海底撈績效考核的方法

1、精心打造未來1 海底撈績效考核的方法海底撈不考核績效! 張勇考核海底撈每個分店的方法不是有點怪，而是很怪。 海底撈總部對分店的考核中都不考核利潤指標(biāo)。不僅如此，張勇對海底撈總公司每年要賺多少錢也沒有目標(biāo)要求。我問他： “你為什么不考核利潤 ?”他說： “考核利潤沒用，利潤只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。另外，利潤是很多部門工作的綜合結(jié)果；每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤還有偶然因素，比如，一個店如果選址不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過一個管理一般、位置好的店?？墒堑觊L和員工對選址根本沒有發(fā)言權(quán)，你硬要考核分店的利潤，不僅不科學(xué)，也不合

2、理?！蔽艺f： “利潤多少同成本也有關(guān)， 各店起碼對降低成本還是能起一定作用的吧 ?”張勇說： “對，但店長以下的管理層能起到的更大作用是什么 ?是提高服務(wù)水平， 抓更多的顧客 !相對于創(chuàng)造更多營業(yè)額來說，降低成本在分店這個層次就是次要的了?！薄半S著海底撈的管理向流程和制度轉(zhuǎn)變，我們也開始推行績效考核。結(jié)果，有的小區(qū)試行對分店進(jìn)行利潤考核，于是就發(fā)生掃廁所的掃把都沒毛了還用； 免費給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了?！薄盀槭裁??因為選址、裝修、菜式、定價和人員工資這些成本大頭精心打造未來2 都由總部定完了，分店對成本的控制空間不大。 如果你非要考核利潤，基層員工的注意力只能放在

3、這些芝麻上。我們及時發(fā)現(xiàn)了這個現(xiàn)象， 馬上就停止對利潤指標(biāo)的考核。 其實稍有商業(yè)常識的干部和員工，不會不關(guān)心成本和利潤。你不考核，僅僅是核算，大家都已經(jīng)很關(guān)注了；你再考核，關(guān)注必然會過度。 ”關(guān)于績效考核有句名言： “考核什么，員工就關(guān)注什么。 ”看來，海底撈員工的績效同海底撈的考核也有關(guān)系?？冃Э己耸卿z頭我問張勇： “你們連每個火鍋店的營業(yè)額也不考核?”張勇說：“對。我們不僅不考核各店的利潤， 我們也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些 kpi ， 比如單客消費額等。因為這些指標(biāo)也是結(jié)果性指標(biāo)。如果一個管理者非要等這些結(jié)果出來了。知道生意好壞， 那黃瓜菜早就涼了。這就等于治理江河污染，你不治污染

4、源，總在下游搞什么檢測、過濾、除污泥，有什么用?”剛剛成為長江商學(xué)院emba學(xué)員的張勇，上完績效考核的課后，跟我說： “黃老師，我覺得公司把結(jié)果指標(biāo)作為目標(biāo)分解到每個部門和員工身上，然后按此進(jìn)行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學(xué)，很有道理，但做起來太難了。 因為企業(yè)績效是所有員工協(xié)作勞動的結(jié)果，每個部門和員工的作用不同，指標(biāo)就應(yīng)該不一樣。怎么確定這些指標(biāo)，必須要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。“我們現(xiàn)在對每個火鍋店的考核只有三類指標(biāo)，一是顧客滿意度，精心打造未來3 二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。 ”我說： “這些

5、指標(biāo)可都是定性的，你怎么考核?”張勇說： “對，是定性的指標(biāo)。定性的東西，你只能按定性考核。黃老師，我真不懂這些科學(xué)管理工具為什么非要給定性的指標(biāo)打分。比如客戶滿意度。 難道非要給每個客人發(fā)張滿意度調(diào)查表?你想想看，有多少顧客酒足飯飽后，愿意給你填那個表?讓顧客填表，不反而增加顧客的不滿意嗎 ?再說，人家礙著面子勉強(qiáng)給你填的那張表，又有多少可信度 ?”我說： “那你怎么考核顧客滿意度?”他說： “我們就是讓店長的直接上級小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。小區(qū)經(jīng)理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差； 這個月熟客多了還是少了。我們的小區(qū)經(jīng)理都是服務(wù)

