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文檔簡介

1、上午一、 工程管理的一般知識1、工程定義 : 工程是為了完成某一獨特的產(chǎn)品、服務或成果所做的一次性努力。2、工程目標:遵守SMART原則(具體的、可測量的、達成一致的、現(xiàn)實的、時間限制的)、工程目標的特性(有優(yōu)先級、層次性)。一個工程可能有幾個目標,目標的重要度不同。3、工程特點:臨時性、獨特性、漸進明細。工程的資源是有限制的,如時間、成本、人員。4、工程與日常運營的區(qū)別:1) 日常運營是連續(xù)性的、重復性工作。一個目標實現(xiàn)還有下一個目標。2) 工程是一次性獨特的工作。工程目標實現(xiàn)了,工程就終止了。5、工程干系人:參與工程、有利益影響、對工程可以施加影響的。工程經(jīng)理要管理工程干系人的期望(溝通管

2、理)。6、組織結(jié)構(gòu):(職能型、工程型、矩陣型、復合型)。職能型工程型矩陣型優(yōu)點強大的技術(shù)支持、清結(jié)構(gòu)單一、有利于指工程經(jīng)理負責、有明確工程目標、工晰的晉升路線 、職責揮、目標明確 、溝通方程經(jīng)理對資源的控制、及時響應、獲清晰, 有利于重復性便、決策快得職能組織更多支持、最大限度利用工作為主的過程管公司資源、跨部門合作、制約因素平理。衡、 團隊成員有歸屬感、沖突易解決缺點職能由于工程,有狹管理成本高,資源配置成本管理增加、多頭領(lǐng)導 、難以監(jiān)隘性, 部門協(xié)調(diào)難度效率低、封閉不利于知控、資源分配與工程優(yōu)先的問題產(chǎn)生大,工程經(jīng)理缺少權(quán)識共享, 員工缺乏事業(yè)沖突、權(quán)利難以保持平衡威的連續(xù)保障人員去向職能

3、部門失業(yè)職能部門7、PMO:工程管理辦公室。1) PMO屬于組織級層面,不是工程內(nèi)的;1/242) 可以解決工程中的問題。如資源沖突、綜合數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)管理、流程規(guī)范、組織能題提升。8、工程生命周期和產(chǎn)品生命周期的區(qū)別:工程生命周期包含產(chǎn)品生命周期之內(nèi),工程比產(chǎn)品短。工程生命周期是:啟動、計劃、執(zhí)行、收尾;產(chǎn)品生命周期是:立項、開發(fā)、運維、消亡。9、產(chǎn)品生命周期模型特點:1) 瀑布:各個階段劃分明確、需求明確。2) 迭代:一次一次循環(huán),用于需求不明確。3) 螺旋:用于大型開發(fā)工程,風險管理要求高。10、工程管理過程組:1) 啟動過程組織有兩個活動,都在整體管理內(nèi),是工程啟動時做的。2) 計劃過

4、程活動是最多的,是最重要的。成本預算出具計劃。3) 各知識領(lǐng)域的計劃形成了工程管理計劃。其中可能還有配置管理計劃、需求管理計劃.4) 活動排序、資源估算、歷時估算是在活動定義后才能做的,但資源估算、歷時估算未必要在活動排序后做,可并行;5) 計劃一定要有實效性,用于指導后續(xù)工作。計劃需要監(jiān)控來管理-監(jiān)控與計劃的執(zhí)行結(jié)果作比較-目的是為了發(fā)現(xiàn)工程在執(zhí)行過程中是否有偏差-若有偏差分析原因-應對措施 -制定應對措施-結(jié)果跟蹤 -若有效,則不用調(diào)整計劃。無效則計劃重新調(diào)整,進行變更。6) 先合同收尾,再工程收尾二、 立項管理1、立項管理的內(nèi)容:需求分析、工程建議書、工程可行性研究報告2、立項管理分為:

5、建設(shè)方的立項管理和承建方的立項管理1) 建設(shè)方的立項管理: 工程建議書:立項申請的編寫、申報和審批;注重經(jīng)濟指標、社會效益、收益。工程的可行性研究分為初步可行性研究、詳細可行性研究、工程論證、工程評估、提交。2/24詳細可行性研究的方法:經(jīng)濟評價法、市場預測法、投資估算法、增量凈效益法。工程論證的內(nèi)容:財務評價、工程國民經(jīng)濟評價、工程環(huán)境影響評價、工程社會影響評價。工程評估方法:工程評估法和全局評估法、總量評估法和增量評估法、費用效益評估法、成本效用分析法、多目標系統(tǒng)分析法。工程招標。招標、投標、評標、確定承建方。2) 承建方的立項管理:工程識別 - 是承建方工程立項的第一步,目的是選擇投資機

