民營小企業(yè)內部控制優(yōu)化研究

1、    民營小企業(yè)內部控制優(yōu)化研究    胡靜提要 目前，我國民營小企業(yè)面臨著愈加激烈的競爭環(huán)境，部分企業(yè)內部控制缺失，從而致使企業(yè)運營情況不斷惡化，對企業(yè)發(fā)展非常不利。由于民營企業(yè)自身的特點，內部控制制度的完善與否將直接影響企業(yè)管理的成敗，因此優(yōu)化企業(yè)內部控制成為民營小企業(yè)最關心的問題之一。在具體解釋民營小企業(yè)內控及其重要性的基礎之上，分析小企業(yè)內部控制存在的問題及原因，并提出相應建議。關鍵詞：民營；小企業(yè)；內部控制；優(yōu)化：f27 ：a收錄日期：2018年8月29日一、民營小企業(yè)內部控制的內涵及意義（一）民營小企業(yè)的界定。本文的研究對象為民營小企業(yè)，指

2、的是不存在國有資本的個體經濟、私營企業(yè)及集體企業(yè)，并且其從業(yè)人員大于20人，不超過300人；營業(yè)收入大于300萬元，但不超過2，000萬元的所有企業(yè)。民營小企業(yè)由于受限于自身規(guī)模以及資金實力等因素，較一般中等和大型企業(yè)而言，在完善內部控制方面略顯不同。（二）內部控制的內涵。內部控制是公司管理層為了取得更好的發(fā)展和更大規(guī)模的效益，在對企業(yè)內部情況進行綜合分析的基礎上，明確各個部門和員工的職權范圍與其責任界限，以責任、牽制、程序、手續(xù)等各項制度為控制依據，針對生產經營活動、財務收支活動以及業(yè)務管理活動所設計的相互聯(lián)系、相互制約的內部業(yè)務流程和方法。（三）優(yōu)化民營小企業(yè)內部控制的意義。民營小企業(yè)在我

3、國國民經濟中起著非常重要的作用，其內部管理和經濟效益提高的重要保證是內部控制制度。優(yōu)化民營小企業(yè)內部控制，能夠促進企業(yè)管理合法合規(guī)，不能為了自己一時的利益，或者是眼前的利益而做出違反國家相關法律法規(guī)規(guī)定的事；可以進一步促進和維護企業(yè)的資產安全，使得企業(yè)的資產有了安全的保障；可以提高企業(yè)經營活動的盈利能力和內部管理效率；防止在重要的決策中管理者獨斷等行為，推進管理人員廉潔，降低貪污、資金挪用等問題的發(fā)生率。二、民營小企業(yè)內部控制現狀（一）家族制管理色彩較強。我國許多民營小企業(yè)的管理者和員工大多都是企業(yè)所有者的近親屬或與其是朋友關系。此運營模式雖然有利于工作的管理溝通，但容易出現任人唯親的現象，一

4、些與企業(yè)所有者有親戚關系的人員，往往會無視公司的規(guī)章制度。同時，有些非家族員工對企業(yè)缺乏認同感，勞資關系不和睦，員工與員工缺少信賴。家族制的企業(yè)，家族成員大多管理經驗不足，沒有豐富的閱歷，這就導致小企業(yè)缺乏有效的規(guī)劃、設計和控制等。（二）人員數量少，組織結構簡單但管理制度不健全。首先，民營小企業(yè)的職工人數較少，企業(yè)規(guī)模小，相應的組織架構就較為簡單，工作分工難以細分，所以就會出現人員與崗位分配比例失衡的問題，使企業(yè)內控制度不能在根本上起到作用；其次，這種小企業(yè)往往是個體或家族擁有控制權，所有者的意見占主導地位，管理制度被無視或者在重大事件上就會出現所有者獨斷專行的現象。（三）風險評估流于形式。民