6、員出身，他們對客人的滿意情況當(dāng)然都是行內(nèi)人的判斷?！薄皩T工積極性的考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成， 因為你看到每個服務(wù)員都是跑來跑去，笑呵呵的沒什么不一樣。 可是我就會跟你說，你看那個男生的頭發(fā)長得超出了規(guī)定；這個女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個員工的鞋臟了；那個員工站在那里，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現(xiàn)嗎?店長對組長、組長對員工的考核也如此，都是這種定性的考核。 ”我又問： “他們的獎金就根據(jù)這些定性的考核決定?”張勇說： “不僅是獎金，他們的提升和降職也都是根據(jù)這三個指標(biāo)。你想想看，一個不公平的店長， 手下的服務(wù)員怎么可能普遍有積極性?精心打造未來4 服務(wù)員積極性不高

7、，客戶的滿意度怎么可能高?在這種情況下，你不會等到這家店的營業(yè)額和利潤數(shù)字出來后再提醒他或撤換他，因為結(jié)果一定不會好，即使好也不是他的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長就是提不起來，因為他培養(yǎng)人的能力不行。他一休假，店里就出亂子。那么即便他的店很賺錢，他也可能被降職?！蔽矣终f： “按照你的考核方式， 下級的命運全由直接主管來決定，這樣是否足夠公平和客觀 ?”張勇說： “不是全部，而是主要由上級來決定。你想想看，上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最了解下級的工作狀態(tài)和為人。 如果他不對下級的升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢 ?把大多數(shù)人拍腦袋的判斷，用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來就客觀了

8、嗎 ?我看不一定。其他人的意見只能起參考作用，如果其他同事對這個人有意見， 平常就會自覺不自覺地表現(xiàn)出來，作為經(jīng)常同他在一起的上級，很容易就會發(fā)現(xiàn)，這也是上級考察下級的一個方面嘛。 ”“當(dāng)然我們的定性考核不是上級說你行，你就行。我們也逐漸摸索出一些驗證流程和標(biāo)準(zhǔn)， 比如用抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進(jìn)行復(fù)查。對這些考核結(jié)果，要經(jīng)過上一級以上管理者的驗證通過。同時，我們還有越級投訴機(jī)制，當(dāng)下級發(fā)現(xiàn)上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴。 ”“什么叫客觀 ?我看這種用懂行管理者的人的判斷，比那些用科學(xué)定量化的考核工具得出來的結(jié)果更客觀，至少在我們火鍋

9、行業(yè)是如此。你說對不對，黃老師 ?”張勇挑戰(zhàn)地問我。我問： “你們的精心打造未來5 績效評估系統(tǒng)是請哪個咨詢公司幫你們搞的?”張勇說：“沒有請咨詢公司做，我們就是這么一邊開店一邊摸索出來的。當(dāng)然問題也不少， 我們也想請咨詢公司驗證一下我們的做法對不對，可是咨詢公司的專家們很少有做過火鍋這么低檔行業(yè)的?！薄坝幸淮?，一個你們北大畢業(yè)的、 在一個外國咨詢公司做高級咨詢師的人問我，你用哪些指標(biāo)判斷一個店的生意好壞?我說，我不用指標(biāo)，我到那個店看一看， 就知道它的生意好壞、 問題出在哪里。他說，那你的海底撈要是開1000 家店呢 ?我說，那我就訓(xùn)練 100 個跟我差不多的小區(qū)經(jīng)理?！甭犕陱堄碌目冃гu估，

10、 我想起 30 多年前我從城里中學(xué)畢業(yè)下鄉(xiāng)當(dāng)知青的經(jīng)歷。第一年，城里來的知青只拿了干同樣活兒的農(nóng)村青年一半的工資，我們申訴為什么不同工同酬?隊長說：“別人拿鋤頭鏟的是革，留的是苗；可是你們鏟的是苗，留的是草，給一半工資都是照顧你們!”我們啞口無言，因為在城市長大，剛下鄉(xiāng)，分不清草和苗。原來績效評估工具就是鋤頭， 懂行的管理者拿到手里就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。難怪張勇的心病是培養(yǎng)人。他要的人，不僅是能用鋤頭，而且還要能分清苗和草。能下蛋的雞才值錢 ! 表面看，海底撈的管理體制與一般連鎖餐廳差不多。海底撈分三級管理，第一級，總部管大區(qū)，中國一共有三個大區(qū)，鄭州、北京和上海；第二級，大區(qū)管