6、會,鑒別投資方向。工程論證:承建方技術(shù)可行性分析。從技術(shù)、人員、財務、風險、競爭者幾方面分析。機會研究:尋求投資機會,鑒別投資方向初步可行性研究:工程是否有生命力、能否盈利詳細可行性研究:多方案比較,選擇最優(yōu)方案投標簽訂合同3、財務凈現(xiàn)值(NPV):該工程各年的凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點的現(xiàn)值之和。當財務凈現(xiàn)值大于或等于零時,工程是可行的。財務凈現(xiàn)值越大,工程的獲利水平越高。4、投資收益率ROI:建成投產(chǎn)后,在運營正常年獲得的凈收益與工程的總投資之比。5、投資回收期:工程從投資產(chǎn)年算起,用每年的凈收益將初始投資資金全部收回的時間。三、 整體管理1、子計劃的有效集成。2、工程選擇方法:收益測量法、

7、決策數(shù)、頭腦風暴、德爾菲3、工程啟動依據(jù)是合同、SOW。成果是工程章程。工程章程是由高層、客戶、發(fā)起人公布。4、組織過程資產(chǎn):規(guī)章制度、模板、工具、管理體系、優(yōu)秀案例、經(jīng)驗教3/24訓、工程總結(jié)、工程歸檔文檔。5、工程管理計劃:子計劃整合起來,需要通過評審。(由工程干系人共同制定,非工程經(jīng)理一人)。評審的主要目的 是:消除各子計劃間沖突保證工程計劃能夠得到工程干系人認可。6、制定初步范圍說明書是工程管理計劃的依據(jù)。7、指導和管理工程執(zhí)行:工程預算絕大部分將在執(zhí)行過程中消耗、工程的產(chǎn)品實際上產(chǎn)生于這個過程。8、變更:管理工程所有變更,統(tǒng)一流程。變更申請與審批。9、變更控制流程:提出變更申請、對變

8、更風險進行分析、變更的批準/ 審核(由 CCB變更控制委員會)、變更的執(zhí)行、變更的確認10、配置管理和變更控制的區(qū)別:1) 整體變更控制貫穿于整個工程過程的始終。2) 整體變更具有以下變更管理活動:識別可能發(fā)生的變更;管理每個已識別的變更;維持原有基線的完整性;根據(jù)已批準的變更,更新范圍、成本、預算、進度和質(zhì)量要求,協(xié)調(diào)整體工程的變更;基于質(zhì)量報告,控制工程質(zhì)量使其符合標準;維護一個及時、準確的關(guān)于工程產(chǎn)品及其相關(guān)文檔的信息庫,直至工程結(jié)束。3) 配置管理系統(tǒng)包括變更控制流程,配置管理系統(tǒng)在工程范圍內(nèi)的應用主要是:建立一種方法,前后一致地識別與提出對基準的變更請求,并且評估這些變更的價值和有效

9、性;通過考慮每一變更的影響,提供改進工程的機會;)向工程管理團隊提供方法,以前后一致的方式把批準的和拒絕的所有變更告知工程干系人。整體變更控制控制過程的一些配置管理活動如下:配置識別項、配置狀態(tài)、配置核實和審計。4) 配置管理是通過對產(chǎn)品生命周期的不同的時間點上的產(chǎn)品配置項進行標識,并對這些標識的產(chǎn)品配置項的更改進行系統(tǒng)控制,從而達到保持產(chǎn)品完整性、一致性和可塑性的過程,配置管理系統(tǒng)是工程管理信息系統(tǒng)的一個分系統(tǒng)。變更控制系統(tǒng)是定義了如何控制、變更和批準工程可交付物和文檔的正式規(guī)范的一個集合,是配置管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。11、工程收尾與合同收尾區(qū)別:先合同收尾再工程收尾。1) 合同收尾:涉及結(jié)

10、算和關(guān)閉工程所建立的任何合同、采購或買進協(xié)議,定義了支持4/24工程正式管理收尾所需的與工程相關(guān)的活動,與合同有關(guān)系,如驗收、付款等。2) 工程收尾:合同收尾和管理收尾(總結(jié)經(jīng)驗教訓)。四、 范圍管理1、工程范圍與產(chǎn)品范圍區(qū)別1) 產(chǎn)品范圍:刻畫某項產(chǎn)品、服務或結(jié)果的那些性能和功能。2) 工程范圍:為交付某項具有特定特征和功能的產(chǎn)品、服務或結(jié)果所必須完成的工作。3) 工程范圍是否完成以工程管理計劃、工程范圍說明書、WBS、以及WBS字典作為衡量標準,而產(chǎn)品范圍是否完成以產(chǎn)品要求為衡量標準。兩種范圍管理需要很好的結(jié)合,才能確保工程工作能產(chǎn)生所規(guī)定的產(chǎn)品并準時交付。2、范圍管理與需求管理區(qū)別1)

