化工建設工程監(jiān)理的人

1、- 1 - 化工建設工程監(jiān)理的人力資源管理的探討天津辰達工程監(jiān)理公司林森尊敬的女士們、先生們、朋友們、同志們：大家好！受大會秘書處的委托，與諸位借此機會探討“化工建設工程監(jiān)理人力資源管理”， 以此拋磚引玉。說起化工建設工程監(jiān)理人力資源的管理，大家都不約而同地想到一個避之不及的同一個問題缺人??！但本人認為，首先最稀缺的人力資源是英明的領導者，因為人力資源管理的問題首先是領導的問題。領導們了解如何進行創(chuàng)業(yè)資源的配置，并且知道如何把一項業(yè)務運作到能夠被成熟業(yè)務體系順利接手的程度。而這一切，是靠人來實現(xiàn)的。千頭萬緒以人為本，人是戰(zhàn)略的創(chuàng)造者，也是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，以人的工作質量保證工序質量，人是生產(chǎn)力中唯

2、一具有能動性、創(chuàng)造性的主體因素，再好的管理、再好的技術，需要人來執(zhí)行和運作，企業(yè)的發(fā)展在于人，關鍵在于領導人，這是地球人都知道的道理。近年來一個非常熟悉的詞總在我們耳邊回響，哪就是“做大、做強” ，一個企業(yè)要做大、做強靠什么？不是靠口號喊的有多響，靠的是五大管理領域的重要思想即戰(zhàn)略、領導力、營銷、人力資源、創(chuàng)新，和真實的及時的行動，戰(zhàn)略的定義林林總總，其中的一種說法是“戰(zhàn)略是公司特有的如何競爭并取勝的一套理論，在各自戰(zhàn)略理論的指導下，企業(yè)努力中國建設監(jiān)理協(xié)會化工監(jiān)理分會第一屆理事會2007 年度工作會議會議資料之六- 2 - 讓自己成為有特點的公司， 以便為客戶提供獨到的服務。 ”對獨特性的追

3、求，成為企業(yè)的戰(zhàn)略目標和品牌，讓企業(yè)以及企業(yè)提供的價值在客戶眼中顯得別具一格， 成為有別于競爭對手的獨特定位。企業(yè)最重要的能力，是否定和更新自己的能力，并且應該具有預先性，有意識地為了未來的發(fā)展培育能力，然而，這些戰(zhàn)略，在很大程度上只不過是企業(yè)競爭優(yōu)勢的最終表現(xiàn)形態(tài)，或者是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，真正要實現(xiàn)這些目標，領導者必須做出艱難的選擇，選擇做什么，什么時間做，由誰來做，以及更重要的選擇不做什么，要確定哪些能力是核心能力，而哪些能力不是核心能力，在本行業(yè)中哪些運營活動應該得到更多的關注，而哪些習以為常的事是否應該取舍，有作為和有所不為的決擇，往往是最難的選擇，英明的決策肯定是成功的決策。一、工程監(jiān)

4、理形勢和任務在去年全國監(jiān)理工作會上，建設部黃部長系統(tǒng)分析了目前我們監(jiān)理行業(yè)面臨的形勢和機遇，指明了監(jiān)理企業(yè)今后的發(fā)展方向，即少數(shù)有條件的大型監(jiān)理企業(yè)要在經(jīng)營管理理念、人才優(yōu)化組合、項目管理水平、新技術的研發(fā)能力等方面有所創(chuàng)新，盡快與國際接軌，從而盡快成為能夠與國際咨詢顧問公司相抗衡的工程項目管理型企業(yè)，為社會提供全過程、全方位的項目管理咨詢服務。大多數(shù)中小型監(jiān)理企業(yè)應加大改制改組力度，逐步發(fā)展成為非國有經(jīng)濟占主導的中小型專業(yè)化監(jiān)理企業(yè)，形成獨具特色、規(guī)模適度、專業(yè)性強、機制靈活并充滿生機和活力的新型監(jiān)理企業(yè)，通過行業(yè)組織結構的調整，最終建立起大、中、小型監(jiān)理企業(yè)相對穩(wěn)定、協(xié)調發(fā)展的行業(yè)組織結構

