應該受企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導和約束，同時又 對企業(yè)總體戰(zhàn)略進行有效支撐。因此，XYZ公司的人力資源管理活動也必須適應成本領先戰(zhàn)略的要求。通過工作分析明確員工的工作職責和績效標 準以及為人力資源管理的其他活動提供強有力的支持，這也 正是本次項目設立根本動機之所在。通過前一階段的診斷分析，我們項目小組發(fā)現(xiàn)了存在于 公司人力資源管理當中的一些問題，從而更加明確了進行工 作分析的動機。歸納起來，這些問題涉及以下幾個方面：(一) 人力資源規(guī)劃方面人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營情況對人力 資源需求和供給情況進

4、行預測以及相應地進行人力資源管 理行動的過程；按照一般的觀點，人力資源規(guī)劃可分為短期 規(guī)劃（也有稱短期計劃）和長期規(guī)劃兩類。 XYZ 公司暫時還 沒有正式的人力資源規(guī)劃，其短期的人力資源需求與供給計 劃只是由一線經(jīng)理人員與人力資源管理經(jīng)理人員根據(jù)經(jīng)驗 預測，主觀性較強；而且企業(yè)缺乏長期的人力資源規(guī)劃。對 于以生產(chǎn)技術(shù)和低勞動力成本為競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)制造型企 業(yè)，如果缺乏對人力資源供給和需求方面的準確預測以及長 期的關注，勢必會造成企業(yè)人力資源數(shù)量與質(zhì)量的波動，給 企業(yè)的嚴密控制帶來沖擊，相應地會帶來較大的運營成本。 所以在人力資源需求和供給方面較為嚴密的控制和關注應 該可以看作是一個組織實現(xiàn)其低

5、成本競爭戰(zhàn)略的一種有價 值活動，關于這一點， XYZ 公司還有待于改進。（二）人員招募與遴選方面XYZ 公司的員工招募和遴選剛剛建立雛形， 其負責此項 工作的人員也具有了一定的實踐經(jīng)驗。但總體而言，公司還 沒有真正建立一套科學的招人與選人的體系與方法，其賴以 建立的基礎還很脆弱。在實踐中，人力資源管理專業(yè)人員對 于空缺崗位的工作內(nèi)容了解不深，對崗位應該具備的知識、技能、經(jīng)驗以及其他個人特征因素認識也很主觀、膚淺，很 難以此開發(fā)出科學合理的人員遴選方法，也很難與直線經(jīng)理 一起對人員進行選擇，難以達成人與崗的相互匹配。（三）薪酬結(jié)構(gòu)方面大多數(shù)制造型企業(yè)都采用崗位工資制作為其整個薪酬體 系的基礎，而

6、崗位工資的結(jié)構(gòu)與數(shù)額的確定很大程度上要依 賴工作評價的結(jié)果。工作評價是根據(jù)一定的薪酬要素標準對 組織中崗位的相對價值進行比較與評價的過程，從而明確各 崗位間的差異與聯(lián)系。 XYZ 公司的薪酬發(fā)放雖然采用保密的 形式，部分地可以解決員工不公平的問題；但是作為一家發(fā) 展迅速、管理健全的組織，其薪酬結(jié)構(gòu)應該科學。更何況， 公司近幾年部門變換、工作更替幅度較大，很多員工的工作 內(nèi)容與先前相比，已經(jīng)發(fā)生了很大變化，公司也沒有及時地 進行工作分析，所以現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)很難與目前的情況相符 合。（四）績效考核方面總體而言， XYZ 公司的績效考核項目主觀性較強，與員工工作內(nèi)容和職責聯(lián)系不大；員工對考核的項目不

7、甚了解（五）員工晉升與調(diào)任方面公司員工不清楚自身在公司的發(fā)展方向，不清楚在公司的晉升路徑，以及相應晉升崗位所要求的技能、知識與經(jīng)驗，加之企業(yè)難以提供相應的培訓舉措，造成員工在內(nèi)部晉升和 調(diào)任上單純地由管理人員憑主觀印象決策，一方面員工很難 受到激勵，尤其是一些需求層次要求較高的人才；另一方面 造成崗位要求與員工能力差異較大，一些崗位無法升任有能 力、可擔當?shù)膬?yōu)秀人才。（六）培訓與發(fā)展方面公司歷來重視員工的培訓，從新員工的社會化培訓、上 崗培訓到員工的晉升培訓，公司都花大氣力去實施。但是由 于培訓沒有根據(jù)崗位工作內(nèi)容的要求來設置和安排相應課 程，所以培訓后的效果不強，尤其經(jīng)過培訓后對員工行為和