11、需求工程的活動可分為兩大類:一類屬于需求開發(fā),另一類屬于需求管理。需求開發(fā)的目的是通過調(diào)查與分析,獲取用戶需求并定義產(chǎn)品需求。需求管理的目的是確保各方對需求的一致理解;管理和控制需求的變更;從需求到最終產(chǎn)品的雙向跟蹤。2) 工程范圍管理的目的是確保工程包含且僅僅只包含工程所必須完成的工作。3) 首先通過需求開發(fā)來獲取工程的需求,在此基礎(chǔ)上確定工程的范圍、進行工程范圍管理。需求管理是對已批準的工程需求進行全生命周期的管理,其過程包括需求管理定義、需求管理流程、制訂需求管理計劃、管理需求和實施建議等。4) 對于工程需求,可以根據(jù)需求的緊急重要程度、工程本身和甲乙雙方的實際情況,分步或分期滿足。確定

12、每期應滿足的需求后,本期的范圍管理就有了基礎(chǔ)。5) 需求管理處理需求的變更,需求的變更會引起工程范圍的變更。3、WBS:最底層的工作單元被稱為工作包(是一系列活動的基礎(chǔ)),它定義工作范圍,定義工程組織、設(shè)定產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)格、估算和控制費用、估算時間周期和安排進度的基礎(chǔ)。1) 指導原則:工作不允許交叉(一個工作WBS只出現(xiàn)一次),采用80 原則或 880 原則。2) 采用滾動波式計劃:對于工程,詳細的分解對工程后期不需要,只有對工程可交付物足夠清晰時,才有詳細的計劃,因此對于工程剛開始時,計劃會隨著工程的進展一點一5/24點詳細化。4、范圍確認:客戶等工程干系人正式驗收并接受工程可交付物,它不是一次

13、性的工作,貫穿于整個工程的始終,如階段性范圍確認、對軟件開發(fā)的需求范圍確認、基線確認、需求文件確認等。5、范圍確認與質(zhì)量控制的區(qū)別質(zhì)量控制是檢查工作產(chǎn)品是否滿足要求,而范圍確認是貫穿于整個工程,包含階段性的確認等,屬于工程整體管理、控制。兩者目的不同。在范圍確認前進行質(zhì)量控制。6、范圍控制:確保所有被請求的變更按照工程整體變更過程處理。7、選擇生命周期模型、WBS、估算,再做計劃。8、變更是范圍定義已存在后才變更。開發(fā)過程中不必遵循變更流程。需求驗證手段是評審,代碼走查是測試。9、工程經(jīng)理在編制工程管理計劃前期的工作:1)選擇生命周期模型2 )WBS; 3)估算 4)再做計劃10、在軟件開發(fā)過

14、程中東西不必遵循范圍變更流程。11、需求驗證的手段是評審。代碼驗證的手段是測試。五、 時間管理1、活動定義工具:檢查點、里程碑、基線、滾動式規(guī)則1) 檢查點:規(guī)定的時間間隔,為了檢查工程用的,如周例會2) 里程碑:不是簡單檢查點,是有標志性的點,不需花費時間、資源,只是有標志的點。3) 基線:一系列基準,標桿,參照作用。4) 滾動式規(guī)劃:近期要完成工作是在WBS下層計劃,遠期要完成的工作是在WBS上層計劃2、活動排序工具:1) 前導圖 PDM(單代號網(wǎng)絡圖 AON):用于關(guān)鍵路徑法 CPM(必須會畫)2) 箭線圖 ADM(雙代號網(wǎng)絡圖 AOA)3) 計劃網(wǎng)絡模板 : 標準化的工程進度網(wǎng)絡圖,工

15、程進度網(wǎng)絡圖的一部分稱為子網(wǎng)絡,當工程包括若干相同或幾乎相同的可交付成果時可使用。6/24重點: PDMADM關(guān)鍵路徑最早開始時間、最晚開始時間等(必須會算)3、活動歷時計算1) 估算工作量工具 - 類比、功能點(生產(chǎn)率度量)、COCOMO2) 三點估算法 PERT活動工期計算每個活動的平均工期=(樂觀的 +4(最可能的) +悲觀的) /6每個活動工期的標準差=(悲觀的 - 樂觀的) /6每個活動工期的方差=(樂觀的 - 悲觀的) /6 )24、進度計劃:制定進度計劃是多次反復的過程。關(guān)鍵路徑:至少有一條,可以有多條。5、縮短工期的方法:趕工、快速跟進??焖俑M:改變工程活動正常順序,但存在風

16、險。使用正推法計算最早開始日期(ES),最早結(jié)束日期(EF)使用逆推法計算最遲開始日期(LS),最遲結(jié)束日期(LF)ES工期EF工作編號LS總時差LF6、總時差與自由時差的區(qū)別1) 總時差:指一項工作在不影響總工期的前提下所具有的機動時間。=LS-ES=LF-EF2) 自由時差:指一項工作在不影響后續(xù)工作的情況下所擁有的機動時間。用緊后工作的最早開始時間與該工作的最早完成時間之差表示。(自由時差對任何活動都沒有影響)3) 總時差大等于自由時差7、時標網(wǎng)絡圖:帶時間刻度,表示活動關(guān)系。在時標網(wǎng)絡圖中,波浪線代表自由時差,可用于資源優(yōu)化。7/24六、 成本管理1、工程成本:各種費用的總和。分類:可