5、體系。這為我們監(jiān)理企業(yè)今后的- 3 - 發(fā)展指明了方向，要求我們監(jiān)理企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況，清醒地認清我們面臨的形勢， 找準自己的定位， 制定正確的企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略。二、工程監(jiān)理人力資源現(xiàn)狀（一）監(jiān)理定位的演化。我國建立工程監(jiān)理制度時，是將其定位為專業(yè)化、社會化的項目管理。工程建設監(jiān)理企業(yè)受建設單位的委托和授權，對項目建設實施全過程、全方位管理服務。建設工程監(jiān)理被定位在高智能服務，于是要求從業(yè)人員是高素質的復合型人才。由于體制、市場、政策法規(guī)和人力資源等強力因素的種種影響，建設工程監(jiān)理企業(yè)承攬到的業(yè)務逐步集中在工程項目建設的實施階段，重點又是施工階段的服務，于是，特別突出了施工過程的工程質

6、量，乃至強調實施旁站監(jiān)督與安全施工監(jiān)控。相應對從業(yè)人員素質的實際要求也發(fā)生了變化，一些熟悉施工現(xiàn)場操作的人員不斷進入工程監(jiān)理隊伍，在工程監(jiān)理企業(yè)中，高層次和低端的人力資源兼儲并用。（二）工程監(jiān)理人員現(xiàn)狀。2006年 6 月 27日在建設部發(fā)布了2005 年建設工程監(jiān)理統(tǒng)計公報 。通過行業(yè)統(tǒng)計基礎工作，初步摸清了監(jiān)理行業(yè)的基本情況，2005年年末全國建設工程監(jiān)理企業(yè)5927個，其中，甲級企業(yè) 1296 個， 乙級企業(yè) 2043個，丙級企業(yè) 2588 個。年末工程監(jiān)理企業(yè)從業(yè)人員43，3193 人，從事工程監(jiān)理的生產(chǎn)人員為33，9779人，占年末從業(yè)人員總數(shù)的78.4%。1. 人員來源 : 工程監(jiān)

7、理企業(yè)的員工，對于由設計、科研、院校等企事業(yè)單位設立的工程監(jiān)理企業(yè)，主要由母體單位分出的自有人員及根據(jù)需要而聘用的社會人員兩大部分組成。社會人員大多為施工單位退休、買- 4 - 斷、富余人員和院校畢業(yè)生。 通過企業(yè)改制及社會各種人才市場的出現(xiàn)，在一定程度上解決了企業(yè)及時選聘人才的需求，企業(yè)得以實行合同制和內部聘任管理。但是就工程監(jiān)理業(yè)態(tài)而言，企業(yè)在任務忙閑不均和對員工專業(yè)及素質的變化需求等方面的人員調配管理上，靈活機動的能力仍然有限；人力資源使用、管理成本高，風險較大，尚未能成為真正意義上的現(xiàn)代人力資源管理。2. 人員執(zhí)業(yè)、 從業(yè)資格 : 持監(jiān)理工程師注冊證書的人員是各工程監(jiān)理企業(yè)的骨干力量。

8、同時各企業(yè)都有相當數(shù)量的從業(yè)人員持省部級監(jiān)理工程師證書、或監(jiān)理員等證書上崗，還有些人員只持有參加過某些教學單位自辦的監(jiān)理教育培訓的結業(yè)證書，甚至還有人沒有參加過相關培訓。3. 工程監(jiān)理企業(yè)的特點：由于業(yè)務量不均衡，工作量不確定，項目周期長短不一，項目地分散，人員流動性大等特點，在人力資源策劃時，很難保證用人數(shù)量的及時性、準確性，難以滿足專業(yè)的配套及人員的質量，任務量多時，人手不夠，任務量少時工作不飽滿，企業(yè)常發(fā)生人手緊缺，突出的是總監(jiān)不夠用，現(xiàn)場監(jiān)理人員不到崗，工作不到位或人浮于事、窩工。現(xiàn)場告急，業(yè)主抱怨，左推右擋，顧及不暇，日常的事務性工作消耗了領導們許多的精力，而這一切均源于人力資源，如

9、何解決人力資源的問題，是行政手段、經(jīng)濟合同、還是綜合條件等是讓諸位老總們常感困擾的一個大問題。4. 人力資源狀況：無論何種體制的工程監(jiān)理( 咨詢) 企業(yè)，員工隊伍通常為三個層次：一是領導核心層，二是骨干層，三是松散層。常見的用人方式三種：一是固定人員（長期） 、二是合同人員（三年至五年） 、- 5 - 三是臨時聘用人員（短期）相結合，隨每年任務量的變化用臨時聘用人員來調節(jié)，有時，臨時聘用人員比例較大，給監(jiān)理組織人力資源控制帶來新問題。具有總監(jiān)資格的人力資源在任務量大的情況下，明顯不足，有的總監(jiān)在其監(jiān)理組織中又擔任有一些行政職務，工作繁忙，又身兼幾個項目的總監(jiān)，有時很難在每個監(jiān)理現(xiàn)場行都能履行總