5、營小企業(yè)風險評估經常流于形式，認為沒有建立風險評估機制的必要。但實際上，風險評估對民營小企業(yè)非常重要，小企業(yè)受限于自身的發(fā)展規(guī)模，一次錯誤的決策就可能導致企業(yè)破產倒閉。因此，風險評估對于民營小企業(yè)的存亡有著至關重要的作用。三、民營小企業(yè)內部控制現狀成因分析（一）管理者對內部控制的構建認識不足。民營小企業(yè)的內控制度不健全，沒有建立一個適合其自身特點的內控制度，只是照搬其他企業(yè)的內控制度。公司關心的是如何提高銷量以增加利潤，如何融通資金以擴大生產，如何研究新品拓展市場，缺乏對內部控制的認知，認為其不能為企業(yè)帶來直接的經濟利益，管理者自然對內部控制的構建不重視，沒有為公司員工營造出一種內部控制很重要

6、的氛圍。公司的相關規(guī)章制度較為詳細，但缺乏對規(guī)章制度執(zhí)行情況的監(jiān)督、執(zhí)行情況的反饋意見以及改進方案。（二）參與內部控制的人員素質不高。民營小企業(yè)往往在人力方面的投入資金較少，而經驗豐富的人會選擇既能給予較好的待遇、又提供更好發(fā)展平臺的大型企業(yè)，因此小公司招錄的人員的素質自然不夠高。此外，企業(yè)相關工作人員的業(yè)務培訓跟不上，且這部分人員普遍素質及業(yè)務能力較低，更談不上對內部控制制度的運用，加上一些管理人員在業(yè)務處理上獨斷專行，嚴重制約著內控體系的運行和優(yōu)化。（三）內部控制環(huán)境欠佳。民營企業(yè)通常由身兼總經理的所有者擁有公司的掌控權，內控環(huán)境欠佳。企業(yè)的相關事宜通常都是總經理一個人決定的，任用員工尤其

7、是財會人員時任人唯親、公私不分、易將企業(yè)所有者的大量個人和家庭消費及其他不合理不合法的款項作為企業(yè)的費用開支列支或者隱匿收入等。顯而易見，總經理不愿對自己進行內部控制，其對內部控制的理解是對下不對上。管理者對自我控制的排斥使得內部控制無法有完善的控制環(huán)境，從而也影響了員工對內部控制的理解和執(zhí)行。（四）缺乏有效的監(jiān)督機制。小企業(yè)多數時候管理層并不能及時查明公司出現的問題，這其中的主要原因就是公司缺乏有效的內部監(jiān)督機制。財務部門的工作只是負責公司的賬務，財務主管在公司的權責范圍較小，公司在對財務人員的崗位職能沒有給予財務部門應有的權力，沒有擔負起對公司資金使用監(jiān)控、合同管理和審計等職責。所以財務主

8、管無法執(zhí)行其監(jiān)督職責，工作主動性不高。此外，管理者并沒有設置專人監(jiān)督公司的內部管理情況，而是僅靠管理層不定時的巡查發(fā)現問題，這就造成一些小問題難以及時發(fā)現，而長期忽略這些小問題就可能會給公司帶來大麻煩。四、民營小企業(yè)內部控制優(yōu)化建議（一）建立現代企業(yè)管理模式是優(yōu)化內部控制的前提。家族成員掌握著公司的股份，家族成員大多擔任公司高級管理人員，因此想要轉變公司的家族經營模式不是件容易的事情。一方面公司所有者應適當轉變觀念，在已有的經營模式基礎上，逐漸改變現有的陳舊經營模式，引進一些高素質人才進入管理層，要聽取各部門負責人的建議，形成管理層的集體決策，建立現代企業(yè)制度；另一方面在小企業(yè)的發(fā)展過程中，隨

9、著企業(yè)外界環(huán)境的變化和規(guī)模的擴大，企業(yè)應根據不同的發(fā)展階段和生命周期對組織結構進行重新設計，使各個部門的權限和職能都能很直觀的表現出來，這將直接影響到內部控制的實施效果。組織結構形式沒有最好的，只有最適合的。目前，大部分民營小企業(yè)的機構設置已經不能滿足其基本需要以及現階段的發(fā)展，在各個職能部門的崗位設置上還存在許多問題。因此，要按照不相容職務相分離的要求，科學分工、合理牽制，力求做到簡單、協(xié)調和高效，確?？刂颇繕说膶崿F。此外，各部門主管人員還應對下屬的工作進行監(jiān)督和檢查，保證各層次管理目標的實現。企業(yè)所有者及管理層必須樹立現代企業(yè)管理觀念，增強對內部控制制度的認識，提高內部控制制度的自覺性。（