11、小區(qū)，每個大區(qū)根據(jù)分店數(shù)量的多少設(shè)小區(qū)，比如，北京大區(qū)有三個小區(qū)；第三級，小區(qū)管分店。精心打造未來6 這種管理體系的設(shè)置往往是從地域相近、方便管理的角度考慮， 可是海底撈的第二、 三級則不是按地域相近的原則管理。如果按地域的原則，北京距離天津近，北京大區(qū)應(yīng)該負(fù)責(zé)天津分店的管理，可是海底撈天津分店卻由鄭州大區(qū)管理；另外，一個北京小區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)的分店可能橫跨整個城市的東西南北， 而另一個北京小區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)的分店也可能是分布在北京的東南西北。為什么會這樣 ? 這是海底撈師徒制培養(yǎng)人的方法和企業(yè)內(nèi)部按層級管理的體制相對接產(chǎn)生出的一種特殊模式。人都是獨特的，人的成熟需要不同的實踐和經(jīng)歷。比如，一個小區(qū)經(jīng)理下

12、面的一個徒弟出徒了。 當(dāng)他或她有能力當(dāng)?shù)杲?jīng)理時， 北京大區(qū)恰巧在最西邊找了一個合適的地方開店，這個徒弟就會被提升為這個新店的經(jīng)理。可是師傅不能撒手不管， 扶上馬還要送一程。不僅如此，徒弟的“質(zhì)量”要在使用中接受檢驗，徒弟就是師傅的“產(chǎn)品”，師傅必須保證徒弟的“質(zhì)量” ，而且有些“質(zhì)量”問題，比如徒弟的品德，師傅要終身保修 !因此，這個新店的運營就要由這個師傅d、區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。于是，海底撈這種貌似按區(qū)域管理，但實際足按誰培養(yǎng)的人由誰管理的獨特方式就形成了。有的小區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)人的速度快，可以管 6 個店；有的小區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)人的速度慢，可能只管 3 個店。能管 6 個店以上的小區(qū)經(jīng)理， 就是一級的小區(qū)經(jīng)理

13、， 如果這個小區(qū)經(jīng)理還能源源不斷培養(yǎng)合格的管理人才，同時自己負(fù)責(zé)的分店業(yè)務(wù)情況都很好，就證明他或她的管理能力強(qiáng)，于是，這個小區(qū)經(jīng)理就有機(jī)會被精心打造未來7 提升為大區(qū)經(jīng)理。海底撈在考評小區(qū)經(jīng)理時， 也不是僅看能管多少店。 這同打仗的道理一樣，兵多，還要能打勝仗，才是好將軍。如果你培養(yǎng)人的能力很強(qiáng)，可是熊瞎子掰苞米，掰一個丟一個，負(fù)責(zé)的店管得不好，就說明你培養(yǎng)的人有水分。如何考評一個管理者對人的培養(yǎng)能力? 海底撈考核管理者培養(yǎng)人的能力做法很有意思，既簡單直觀， 又相當(dāng)細(xì)致復(fù)雜。一個總的指標(biāo)，是看你能否使80直接下屬的能力在一定時間內(nèi)得到提升 ?比如，一個小區(qū)經(jīng)理管5 個分店，這 5 個分店今年都

14、是二級店。 如果在一定時間里， 你能讓其中 4 個分店達(dá)到一級店，就說明你80直接手下的能力有了提升，因為這4 個二級店的店長在你手下成了一級店店長。只有成為一級店的店長， 才有資格培養(yǎng)新店長； 只有成為一個能培養(yǎng)店長的店長，你才有可能成為小區(qū)經(jīng)理；只有成為小區(qū)經(jīng)理，你才有可能成為大區(qū)經(jīng)理 ,能下蛋的母雞才值錢。 在海底撈能培養(yǎng)干部的干部晉升得最快。有些店長兢兢業(yè)業(yè)，每天都早來晚走，可是做了店長好幾年，他的店就是評不上一級店；有潛力的人不愿意在他手下干，不是辭職，就是調(diào)到別的店。這說明什么 ?說明你是公雞，你只能自己干，不會用人和培養(yǎng)人；人家跟著你，沒有大出息。2010 年，張勇一口氣免了3