10、監(jiān)所必須的職責，易造成工作疏漏。監(jiān)理現(xiàn)場專業(yè)人員不能及時配套。有些監(jiān)理現(xiàn)場，已開始相關專業(yè)的施工，可該專業(yè)的未能及時到達現(xiàn)場，有的現(xiàn)場由于施工資料不能與施工同步，當時工作的監(jiān)理人員由于多種原因人走了，資料的簽署又是個問題等等，滿足不了監(jiān)理任務的需要，也給隨后的施工帶來質量隱患。5. 監(jiān)理人員的越級使用：一般情況下，監(jiān)理員是在專業(yè)監(jiān)理工程師的指導下開展現(xiàn)場監(jiān)理工作；主要負責檢查、檢測、確認施工原、材料、構配件、設備、半成品、成品的質量；檢查施工單位人員、材料、設備、機具等的投入和運行情況，并做好記錄；發(fā)現(xiàn)問題及時向監(jiān)理工程師報告；對重要工序和關鍵部位的質量，實行旁站監(jiān)理，并簽署意見；從施工現(xiàn)場直

11、接獲取工程計量的有關數(shù)據(jù)，并簽署原始憑證；檢查現(xiàn)場安全防護設施，消防設施，不文明施工等情況，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正或向安全工程師報告；進行現(xiàn)場巡回檢查，記好監(jiān)理日志。等，不能簽審監(jiān)理過程中的有關文件和資料。但由于現(xiàn)場人力資源不足，使監(jiān)理員越級工作，因監(jiān)理員經(jīng)驗不足，很難勝任監(jiān)理工程師的職責。易造成質量隱患，也不符合規(guī)范要求。6. 人力資源管理現(xiàn)狀：監(jiān)理企業(yè)的人員應由企業(yè)的人事主管部門統(tǒng)- 6 - 一管理，由于監(jiān)理人員流動性較大，監(jiān)理現(xiàn)場臨時聘用人員的情況依然存在，監(jiān)理現(xiàn)場臨時聘用的人員不能及時通告給企業(yè)的人事主管部門，企業(yè)的人事主管部門又不能及時提供項目現(xiàn)場急需的人員，發(fā)生個別人員未在企業(yè)受控人員名

12、單內。也經(jīng)常發(fā)生監(jiān)理規(guī)劃與實際用人不符合的現(xiàn)象，投標的人員和實際工作的是不同的人員，這已是業(yè)內思空見貫的事了。7. 人力資源培訓不夠：臨時聘用的人員，由于沒有較為固定的工作環(huán)境而疏于考核和繼續(xù)教育。面對科學技術日新月異的發(fā)展，監(jiān)理工程師必須不斷更新知識，以適應新要求，應定時進行專業(yè)技術知識，管理知識、法律、標準等方面知識的繼續(xù)教育，以提高監(jiān)理水平，保證工程質量。8勞動合同法實施準備： 2008 年元旦，國家勞動合同法實施，對目前松散的管理將更加正規(guī)化、法律化，以前多數(shù)用人單位在不訂立書面勞動合同時，往往也不給勞動者繳納社會保險，使勞動者得不到勞動法的基本保護。勞動合同法第十條作了明確規(guī)定， “

13、建立勞動關系，應當訂立書面勞動合同。已建立勞動關系，未同時訂立書面勞動合同的，應當自用工之日起一個月內訂立書面勞動合同。用人單位與勞動者在用工前訂立勞動合同的，勞動關系自用工之日起建立” 。 該條規(guī)定有幾層涵義，其一，訂立書面勞動合同是建立勞動關系的基本要求；其二，勞動關系自用工之日起建立，有條件地承認了口頭合同的效力；其三，未訂立書面勞動合同的，應當自用工之日起一個月內訂立。為了引導和規(guī)范用人單位與勞動者訂立書面勞動合同，勞動合同法第八十二條還規(guī)定， “用人- 7 - 單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資”。第十四條第三款規(guī)定， “用