17、變&固定、直接 &間接、沉沒 &機會1) 可變成本( variablecost ): 指資源企業(yè)隨著業(yè)務量變化而變化的成本。如產(chǎn)出所需要的原材料(如生產(chǎn)汽車所需要的鋼材);為生產(chǎn)線配置的生產(chǎn)工人;工廠進行生產(chǎn)所需要的能源,等等??勺兂杀镜扔诳偝杀緶p固定成本(VC=TC-FC)。2) 固定成本( fixedcost ): 指資源企業(yè)不受業(yè)務量變化影響而保持不變的成本。3) 直接成本( directcost ): 是指工程費用發(fā)生時,能直接計入某一成本計算對象的費用。4) 間接成本( indirectcost ): 與生產(chǎn)產(chǎn)品和服務難以形成直接量化關(guān)系的資源投入成本,主要包

18、括固定資產(chǎn)折舊成本、管理費用、營銷費用等。5) 沉沒成本( SunkCost): 指由于過去的決策已經(jīng)發(fā)生了的,而不能由現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策改變的成本。已經(jīng)發(fā)生不可收回的支出。如:前期投入的錢。6) 機會成本( opportunitycost ): 是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值。即兩個工程之間預期收入的差距。2、質(zhì)量三角:質(zhì)量、成本、進度之間相互制約。3、管理儲備:為了防止未來不可預見的發(fā)生所使用,如管理預留、風險儲備金。4、成本基準:形成基線的計劃。5、學習曲線理論:用于大規(guī)模生產(chǎn),單個成本隨工作量的提高而成本降低。6、成本估算的類型:量級、預算估值、確定性估算。區(qū)別如

19、下:類型準確性范圍定義含義量級-25 +75提供工程成本的粗略估算,在工程工程的實 際成本可能 低于粗數(shù)量級 估算 的早期甚至在工程正式開始之前進行25,或高于粗數(shù)量級估算的75預算估值-10% +25%用來將資金分配到組織的預算中實際成本可以比預算估算低10或高 25確定性估算-5 +10 提供準確的工程成本估算,常用于實際成本可能比確定性估算值低5或高 10許多采購決策的制定7、工具:類比(自上而下)、自下而上、參數(shù)模型(COCOMO)1) 類比法:自上而下,調(diào)用歷史數(shù)據(jù)(如組織過程資產(chǎn))2) 自下而上:估算分成很小的模塊或工作包的成本,進行匯總后的數(shù)據(jù)。、3) 參數(shù)模型( COCOMO)

20、: 根據(jù)各公司的特點不一樣,對應相應的模型。8/248、成本預算與成本估算的區(qū)別:1) 預算是有依據(jù)的,估算的結(jié)果是預算的輸入2) 預算是有時間性,是收入、支出的計劃3) 預算作為成本的基準,用于監(jiān)控。4) 大工程擁有多個成本基準,來衡量工程績效的不同方面。9、制定工程成本預算所經(jīng)過的步驟:1) 將工程總成本分攤到工程工作分解結(jié)構(gòu)的各個工作包2) 將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上3) 確定各項成本預算支出的時間計劃及工程成本預算計劃10、成本控制工具:時間成本平衡、ABC分析法( PARETO圖)、掙值分析-EV 、 PV、AC、 BAC-CV 、 SV、EAC、 ETC-C

21、PI 、 SPI公式: CV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/ACSPI=EV/PVETC=(BAC-EV)當前偏差被看做是非典型的:按計劃,資源與設(shè)想相等。ETC=(BAC-EV)/CPI 當前偏差被看做是代表未來的典型偏差:如新團隊的生產(chǎn)EAC:完工估算EAC=AC+ETC=AC+BAC-ECEAC=AC+(BAC-EV)/CPI七、 質(zhì)量管理 (工具與方法比較重要)1、成本、質(zhì)量與工期(質(zhì)量三角)2、國際質(zhì)量標準:1) ISO9000 系列:質(zhì)量管理體系2) 全面質(zhì)量管理:全員、全過程、全企業(yè)的品質(zhì)管理。4 個核心特征:全員參加質(zhì)量掛歷、關(guān)過程質(zhì)量管理、全面方法的質(zhì)量管理、全面結(jié)

22、果的質(zhì)量管理3)6 西格瑪:代表很高要求,每百萬內(nèi)不合格產(chǎn)品為3.4 個4)CMMI :軟件能力成熟度模型, SEI 提出,分5 個級別5)SJ/T1234、 SJ/T11235:行業(yè)標準,對應 CMMI1.1版3、質(zhì)量規(guī)劃1) 質(zhì)量是規(guī)劃設(shè)計出來的,而不是檢查出來的9/242) 質(zhì)量規(guī)劃的輸出:質(zhì)量管理計劃、適量測量指標、質(zhì)量檢查表、過程改進計劃(必須要記?。?、質(zhì)量規(guī)劃方法:效益/成本分析、基準比較、流程圖、實驗設(shè)計、質(zhì)量成本分析、質(zhì)量功能展開、過程決策程序圖法1) 效益 /成本分析:原則是收益勝過成本2) 基準比較:實際做法或計劃做法與其他工程的時間相比較3) 流程圖:任何顯示與某系統(tǒng)相