10、二）改善企業(yè)內部控制環(huán)境是優(yōu)化內控的保證?？刂骗h(huán)境是指對建立或實施特定制度和程序發(fā)生影響的各種因素?？刂骗h(huán)境主要反映企業(yè)內部管理者、所有者、其他工作人員對控制的態(tài)度、認識和行動。首先，民營小企業(yè)的初創(chuàng)者就是管理者，管理者應該將企業(yè)各部門員工對內部控制的態(tài)度和認識作為營造企業(yè)文化的首要任務。企業(yè)文化在經營管理中非常重要，會影響企業(yè)的內部控制環(huán)境，因此企業(yè)在培養(yǎng)自身文化時，應該避免只注重內部短期效益的企業(yè)文化，要有一種健康、積極向上的企業(yè)文化氛圍，使其與公司長期目標趨于一致。企業(yè)管理者個人的行為就是一種無聲的導向，對其他員工起到示范作用；其次，重視人才的選用，管理人員的選用不能局限于親戚和朋友，要

11、為所有員工建立一個平等、公正的，控制有效的，管理完善、相互激勵、相互競爭、相互牽制的工作環(huán)境。管理者應當強化企業(yè)全體員工的內控意識，營造出控制文化的氛圍，促使全員參與內控，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性；最后，管理者的管理理念以及專業(yè)素養(yǎng)將直接影響到企業(yè)的發(fā)展，也會影響員工的行為，進而也會影響到內部控制的執(zhí)行效果。所以管理者要不斷提高自身的管理企業(yè)能力，學會科學的管理團隊，起到帶頭作用。（三）設計適合自身的內控流程是優(yōu)化內控的根源。公司的內控工作應該建立適合自身情況的內部控制流程。民營小企業(yè)將其他大型企業(yè)內控流程直接照搬過來，結果可能導致企業(yè)因為成本太大推行不了或者因為太復雜而最終放棄。當然也有

12、民營小企業(yè)照搬建立了內部控制制度，但大部分的設計是有缺失的，造成工作中出現了很多問題，所以需要針對企業(yè)的自身情況來設計內控流程。例如，某公司原來是有采購流程的，但是執(zhí)行力度不夠。采購科只有一位職員，處于無監(jiān)管狀態(tài)，企業(yè)也不愿意為了實施內控再雇傭幾位職員，換個角度，可以考慮從公司自身情況出發(fā)，由其他相關部門去實施對采購科的監(jiān)控。雖然公司制定了若干的管理規(guī)章制度，但是這些制度的執(zhí)行和監(jiān)督都沒有落到實處。因此，需要明確規(guī)定不執(zhí)行內控制度和執(zhí)行不到位該如何處理。此外，原來財務科的職責范圍太小，需要增加其職責，職責調整之后擁有直接對該部門員工的管理權、人事任免建議權，同時，財務科重新劃分內部各個崗位的職

13、責。（四）加強內部控制監(jiān)督機制是優(yōu)化內控的保障。小企業(yè)不太可能對其內部控制系統(tǒng)進行個別評價，可以用高效的持續(xù)監(jiān)控活動來彌補個別評價。針對公司內部監(jiān)督機制缺乏的現狀，一方面公司可以先成立專項監(jiān)督小組，根據企業(yè)實際情況制定適合本公司發(fā)展的內部監(jiān)督管理制度以及相應的獎懲辦法，對公司的日常經濟管理活動進行高效的監(jiān)督；另一方面根據公司的規(guī)模和發(fā)展階段，合理設立內部審計部門，在最高管理層領導下，各職能部門獨立開展工作，賦予內審人員審查各職能部門的權利，確保其審計行為不受限制。此外，企業(yè)可以指定專業(yè)會計人員履行評價內部控制制度的職責，當然，企業(yè)也可以聘請外部審計師對其內控制度進行定期的評價，進而向管理者提供有效