14、人單位自用工之日起滿一年不與勞動者訂立書面勞動合同的，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限勞動合同” 。從這些規(guī)定來看， 用人單位要承擔不簽訂書面勞動合同的不利后果，而且，口頭形式只是在一定的范圍內被認可和使用，勞動合同法生效后，以前的事實勞動關系就有明確的法律來規(guī)范了，如何在現(xiàn)基礎上在較短的時間內完善這一工作，將是我們解決人力資源的一個大問題。三、監(jiān)理人力資源的管理與控制現(xiàn)代企業(yè)真正的王牌是組織能力、包括速度、響應性、學習能力和員工素質。培養(yǎng)這樣的組織能力，正是人力資源管理的使命。那么，我們的人力資源管理目前能夠勝任這一重任嗎?，F(xiàn)狀令人不樂觀。在大部分公司里，人力資源部不過是執(zhí)行公司政策的或

15、者維護公司規(guī)章制度的“看家的”，所做的大多是些整理檔案、記錄考勤、計發(fā)薪水等低價值的活動，雖然也參與人才招聘，并且負責制訂人才的培訓與發(fā)展計劃，參與項目人員配備，但是影響力非常有限。肩負重任但無足輕重，這就是我們人力資源管理的目前的寫照。組織能力是競爭的王牌，而組織能力就存在于公司的人力資源之中。( 一)戰(zhàn)略人力資源管理目前，人力資源管理的熱點話題已經(jīng)從“人事管理”轉向了“戰(zhàn)略人力資源管理”。人力資源部要成為戰(zhàn)略執(zhí)行的伙伴，那么作為人力資源主管應關心哪些戰(zhàn)略問題？五個組織要素是戰(zhàn)略、結構、獎勵、流程以- 8 - 及人；對人力資源的投入不是組織的成本開銷，而是以后能夠產(chǎn)生回報的重要投資。善于管理

16、的公司一般具備如下能力，比如人才、速度、協(xié)作、學習、領導力等。這些公司通常在三個方面出類拔萃，而在其他方面至少達到業(yè)界平均水平。但是，如果公司有一項能力低于正常水平，公司就有可能經(jīng)營不善或者處于競爭劣勢。個人能力是組織能力的基礎，因此員工的個人能力非常關鍵。將員工個人能力和公司戰(zhàn)略直接掛鉤是人力資源管理的好方法。據(jù)此方法，要做的第一步是確定戰(zhàn)略性崗位。找到這些關鍵工作，將它們確定為戰(zhàn)略性崗位。 有三種工作崗位對公司的戰(zhàn)略發(fā)展至關重要：第一是項目總監(jiān)，負責監(jiān)理項目的運作；第二是經(jīng)營主管，負責拓展與現(xiàn)有客戶的關系，為公司獲得新客戶；第三是生產(chǎn)調度技術主管，對上述人員進行重點培育，公司將能大幅提高人

17、力資本的投資回報率。在每類戰(zhàn)略性崗位上，每一名員工當前具備的能力與理想能力存在多大的差別，以及有多少員工達到了要求。應有基本的評估，公司才能將日后的選聘、培養(yǎng)、績效管理、薪酬等人力資源決策與公司的戰(zhàn)略緊密地結合起來。（二）選聘的對策經(jīng)常會碰到這樣的情況。第一個是被動反應，也就是在招聘時，只看候選人有沒有與前任類似的個性和才干，而不是看這個崗位在未來對候選人有沒有其他新的要求。第二個是招聘條件面面俱到，不切實際，而不是看候選人應該優(yōu)先具備哪些能力。第三是以貌取人，而沒有考慮- 9 - 到在招聘過程中，人們?yōu)榱吮Ｗo好自己，往往會展露自己最好的一面。第四是惺惺相惜，為主考官常常忘記這個職位可能更加適

18、合于那些觀點或者能力與自己都不同的人。第五是由于怕麻煩，經(jīng)理往往把招聘工作委托給旁人，其實以后的麻煩更大。第六是面試缺乏系統(tǒng)性，事實證明，結構化面試是最可靠的方法。第七是忽略情商，失敗往往是因為情商缺陷。第八是政治壓力，在招聘中任人唯親、搞權力交易，或者故意舉薦能力差的人，以免自己的職位受到威脅。第九是輕信證明人，而誰都知道，那些證明人因為怕惹麻煩而總會不吝溢美之詞。第十是評價當事人的行為時，不考慮當事人所處的環(huán)境， 例如，泛泛的說“某人工作勤奮”，但這個人可能是為了獲得提拔而在故意表現(xiàn)。領導能力的認識誤區(qū)，領導人出錯，還有一個重要原因是：候選人的某些性格特征和技能盡管有積極的一面，但是它們也