23、關(guān)的各要素之間工程關(guān)系的示意圖。主要用來說明某一過程。輔助決策制定。4) 實驗設(shè)計:是一種統(tǒng)計方法,幫助確定影響特定變量的因素。常用于產(chǎn)品的分析。也用于成本與進度權(quán)衡的工程管理問題。5) 質(zhì)量成本分析:質(zhì)量成本包括:預防成本(為了防止質(zhì)量缺陷的出現(xiàn)而產(chǎn)生的花費)、評估成本(為了發(fā)現(xiàn)缺陷而產(chǎn)生的花費)、缺陷成本(出現(xiàn)了缺陷,為了修復或賠償而產(chǎn)生的花費)6) 質(zhì)量功能展開 QFD :將工程的質(zhì)量要求、客戶意見轉(zhuǎn)化成工程技術(shù)要求的專業(yè)方法。在工程領(lǐng)域廣泛應用。7) 過程決策程序圖法 PDPC:對實現(xiàn)目標的過程加以全面分析,估計到可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果,制定相應的應變措施和應變計劃8) 工程的質(zhì)量目標根

24、據(jù)實際情況而定,并非質(zhì)量越高越好,質(zhì)量越高,相應成本也就越高。5、質(zhì)量保證:增強滿足質(zhì)量要求的能力6、質(zhì)量控制:滿足質(zhì)量要求7、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別:事前、事中所做的努力為保證,為了結(jié)果而做的努力為控制8、方法與工具:因果圖、流程圖、直方圖、檢查單、散點圖、排列圖(帕累托圖)、控制圖(管理圖、趨勢圖)1) 因果圖:石川圖 or 魚骨圖。將各種時間和因素之間的關(guān)系用圖解表示。各要素與潛在問題或結(jié)果相關(guān)聯(lián)2) 流程圖:用于幫助分析問題發(fā)生的原由3) 直方圖:一種橫道圖,可反映各變量的分布。每一欄代表一個問題或情況的一個特征或?qū)傩裕總€欄的高度代表屬性出現(xiàn)的相對頻率10/244) 檢查單:用于收

25、集反映事實的數(shù)據(jù),便于改進5) 散點圖:顯示兩個變量之間的關(guān)系和規(guī)律。兩個點越接近對角線,兩者的關(guān)系越緊密。6) 排列圖:按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖,表示有多少結(jié)果是由已確認類型或范疇的原因造成的。7) 控制圖:帶控制界限的質(zhì)量管理圖表。通過產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布狀況,來判斷是否發(fā)生了異常。八、 人力管理1、人力資源計劃編制中的組織結(jié)構(gòu):層次結(jié)構(gòu)圖、矩陣圖(責任分配矩陣)2、組建工程團隊方法:事先分派、談判、采購、虛擬團隊3、工程團隊建設(shè)的形式:培訓、團隊建設(shè)活動、基本規(guī)則、集中辦公、獎勵4、激勵理論:1) 馬斯洛需求層次理論:生理、安全、社會交往、受尊重、自我實現(xiàn)(前4 個為低層次需求,

26、后一個為高層次需求)2) 赫茲伯格雙因素:保健因素(防止產(chǎn)生不滿足,但不滿足未必產(chǎn)生)、激勵因素3) 維克多佛羅姆:期望理論4) 麥格雷戈: X 理論、 Y 理論5、團隊建設(shè)的5 個階段:形成、震蕩、規(guī)范、發(fā)揮、結(jié)束6、工程團隊管理目的是:跟蹤個人和團隊績效,提供反饋,解決問題,提高工程績效(提高工程績效是最終目的)7、沖突的根源:工程的高壓環(huán)境、責任模糊、存在多個上級、新技術(shù)的應用8、沖突的解決辦法:解決問題、合作、強制、妥協(xié)、調(diào)和(求同存異)、撤退九、 溝通管理1、溝通:信息的生成、傳遞、接受和理解檢查的過程2、有效溝通的原則:溝通內(nèi)外有別、非正式的溝通有利于關(guān)系的融洽、采用對方能接受的溝

27、通風格、溝通的升級原則、掃清溝通的障礙11/241) 溝通升級原則:無法達成一致時,雙方溝通;找對方領(lǐng)導溝通;找自己領(lǐng)導溝通兩個領(lǐng)導之間溝通。2) 溝通障礙有:物理距離太遠、環(huán)境因素、渠道不清晰、復雜的組織結(jié)構(gòu)、復雜的技術(shù)術(shù)語、有害的態(tài)度。3、溝通渠道 =n(n-1)/24、常用的溝通方式:書面、口頭、對內(nèi)與對外、正式與非正式、垂直與水平5、形成績效報告的步驟:收集依據(jù)材料、工程績效評審6、管理工程干系人:由工程經(jīng)理進行管理,管理的是各干系人的期望和沖突7、有效的團隊建設(shè)的直接結(jié)果是建設(shè)成一個高效、運行良好的工程團隊,最終目標是提高工程績效。十、 風險管理1、風險的特征:損失或損害、不確定性、