8、組織績效的改善效果不明顯。（七）工作負荷和工作任務變動方面公司生產(chǎn)任務多， 員工工作時間長， 工作負荷相對較大， 而且員工的工作任務變動性也較大，管理人員工作的變動性 大則更為突出。根據(jù)前期的診斷所發(fā)現(xiàn)的問題， 不難看出， 天津 XYZ 電 路有限公司人力資源管理活動如招募與遴選、薪酬結(jié)構(gòu)、績 效考核、 培訓與發(fā)展、 晉升與調(diào)用等都缺乏客觀的標準依據(jù)。 這些方面得不到健全，人力資源管理很難對公司競爭優(yōu)勢的 建立和公司整體績效的提升有所貢獻。非但如此，隨著我國 勞動方面法律法規(guī)的健全與發(fā)展，如果企業(yè)的人力資源管理 活動缺乏客觀的、 科學的， 尤其是基于工作內(nèi)容的標準依據(jù)， 則會給企業(yè)帶來很大的麻

9、煩和損失（如遭到法律訴訟的可能 以及公司信譽的無形損失等） 。這一點從國外法律的完善與 國外企業(yè)近幾十年的實踐中都已經(jīng)得到充分的證實。所以，為了完善公司的各項制度，尤其是人力資源管理 制度并使之能夠更有效地指導公司的各項人力資源管理活 動，公司對崗位的職責必須清楚劃分，并規(guī)范勝任各崗位所 需之知識與技能等因素。所以當務之急是應該著手進行工作 分析，對目前員工的工作內(nèi)容、工作標準以及人員任職資格 進行分析和規(guī)范，并由此建立一套正式的、較為完整的工作說明書，以此架構(gòu)公司規(guī)范化管理和企業(yè)人力資源管理的基 礎。概括地講，本次項目研究的目的如下：（一）建立一套完整的崗位工作說明書，作為公司制訂 人力資源

10、供給與需求規(guī)劃的基礎；（二）建立各崗位明確的任用條件，達到人才使用過程 中的適用性與科學性，并對公司人員招募和遴選提供依據(jù)；（三）根據(jù)工作說明書中的工作內(nèi)容、工作條件等因素，進行適當?shù)墓ぷ髟u價，架構(gòu)公平性與激勵性相結(jié)合的薪酬體系；（四）配合公司的職業(yè)發(fā)展制度，使公司每一位員工都 了解他們的角色、定位以及他們未來發(fā)展、晉升的路徑與條 件；（五）藉由對各崗位工作分析的過程與結(jié)果，使下屬人 員和主管都明確彼此的工作內(nèi)容和工作績效標準與組織期 望，并依此作為績效考核所依據(jù)的標準，建立績效考核的基 礎；（六）明確勝任各崗位所需要的知識與技能清單，使公 司的培訓課程的選定與實施更加明確和更具科學性，減少培

11、訓過程中的主觀性和盲目性;（七）藉由工作分析對各部門、各崗位的工作內(nèi)容與職 責進行確認和劃分，以規(guī)范管理，奠定進一步發(fā)展的基石。三、工作分析對于公司人力資源管理的意義人力資源規(guī)劃安全與保健招募定額管理X遴選;工作分析工作設計與工作 再設計績效考核職業(yè)發(fā)展培訓與開發(fā)工作評價確定薪酬結(jié)構(gòu)工作分析對于整個人力資源管理活動甚至對整個公司的管理活動的意義非常明顯。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）通過工作分析可以使管理者明確目前和將來一段 時間的工作量，從而明確人力資源需求的數(shù)量以及需要填補 的崗位，為人力資源規(guī)劃提供依據(jù);（二）企業(yè)哪些崗位空缺，需要招聘什么人，招聘多少 人等信息都依賴于工作分析的過程與

12、結(jié)果，即工作說明書中 的要求；（三）如何開發(fā)有效的、合法的測試和面試，才能從大 量后選者當中遴選出最適合崗位要求的人。通過工作分析所 得到的人員任職資格，即勝任崗位的人應該具備的知識、能 力、經(jīng)驗等都可以作為開發(fā)人員遴選方法的標準；（四）員工工作表現(xiàn)如何只能根據(jù)工作內(nèi)容標準來考 核，通過工作分析能夠得到員工履行每一項工作的期望標 準，這樣建立的考核標準才稱得上科學和合法；（五）哪些人需要培訓？培訓什么？如何培訓？通過工 作分析得到各崗位勝任所需要的知識與技能，崗位任職者的 能力與崗位要求有大的差異，就不會帶來高的績效，這些人 需要培訓以提高技能；（六）根據(jù)工作分析得到各崗位在工作任務繁簡、承擔