15、個這樣兢兢業(yè)業(yè)的“公雞”店長，其中一個店長聽到消息后當(dāng)場昏倒。在海底撈精心打造未來8 當(dāng)干部真累，僅僅忠誠正直、積極肯干、任勞任怨不夠，還必須能培養(yǎng)人 ! 由誰和如何評定一個分店的級別? 當(dāng)然是上級， 不過海底撈評店的流程和方法相當(dāng)復(fù)雜。這不僅涉及到公平問題， 而且直接關(guān)系到海底撈擴(kuò)張的質(zhì)量。海底撈的做法有點類似賣高檔汽車的4s 店。要開這樣的店，不是只有錢就能開，你必須還要有一定數(shù)量的、 經(jīng)過這些汽車公司專門培訓(xùn)與認(rèn)可的合格工程師和技師，管理層要通過他們專門的流程考試，并且不斷接受他們的培訓(xùn)和檢查。海底撈評店時，首先由店長自己上報申請，比如，你認(rèn)為你的店能達(dá)到一級店的水平了，你的直接上級和他

16、的上級， 還有總部的專業(yè)部門就會派人公開和秘密地對你的店進(jìn)行考察。比如，其中一個標(biāo)準(zhǔn)是一級店的優(yōu)秀員工至少要占10的比例。你的上級會對你所上報的優(yōu)秀員工進(jìn)行抽查，看他們夠不夠優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)。千萬不要忘記： 你的上級和你上級的上級可都是從服務(wù)員干起來的，他們對服務(wù)員的考核，不足一般人力資源部門的那種素質(zhì)考核，而是師傅考徒弟式的考核。如果你上報的30 名一級員工，經(jīng)過考核有一定比例不夠一級的水平，對不起，哪怕你的經(jīng)營狀況再好，你的店仍然不是一級店，因此，你還沒有資格培養(yǎng)店長。海底撈的干部把這種考評稱為“21 座大山” ，把這種上級不斷到現(xiàn)場檢查、審核和指導(dǎo)稱為巡店。我問張勇：“你們對干部巡店有沒有

17、流程的規(guī)定?比如，多長時間，哪一級必須要巡幾個店 ?”精心打造未來9 張勇說：“有，但是不管用。不是他們達(dá)不到流程的規(guī)定，而是總超出流程的要求。海底撈的干部如果不開會，整天都在店里。因為我們的干部都是服務(wù)員出身，像我一樣不習(xí)慣用數(shù)字和報告管理企業(yè)，更習(xí)慣于現(xiàn)場辦公?！必S田汽車管理方法的發(fā)明者大野耐一說，豐田管理方法的精髓是現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，現(xiàn)場解決問題。海底撈的劣勢歪打正著，又變成了優(yōu)勢。從海底撈的考核來說，別的企業(yè)可能很難做得好，但人家說得好，你關(guān)注什么，就考核什么。這樣一直堅持，我想應(yīng)該就會打造出你企業(yè)的核心競爭力， 所以，做管理的人員還是要多在考核的關(guān)注點和內(nèi)容方向,上多下功夫 . 否則，就是兩張皮，本來想得好，結(jié)果卻很差. 一個是結(jié)果導(dǎo)向，一個是客戶導(dǎo)向，兩個事情而已。海底撈無非用的就是mot的那個體系 ,關(guān)鍵時刻這其實是每個企業(yè)應(yīng)該追求的所以我先對上面文章做一個小小總結(jié)：1、企業(yè)應(yīng)該時時關(guān)注企業(yè)的各層面的關(guān)鍵時刻；2、針對這些關(guān)鍵時刻進(jìn)行考核。3、考核的人要對各個關(guān)鍵時刻懂行，至于定性評價或定量評價反而不是很重要，因為這只是一種手段。4、要對考核結(jié)果進(jìn)行驗證，有標(biāo)準(zhǔn)的驗證流程和標(biāo)準(zhǔn)。驗證的人要對公司的業(yè)務(wù)精熟。5、暢通的投訴和信息反饋渠道。精心打造未來10 6、再加一點，要即時獎勵與懲罰. 原來績效評估