28、針對未來、客觀存在、相對的、預期與后果的差異2、風險和問題的區(qū)別:風險是不確定性,并且風險未必是壞的風險。但問題是已經(jīng)發(fā)生的,并且是壞的。3、風險分類,通過RBS 風險分解結(jié)構(gòu)來分類。通過市場、技術(shù)、人員等幾方面劃分。4、工具: WBS 、風險核對表、風險管理表格、風險數(shù)據(jù)庫5、風險識別:確定風險的來源、條件,確定風險并描述風險特征并記錄成文;風險識別是一項反復過程,應當在整個生命周期始終定期進行。風險識別由工程組人員參加,或干系人參加,不是一個人做的。6、風險識別方法:頭腦風暴法、SWOT 分析、德爾菲、檢查表7、風險定性分析主要是對風險進行排序,確定優(yōu)先級,其方法有:概率與影響評估(高、中

29、、低風險)、概率和影響矩陣、風險緊迫性評估8、風險定量分析:對排序在先的風險進行量化分析。是在不確定情況下進行決策的一種量化方法。工具有:期望貨幣價值EMV 、決策樹分析(會畫決策樹)、靈敏性分析、三點估算、蒙特卡洛模擬9、風險應對策略12/241) 消極風險和威脅:規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受(主動接受-建立應急儲備、被動接受-不采取措施)2) 積極風險和機會:開拓、分享、增強3) 應急風險時不宜資源平衡4) 例子:使用公司后備風險基金(接受)在工程預算中設(shè)置不可預見費(接受)購買商業(yè)保險(轉(zhuǎn)移)必要時補充或修改該合同條款保證公司的利益(預防)必要時可以將合同中的風險較大的那一部分分包出去(轉(zhuǎn)移)

30、多種技術(shù)方案(預防)選擇低風險方案(回避)對已經(jīng)放生嚴重眼球的工程緊急補充人力(減輕)10、風險監(jiān)控 - (跟蹤風險、識別新風險、評估消減風險的效果,修改風險管理計劃11、風險監(jiān)控的具體方法:風險再評估、風險審計、變差和趨勢分析、技術(shù)績效衡量、儲備金分析、狀態(tài)審查會12、對于工程風險,人們的承受能力主要受以下幾個因素的影響:1) 收益的大小。收益總是有損失的可能性伴隨。損失的可能性和數(shù)額越大,人們希望為彌補損失而得到的收益也越大。反過來,收益越大,人們愿意承擔的風險也就越大。2) 投入的大小。工程活動投入的越多,人們對成功所抱的希望也越大,愿意冒的風險也就越小。3) 工程活動主體的地位和所擁有

31、的資源。管理人員中,級別高的同級別低的相比,能夠承擔大的風險。同一風險,不同的個人或組織承受能力也不同。個人或組織擁有的資源越多,其風險承受能力也越大。十一、采購管理1、工程采購計劃編制:先進行自制采購分析。在采購計劃編制開始時做。主要輸出是采購管理計劃、采購工作說明書13/242、合同的類型:固定總價合同(總包合同)、成本補償合同、工時和材料合同3、工作說明書與范圍說明書的區(qū)別:1) 工作說明書是對工程所要提供的產(chǎn)品或服務的敘述性描述2) 范圍說明書通過明確工程應該完成的工作而確定工程的范圍4、編制詢價計劃1) 投標邀請書( IFB )2) 方案邀請書( RFP) -用來征求潛在供應商建議的

32、文件3) 報價邀請書( RFQ) -征求潛在供應商報價的文件4) 對投標的評判標準作為采購文件的一部分5、招標 / 詢價:招標時采購的一種形式6、 供方選擇 /買方選擇:接受多個潛在賣方的標書或建議書,運用評估標準選擇一個或多個合格供方7、合同管理及合同收尾1) 合同收尾支持工程收尾或階段收尾,核實本工程所有工作和工程可交付物2) 工具方法:采購審計(針對整個采購過程,找出本次采購的成功和失敗之處)、合同檔案管理系統(tǒng)十二、合同管理1、無效合同:1) 一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同2) 惡意串通,損害國家、集體或者第三人利益3) 以合法形式掩蓋非法目的4) 損害社會公共利益5) 違反法律、行政法

33、規(guī)的強制性規(guī)定2、合同的分類1) 按信息系統(tǒng)范圍分:總承包合同、單項承包合同、分包合同2) 按付款方式分:總價合同、單價合同、成本加酬金合同3、索賠分類:工期索賠和費用索賠。索賠時,監(jiān)理要負責處理。14/24十三、收尾管理1、 工程總結(jié):屬于工程收尾的管理收尾2、 工程評估審計1) 工程評估 事后評估2) 工程審計 工程管理部門與財務部門共同進行十四、配置管理1、配置管理是為了系統(tǒng)的控制配置變更,在系統(tǒng)的整個生命周期中維持配置的完整性和可跟蹤性,而標識系統(tǒng)在不同時間點上配置的學科。2、配置管理是應用技術(shù)的和管理的指導和監(jiān)督來識別和用文檔記錄配置項的功能和物理特性,控制對這些特征的變更、記錄和報