19、可能正是未來失敗的禍根。比如，挑選者可能看重能“和團隊打成一片”的人，但事實上這些人可能毫無主見，無法做出決策，對公司的前景也缺乏自己獨到的見解。有研究表明，最好的領導往往不是好的團隊成員。還有，喜歡手把手輔導下屬的經(jīng)理人也常常受到青睞，但是，真正優(yōu)秀的領導人更愿意選擇能力較強的下屬，然后讓他們放手大干，得到更多的鍛煉。避開誤區(qū)招聘必須遵循一套系統(tǒng)化的流程。一是做準備工作。招聘者在招聘之前，首先要了解公司的戰(zhàn)略，然后是理解待聘職位本身，列出關鍵事件清單、必備能力清單，最后是擬定關鍵能力清單。然后，招聘者要按照得到的關鍵能力清單去搜尋和評估人才。- 10 - 流程的第二部分是確定和評估候選人，里

20、面的精華部分是結構化面試。最好的面試官每次與候選人面談之前，都會準備一份詳細的計劃，其中包括需要了解的每一項能力，以及評估這些能力的提問。如果是從內部選拔領導人，為了避免對候選人的行為做出錯誤的判斷，建議公司成立一個評估小組，對候選人進行集體考評。在評估的時候，應該本著眼見為實的原則，道聽途說、謠言之類的傳聞應該不予理睬。要順利實施這種方法，有四個必要條件：一是能提出尖銳問題的好主持人、一個合理的評估流程、一批精心設計的問題、以及準確客觀的信息。選聘領導人才，首先要做對第一步：找對人。再進行內部培養(yǎng)和發(fā)展才有更大的價值。對于人才在公司內部的整個生命周期來說，選聘是開端，而良好的開端幾乎是成功的

21、80% ，而不是通常說的50% 。（三）人才培養(yǎng)系統(tǒng)地培養(yǎng)人才，要讓公司擁有源源不斷的后備人才，就要建立一條能夠不斷生產(chǎn)出人才的“生產(chǎn)線” 。公司要在人力資源部門和外部專家的協(xié)助下，集合高管召開一次繼任規(guī)劃會議，擬定領導人才培養(yǎng)的規(guī)劃和總流程，并在公司上下逐級實施。關鍵崗位的人才儲備、對于空缺的崗位，要馬上制訂填補空缺的培養(yǎng)計劃。若人才儲備堪優(yōu)，則應加強招聘和培養(yǎng)“替補隊員”，以應對意外的人才流失。（四）績效管理和反饋- 11 - “十年樹木，百年樹人。 ”人才的成長和進步，必須得到公司不斷的關懷，特別是不斷的績效反饋。但是，真正能把績效管理做到令人滿意的公司，幾乎是鳳毛麟角?？冃в媱澥侵冈诳?/p>

22、效周期開始時，在公司、部門和個人層面設定績效目標和衡量指標的過程。在這個過程中，一定要反復的溝通，建立共識，切忌強壓不切實際的指標。否則，下屬雖然領命而去，但以后不會把指標當成自己的?？冃лo導是指上下級之間對目標完成的情況、能力差距進行充分討論的過程。領導者借用反饋這個工具，讓員工了解自身的工作進展，然后采用輔導的方式，幫員工想辦法克服困難，提高員工的能力和績效水平?？冃гu估是更為正式和完整的一種績效反饋形式，通常在績效周期的末端進行。領導者通過正式的評估形式和談話，對員工在整個績效周期中的表現(xiàn)提供反饋，同時為下一個周期的績效計劃做好準備?？冃Ъ钍侵父鶕?jù)績效評估的結果，實施績效激勵政策，包括

23、薪酬激勵、晉升以及其他發(fā)展手段。同時，對于績效欠佳的人員，酌情實施在崗培訓、崗位調動等。還必須認識到，特定的情形也會影響員工的行為，所以不要把員工的表現(xiàn)不佳都歸咎到員工的性情上。最重要的是，你應該保證反饋的流程是公平的，比如，尊重下屬，允許下屬對情況進行澄清，認真聽取他的解釋和觀點等。外部刺激不是激勵，不是真正的激勵。當然我們現(xiàn)在離不開外部刺- 12 - 激，而且目前或許更需要外部刺激。真正能夠激勵人的因素是：員工能夠取得成就、認可員工的成就、工作的內容、責任以及成長或進步。領導者要想激勵員工，必須從這些因素入手。激勵問題員工：要實現(xiàn)問題員工的自我激勵，領導者首先要轉變觀念，不再把員工視為有待