13、 責任大小、崗位要求人員資格高低等信息的差異，可以做出 科學的工作評價，從而明確各崗位對組織的相對價值，為崗 位工資的建立奠定基礎；（七）工作說明書明確了特定工作崗位的上級崗位和下 級崗位以及同級崗位的關系，為員工明確了晉升和發(fā)展的路 徑以及相依相應資格條件，有力地促進了職業(yè)發(fā)展在激勵員工方面所發(fā)揮的作用；（八）通過工作分析，還能夠發(fā)現(xiàn)一些妨礙工作效率進一步提高的因素（技術(shù)的或管理的），并通過組織對工作進行再設計，使工作內(nèi)容更加豐富化， 提高員工工作的滿意度;（九）有時，通過細致的工作分析還可以得到員工工作 數(shù)量和工作定額方面的信息，為組織的定崗定員提供依據(jù)；（十）通過工作分析得到的員工工作所

14、處于的一些特殊 工作環(huán)境如高溫、高噪音等因素，可以為組織提供特定崗位 員工津貼或勞動與安全保護措施提供依據(jù)和支持；從上述分析可以看出，工作分析作為人力資源管理活動 的基礎名副其實。當然，組織的每一次工作分析應該遵循或 服務于特定的一些目標，我們不能要求通過一次工作分析就 可以得到所有的、透徹的工作方面的信息，并達成上述所有 的目的。這是不可能的，也是不科學的。四、本項目的研究過程與方法項目伊始，我們制定了本次工作分析項目的計劃，如下 圖所示：1J 實施訪談收集信息明確工作分析的目的1 確定分析崗位數(shù)量1 組建工作分析小組整理信息撰寫初稿 反饋信息給主管與員 工確定與審核1收集相關背景資料1 合

15、并信息撰寫終稿111確定工作分析方法1提交工作說明書（一）首先，我們與公司領導多次溝通，并在前期診斷 的基礎上，明確了本次工作分析的目的（如前所述） ；簡單 地講，就是通過工作分析制定工作說明書，以此架構(gòu)公司人 力資源管理體系，實現(xiàn)公司的規(guī)范化和科學化管理；其次， 初步確定了要收集的工作信息類型以及工作說明書的框架 及內(nèi)容；（二）本次工作分析的范圍涉及整個公司內(nèi)全部工作崗 位，對于一些由多人承擔的相同或相似工作，則由公司人力 資源管理部門負責人與相關直線經(jīng)理共同確定員工代表作 為工作分析的樣本；我方根據(jù)本項目的目標和任務，相應組 建了由教授帶頭的工作分析小組，全面負責 XYZ 公司工作 分析工

16、作；（三）收集公司組織結(jié)構(gòu)圖、崗位設置原則、工藝結(jié)構(gòu) 圖、 IS9000 相關文件及原先的職責規(guī)范，以熟悉組織與崗 位的基本情況，并作為這次研究的基礎；（四）在收集信息方法上，我們選擇了以訪談法為主， 以觀察法為輔的工作分析技術(shù)。這主要基于以下幾點考慮：1、研究表明，要全面地了解員工的工作內(nèi)容以及任職 資格等信息來制定工作說明書，訪談法是最適合的；2 、通過訪談法這種人性化、親切的方式，能夠拉近訪 談者與員工的關系，使收集的信息更加真實，同時也能夠探 測到員工心理等深層次的想法；3、通過觀察法觀察和體驗一下員工工作的內(nèi)容和工作 條件，能夠部分證實或修正從員工那里獲得的信息；（五）在具體收集信息

17、之前，我們組建了由本專業(yè)或相 關專業(yè)研究生組成的訪談小組，開發(fā)了訪談提綱，并對訪談 員進行了培訓，以利于訪談的順利進行，繼而對各崗位人員 及樣本代表實施訪談，收集工作信息；（六）經(jīng)過近四個月的訪談，我們將各崗位的工作信息 進行初步整理，撰寫出工作說明書的初稿；并反饋給員工以 及他們的直接上司來確認和審核；在這一階段，我們還對公 司相關主管人員進行了培訓，以便于他們了解工作分析的意 義以及如何修正工作信息；（七）合并反饋的信息，撰寫工作說明書的終稿；（八）提交工作說明書并應用。五、結(jié)論與建議總體而言，本次工作分析得到的工作說明書屬于一種通 用型工作說明書，即它從整體上描述了特定工作崗位的性質(zhì) 與特點，為全部人力資源管理提供基礎；從劃分類型上，還 有一種工作說明書，稱為系統(tǒng)型工作說明書，這種說明書側(cè) 重于服務特定的人力資源管理活動，如培訓、績效評價或工 作評價。前一種工作說明書所包含的信息比后一種更廣博， 但后一種工作說明書涉及的工作信息更加深入而且所服務 的目標更特定。工作說明書建立后，仍然需要注意以下幾個問題：（一）工作說明書并不是一成不變的，其工作內(nèi)容、責 任、權(quán)限以及任職資格等內(nèi)容均可能因為內(nèi)外環(huán)境改變而需 要加以修改。因此，應該建立工作說明書內(nèi)容的監(jiān)控系統(tǒng)， 對工作說明書適時調(diào)整，這樣才能起到參考和運用的價值， 否則只是一