34、告變更處理過程和實現(xiàn)狀態(tài)、驗證與規(guī)定的需求的一致性。3、計算機軟件產(chǎn)品開發(fā)文件編制指南指出:文檔可分為開發(fā)文檔(開發(fā)過程中的技術(shù)文檔,如需求,設(shè)計等),產(chǎn)品文檔(和產(chǎn)品有關(guān)系,如用戶手冊,操作說明書),管理文檔(工程管理過程中的工程相關(guān)活動)。4、配置管理有關(guān)概念:配置項,配置庫,基線。5、配置項定義:硬件、軟件或者二者兼有的集合,為配置管理指定的,在配置管理過程中作為一個單獨的實體對待。6、典型的配置項:工程計劃書,需求文檔,設(shè)計文檔,源代碼,可執(zhí)行代碼,測試用例,運行軟件所需要的各種數(shù)據(jù)。7、配置庫是一組受控制的,輔助軟件開發(fā),使用和維護的軟件及相關(guān)的文檔。8、基線中的配置項是受控的,不能

35、被任何隨意修改,要是想修改要作變更申請,走正規(guī)流程。9、一組擁有唯一標識號的需求、設(shè)計、源代碼文卷及相應的可執(zhí)行代碼、構(gòu)造文卷和用戶文檔構(gòu)成一條基線。10、一般建立三級基線(需求、設(shè)計、產(chǎn)品),基線變更,需要走變更控制流程,基線放置在基線庫。15/2411、需求基線的配置項:用戶需求、需求規(guī)格、產(chǎn)品范圍說明12、設(shè)計基線的配置項:概要設(shè)計、詳細設(shè)計、需求基線13、產(chǎn)品基線的配置項:需求基線、設(shè)計基線、源代碼、可執(zhí)行文件14、基線發(fā)布:經(jīng)過評審、領(lǐng)導審查,有配置管理員放置基線庫內(nèi)15、CCB:變更控制委員會16、變更申請,變更評估,變更實施,變更驗證與確認,變更發(fā)布。17、配置管理活動:制定配置

36、管理計劃,配置識別,建立基線,建立配置管理系統(tǒng),版本管理,配置狀態(tài)報告,配置審計18、配置庫分為動態(tài)庫(開發(fā)庫、工作庫),受控庫(主庫),靜態(tài)庫(軟件倉庫,產(chǎn)品庫),備份庫4 種。其中開發(fā)庫可創(chuàng)建可修改,受控庫和產(chǎn)品庫都是受控庫。19、 配置庫工具: CVS 公開代碼, windows 、 linux 、蘋果環(huán)境,適應性最強; VSSwindows 環(huán)境,可視化編程; clearcase, IBM 的, windows 開發(fā)環(huán)境; SVN20、配置狀態(tài)報告:打基線和變更前后21、配置審計的主要作用是作為變更控制的補充手段,來確保某一變更需求已被切實實現(xiàn)。22、配置審計包括功能審計,物理審計。十

37、五、政策法規(guī)與技術(shù)標準1、招標人的權(quán)力:招標文件要求提交投標文件截至時間至少15 日前,招標人可以已書面形式對已發(fā)出的招標文件進行澄清活修改。招標人有權(quán)也應當對招標要求時間后送達的投標文件拒絕。2、招標人的義務:招標人應當確定投標人編制投標文件所需要的時間,最短不得少于20 日。招標和中標人應自中標通知書發(fā)出之日30 日內(nèi),訂立書面合同。3、招標方式:公開招標(不特定法人)、邀請招標(特定法人)4、公開招標:價格不低于成本價、中標不低于成本價5、招標人應當自確定中標人之日起十五日內(nèi),向有關(guān)行政監(jiān)督部門提交招標投標情況的書面報告。6、邀請招標:應當向三個人上具備相應能力的特定法人發(fā)出發(fā)出投標邀請

38、書。16/24邀請招標:具有特殊性,只能從有限范圍的供應商處采購的;采用公開招標方式的費用占政府采購工程總價值的比例過大的邀標入圍 3 家以上才滿足評標要求7、投標:兩個以上的法人可組成一個聯(lián)合體以一個投標人的身份共同投標。聯(lián)合體投標,資質(zhì)都要滿足才可以8、評標由招標人依法組建的評標委員會負責。評標專家5 人以上,奇數(shù),技術(shù)專家占2/39、中標結(jié)果:中標人確定后,招標人應當向中標人發(fā)出中標通知書,并同時將中標結(jié)果通知所有未中標的投標人。10、工信部軟件司對系統(tǒng)集成資質(zhì)和監(jiān)理資質(zhì)進行管理。11、資質(zhì)證書有效期為三年,三年后需要重新申請驗證。12、系統(tǒng)集成資質(zhì)相關(guān)知識:1 級2 級3 級4 級認證