24、解決的問題，而是把他們視為需要得到理解的人。這樣，你就不會將自己的觀點強加給員工，讓他們接受你的解決方案，而是從他們身上尋找解決方案。那么，如何去理解員工？首先是深入了解員工，搞清是什么因素阻礙了他的積極性，又有什么因素可以調動他的積極性。你要采取的行動是與之進行一系列非正式的交談。一旦你開始行動，你會發(fā)現(xiàn)過去之所以無法解決問題，是因為你沒有掌握足夠多的信息。比如，某個員工近期之所以沒有干勁，可能是因為最近他沒有獲得盼望中的提升。（五）人才的保留招聘人才只是一次性的任務，而保留人才卻是公司的日常任務。公司通過借助薪酬方案、職業(yè)發(fā)展計劃、培訓項目等刺激和激勵手段，把自己與當今自由流動的人才市場隔

25、絕開來，肯定會徒勞無功。人力資源領導者不應該再把員工流失率最小化當成自己的目標，而是應該讓自己能夠控制讓誰離開以及何時離開。也就是說，不要試圖去控制水的流動，而是應該控制水的流向和流速。此外，正如培養(yǎng)領導人要針對個性一樣，留人的方法也要因人而異。薪酬，公司可以向某些員工支付“熱門技能”補貼，而如果這些技- 13 - 能不再熱門了，公司也不愁招不到這類人才，就可以取消這種補貼。對于特別想要的人才，公司還可以分階段支付簽約獎金，人才只有在公司中干滿約定的期限，才能拿到全部的獎金。在招聘時就控制流失率，可能你的業(yè)務并不需要一流大學的精英畢業(yè)生，如果在一些崗位中?？粕蛪蛴昧?，那么招?？粕兄谀闩?/p>

26、養(yǎng)一支忠誠、有奉獻精神的隊伍。四、當前化工建設監(jiān)理人力資源的工作建議（一）建立信息溝通渠道建立人力資源的信息溝通渠道。聘用的人員應由公司人力資源部統(tǒng)一進行，對于監(jiān)理現(xiàn)場臨時擬聘用的人員，總監(jiān)應將聘用人員的情況及所需的有關材料及時上報給人力資源部門，由公司人力資源部安排考核聘用，建立人員檔案，便于考核。人力資源部門應及時將人力資源信息以書面的形式下發(fā)給每個監(jiān)理部，使監(jiān)理部掌握組織的人員現(xiàn)狀，合理地利用資源。（二）及時變更策劃內容由于現(xiàn)場情況千變萬化，有時監(jiān)理規(guī)劃需使用的人員因故不能參加該項目的監(jiān)理工作，或中途有人員的變動等情況，應及時做監(jiān)理規(guī)劃的變更并通知該項目的總監(jiān)。以便明確人員的職責權限，協(xié)

27、調好工作。（三）人力資源臺帳人力資源管理部門，應建立人力資源臺帳，內容包括姓名、性別、年齡、任職資格（總監(jiān)、監(jiān)理工程師、監(jiān)理員） 、從事專業(yè)、人員聘用類型（固定人員、合同人員、臨時聘用人員） 、證書編號、發(fā)證時間等。臺- 14 - 帳應是動態(tài)的，隨人員的變化而變化，能真實地反映組織的人力資源全貌，能了解各項目現(xiàn)場人力資源需求，個人工作狀態(tài)、人員的考核、繼續(xù)教育、續(xù)聘等工作都有很大的幫助。（四）加強人員培訓為提高競爭能力，應對各類監(jiān)理人員進行培訓，滿足工程建設監(jiān)理規(guī)范對監(jiān)理人員繼續(xù)教育的要求。對人員進行不定期的培訓，激發(fā)其工作熱情、積極性與責任心，提高其工作能力與素質，更好地滿足工作要求，提高監(jiān)