39、機構(gòu)工信部制定兩家機構(gòu)評審省市認證機構(gòu)認證過程認證機構(gòu)認證、由省市初審,報信息產(chǎn)業(yè)部審認證機構(gòu)認證、省市工信單位審批批、報工信部備案工程經(jīng)理人數(shù)25 個工程經(jīng)理,其中15 個工程經(jīng)理,其中6 個工程經(jīng)理,8 個高項、 17 個中項3 個高項、 12 個中項其中 1 個高項、5 個中項評定條件注冊資金 2000萬 ,注冊資金 1000 萬,150 名以上 工程 技術(shù)100 名以上工程技術(shù)人、近三年收入達3人、近三年收入達億以上,單筆合同大1.5 億以上,單筆合于 200萬、年平均收同大于 80萬、年平入大于1 億元均收入大于5000 億元其他要求必須通過 ISO9000 ,并且通過實踐超過1 年

40、必須通過4 級無要求ISO9000財務數(shù)據(jù)經(jīng)過會計事務所審批經(jīng)過會計事務所無審核1) 申報審批過程:先認證(審核、評審、出具認證報告),后報工信部審批。17/242) 工信部有最終否決權(quán)。13、信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì):甲乙丙三個等級。但目前是過渡期評審條件,只有兩個等級。即部里臨時、地方臨時兩個。1) 四控三管一協(xié)調(diào):質(zhì)量、進度、投資、工程變更控制;合同管理、信息管理、安全管理;協(xié)調(diào)有關(guān)單位及人員間的工作關(guān)系。14、技術(shù)標準:1) 基礎(chǔ)標準: GB/711457-1995 (規(guī)定術(shù)語) GB1526-1989 (規(guī)定圖形結(jié)構(gòu)、畫法)2) 開發(fā)標準: GB/T8566-2001 、 GB/T158

41、53-1995 、 GB/T14079-19933) 文檔標準: GB/T16680-19964) 管理標準十六、信息化1、SOA :面向服務的體系結(jié)構(gòu),獨立于實現(xiàn)服務的硬件平臺、操作系統(tǒng)和編程語言。這使得構(gòu)建在各種這樣的系統(tǒng)中的服務可以一種統(tǒng)一和通用的方式進行交互。( )2、ERP 包含 MRP 、閉環(huán) MRP 、 MRP 和 ERP3、CRM (客戶關(guān)系管理)建設(shè)時可能會用到數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)4、SCM (供應鏈管理)5、企業(yè)應用集成EAI 將不同的應用系統(tǒng)進行集成,實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)庫、ERP、 CRM 、 SCM 及其他重要的內(nèi)部系統(tǒng)之間無縫連接6、企業(yè)門戶PORTAL :提供一個訪

42、問企業(yè)各種信息資源的單一入口7、電子商務:B2B (企業(yè)間)、B2C (企業(yè)與消費者間)、C2C(消費者之間)、 G2B (政府與企業(yè)間)8、商務智能( BI )實現(xiàn)三個層次:數(shù)據(jù)報表、多為數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘9、數(shù)據(jù)挖掘?qū)ο鬄閿?shù)據(jù)庫10、IT 服務國際標準ISO20000、安全標準ISO2700011、軟件工程過程:需求設(shè)計、代碼實現(xiàn),測試、復用、維護12、云計算: 13、WEBservice包 含 協(xié) 議XML和XSD 、 SOAP 、 SOAP 、 UDDI18/24( )14、J2EE 包 含JNDI 、 SERVLET 、 JSP、 EJB 、 JCA 、 JDBC 、 JMS 、 J

43、TA 、JavaMail 、 RMI- OP( P113-115)15、常用構(gòu)件標準: COM/DCOM/COM+ ;CORBA ;EJB16、OSI 七層模型及典型應用OSI協(xié)議典型應用工作的數(shù)據(jù)物理層中繼器,集線器、網(wǎng)線、HUB比特數(shù)據(jù)鏈路層SDLC、 HDLC、網(wǎng)卡,網(wǎng)橋,交換機幀PPP、 STP 、幀中繼網(wǎng)絡層IP 、 IPX路由器,防火墻、多層交換機數(shù)據(jù)包傳輸層TCP/IP 、 SPX進程和端口段會話層建立會話, SESSION 認證、斷點續(xù)傳表示層編碼方式,圖像編解碼、URL 字段傳輸編碼應用層FTP、 SMTP、終端的應用,比如說FTP (各種文DNS、 NNTP和件下載), WEB ( IE 瀏覽), QQHTTP之類17、802.3:通常指以太網(wǎng)。一種網(wǎng)絡協(xié)議。描述物理層和數(shù)據(jù)鏈路層的MAC子層的實現(xiàn)方法,在多種物理媒體上以多種速率采用CSMA/CD訪問方式,對于快速以太網(wǎng)該標準說明的實現(xiàn)方法有所擴展。1)

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