28、理部的實力、更好地為業(yè)主服務。通過人員培訓，能夠調動積極性、減小人員流動性，目前建筑市場監(jiān)理人員短缺，如何留住現(xiàn)有人員是各企業(yè)都要面對的現(xiàn)實問題。通過人員培訓，可以使有用人才更好地留在企業(yè)內， 這也是吸引外來人員的基礎，可以實現(xiàn)人事和諧。每個人所處的崗位、層次不同，角色各異，但大多數(shù)人都渴求不斷充實自己、完善自己，使自己的潛力發(fā)掘出來。這種自尊、自我實現(xiàn)的需要一旦得到滿足，將會產(chǎn)生深刻而又持久的工作動力。通過培訓不僅提高了素質和能力，也改善了工作動機和態(tài)度。對臨時聘用的人員，應及時進行質量管理體系要求的培訓，使他們盡快掌握質量管理方法和工作方法，提高監(jiān)理的質量和符合性。（五）人力資源素質基于人

29、力素質的個體性差異，合理使用人力時應堅持兩個原則：1. 德才兼?zhèn)湓瓌t德和才是兩個不同方面而又不可分割的統(tǒng)一體，德的核心是為誰服務的問題，決定著才能的發(fā)揮方向和目的；才的核心是能力問題，是德- 15 - 的基礎，使德具有現(xiàn)實意義、得到體現(xiàn)。如果一個人的品德有問題，在監(jiān)理項目部就可能對施工企業(yè)進行卡拿索要，違反監(jiān)理工作紀律要求，就難以開展監(jiān)理工作。2. 用人所長原則因個人的成長經(jīng)歷、受教育程度、工作經(jīng)歷及個性特征的不同，所表現(xiàn)出的工作方式、能力亦是千差萬別的，沒有最好的、只有更好的，既要肯定每個人的工作，又要承認每個人工作能力的差異性，認識到每個人的長處與缺點。在甄選和使用中要注意克服求全責備的思

30、想，樹立看人的長處、優(yōu)點的觀念，把尋找人的長處、優(yōu)點作為自己的擇人、用人目標。工作中把每個人安排在合適的、發(fā)揮其長處的崗位，利于其才能的發(fā)揮和工作的順利開展。當一個人的缺點（如溝通交際能力欠缺）影響到其才能發(fā)揮時，可以多安排他所不適應的工作，在逆境中鍛煉其能力，通過后天的培養(yǎng)使其更好地適應工作要求。一個監(jiān)理企業(yè)小到四、五十人，大到幾百人上千人。每個的素質不可能整齊劃一，不可能沒有高低強弱之分，如何把他們組合成一個一個可以正常運轉的監(jiān)理部，就需要用人所長、強弱互補，協(xié)同工作構成一個有機整體，不能過分強調一、兩個人的能力，應講究團隊協(xié)作精神。( 六)人力資源使用人力資源管理的目的在于合理使用人力、

31、最大限度地提高人力使用效益。如何合理使用是人力管理的主要、關鍵工作。除適合其工作能力的崗位和工作外，應注意以下工作。- 16 - 1. 客觀的績效考核績效考核是合理使用、開發(fā)人力、發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才和提高工作效率的重要措施，目的是改善人員的行為、充分發(fā)揮其潛能和積極性，以求更好地為企業(yè)、業(yè)主服務?？己私Y果是否適合目前工作、甚至晉升（監(jiān)理員升為專業(yè)監(jiān)理， 專業(yè)監(jiān)理升為總監(jiān)代表， 代表升為總監(jiān)）、 獎懲、培訓等管理工作的基礎和依據(jù)。通過他評（同級評、上級評、下級評）和自評的差異，發(fā)現(xiàn)自己工作中的優(yōu)點和不足，使其認識到自己存在的缺點、改正缺點，以致規(guī)范服務等。2. 公平合理的薪酬建立公平合理的薪酬分

32、配制度，有利于促進企業(yè)的發(fā)展、維持企業(yè)的正常秩序，圓滿處理人際關系，求得領導者與被領導者相互信任，創(chuàng)造良好的合作環(huán)境。不公平不合理的薪酬制度會挫傷人員工作積極性，甚至使人員離開本企業(yè)。而薪酬公平與否則需要建立一種制度來統(tǒng)一每個人的想法。公平合理的薪酬制度首先要體現(xiàn)出地區(qū)性差異（使其與所處的環(huán)境人員收入相平衡） ，其次要體現(xiàn)崗位、能力、辛苦性差異。3. 恰到好處的激勵激勵是管理工作中一項很重要的工作，運用好激勵措施會收到事半功倍的效果，掌握好激勵的機制、頻率、時機、強度是很關鍵的，也因人而異。（1）提高工資、獎金額度目前，為培育和發(fā)展監(jiān)理市場，國家充分利用價格激勵機制，完善產(chǎn)業(yè)政策，提高監(jiān)理取費

33、標準，在此基礎上各監(jiān)理單位應根據(jù)監(jiān)理人員- 17 - 的不同層次，整體上顯著提高監(jiān)理人員的待遇， （監(jiān)理人員的待遇，與勘察設計人員的收入相比十分懸殊） ，來吸引和穩(wěn)定高水平監(jiān)理人員，以激勵監(jiān)理工作的開展和監(jiān)理工作質量的提高。（2）建立持續(xù)穩(wěn)定的物質激勵制度制度是目標實現(xiàn)的保障，是實現(xiàn)監(jiān)理人員需求的主要內容。一個穩(wěn)定的制度可減少不必要的內耗，使組織成員得到最佳效率，為實現(xiàn)組織目標多做貢獻。因此，必須要有一套完整的規(guī)章制度體系，制定好全面完善的物質獎懲標準并公諸于眾，形成制度穩(wěn)定下來，而不能令不行禁不止，久而久之，喪失其激勵作用，并使其需求得不到保障。五、實行激勵導向式的薪酬和福利制度激勵導向式的

34、薪酬和福利制度是把薪酬與工作績效和付出的努力聯(lián)系在一起的 , 打破企業(yè)內部存在的平均主義傾向, 建立按勞、按資、按貢獻三位一體的分配模式。 由于對每個監(jiān)理人員的工作量化并考核, 設置基本工資加崗位工資的按勞分配模式。按照每個人所處的不同崗位拿相應的工資 , 但同一崗位也應設立不同等級, 愈往上升 , 升幅愈大 , 達到崗位工資上限則只有職位晉升才能晉升工資, 從而不斷激發(fā)員工向更高的職位挑戰(zhàn)。實行項目總監(jiān)負責制，明確責、權、利成本考核，貫徹并實現(xiàn)能者多勞、多勞多得。積極進行企業(yè)體制改革，對改制成功的企業(yè)，除按勞分配外 , 還應設置按人力資本和個人的股權資本設置的按資分配模式。即人力資本股權化

35、, 股本人格化。根據(jù)每個監(jiān)理人員的能力、 業(yè)績、知識、素質等因素評價其人力資本的大小, 如執(zhí)業(yè)資格 (監(jiān)理工程師、咨詢工程師、造價工程師等 ) 、在本企業(yè)的服務年限、崗位、職務等按股分紅。- 18 - 按股分紅是當前股份制監(jiān)理咨詢企業(yè)普遍推行的有效方法, 它不僅可以使個人的利益與業(yè)績相結合,而且還能激發(fā)人們的團隊意識。 按貢獻分配主要是指獎勵 , 結合對項目監(jiān)理部和對監(jiān)理人員的個人績效考核情況, 按照每個人的貢獻大小進行分配。六、完善精神激勵模式精神激勵是在較高層次上調動員工的工作積極性的一種，其激勵程度大，維持時間長，將進一步成為激勵機制的主要組成部分。進行精神激勵可采取以下方法：（一）信任

36、監(jiān)理人員贏得他們的忠誠和信賴。這是實現(xiàn)監(jiān)理人員自尊需求的重要形式。建設工程質量與監(jiān)理工作質量密切相關。對于監(jiān)理單位的經(jīng)理來說，不可能自始自終在工地現(xiàn)場，因此監(jiān)理合同的履行主要就靠監(jiān)理人員。經(jīng)理與監(jiān)理人員應建立一種信任關系，應清楚地向他們表明，你十分信任他們，而且你不愿意他們對你不信任，員工將會感受到你能接受任何意見，并且能幫助你，支持你尋找解決問題的最佳方案，盡職盡責地進行工作。（二）讓工作本身具有激勵力量。如果人們在工作中能充分達到自我實現(xiàn)的目標，那他們就能得到極大的滿足。因此，經(jīng)理應較多地考慮如何使工作本身變的更有意義和更具挑戰(zhàn)性，給員工以展示才華的機遇，如在組織內部進行雙向選擇，使監(jiān)理人員有更大的自主權等。（三）聆聽員工的建議。對于領導者來說，不可能事必躬親，對所有的事都了如指掌，而員工由于更接近施工工