企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形考任務(wù)1-5答案

1、.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形考任務(wù)1 答案一、單項(xiàng)選擇題（每小題1 分，共 10 分）題目 1：資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論題目 2：重大影響題目 3：絕對控股題目 4：財務(wù)功能題目 5：資本優(yōu)勢題目 6： U型結(jié)構(gòu)題目 7：股權(quán)關(guān)系題目 8：集團(tuán)股東大會題目 9：使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策題目 10：事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題（每小題2 分，共 20 分）題目 11：投資重組并購題目 12：資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論題目 13：控股公司母公司集團(tuán)總部題目 14：風(fēng)險分散收益相對較高資本控制資源能力放大題目 15：降低成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)換共享品牌題目 16：公司環(huán)境公司戰(zhàn)略題目 17：戰(zhàn)略決策和管理能

2、力財務(wù)控制和管理能力資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理能力人力資源管理功能題目 18：全選密集的橫向交往和溝通良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程題目 19： 企業(yè)會計基礎(chǔ)管理財會內(nèi)控機(jī)制建設(shè)財務(wù)管理與監(jiān)督重大財務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管題目 20：監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制決策型財務(wù)總監(jiān)制混合型財務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題1 分，共 10 分）21-25 對對錯錯對26-30對錯對錯對四、理論要點(diǎn)題（每小題5 分，共 10 分）31. 請對金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（ 1）資本控制資源能力的放大（ 2）收益相對較高（ 3）風(fēng)險分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（

3、 1）稅負(fù)較重（ 2）高杠桿性（ 3）“金字塔”風(fēng)險32. 分析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)。答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制,.優(yōu)點(diǎn)：（ 1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（ 2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢（ 3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn)：（ 1）決策風(fēng)險（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（ 3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：（ 1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（ 2）具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性（ 3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺點(diǎn)：（ 1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（ 2）職能失調(diào)（ 3）管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)

4、”兩極分化缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于1000 字的分析短文。 （每小題25 分， 50 分）33. 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)。第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項(xiàng)目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有

5、限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá) 77 億元，凈資產(chǎn) 24 億元，擁有高濃度磷復(fù)肥 420 萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近 l00 億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界

6、第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá) 50179 萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低

7、效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。34. 集團(tuán)總部管理定位。集團(tuán)作為一個經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)” 。對此有這樣幾個基本觀點(diǎn)： （ 1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心， 設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各

8、有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與,.開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司） ，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品

9、經(jīng)營的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。 具體來說， 集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制， 對其戰(zhàn)略、 經(jīng)營、財務(wù)運(yùn)作直接 “指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策

10、和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。,.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形考任務(wù)2 答案一、單項(xiàng)選擇題（每小題1 分，共 10 分）1. 動態(tài)性2. 整合管理3. 企業(yè)日常財務(wù)工作4. 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略5. 保守型6. 財務(wù)風(fēng)險7. 增量現(xiàn)金流量8. 股權(quán)價值9. 加權(quán)資本成本10. 賣方融資方式二、多項(xiàng)選擇題（每小題2 分，共 20 分）11.明確未來發(fā)展方向規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險強(qiáng)化溝通明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑資源整合12. 全局性 動態(tài)性 高層導(dǎo)向13. 集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)財務(wù)能力行業(yè)、產(chǎn)品生命周期14.協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念可持續(xù)

11、發(fā)展的增長理念數(shù)據(jù)化的管理文化15.戰(zhàn)略規(guī)劃型戰(zhàn)略控制型財務(wù)控制型16.企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模集團(tuán)資本支出預(yù)算17.有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新有利于提高管理水平18.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率有利于降低交易費(fèi)用有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率有利于分散經(jīng)營風(fēng)險19. 全選20. 全選三、判斷題21-25 錯對對錯對26-30對錯錯對錯四、理論要點(diǎn)題（每小題5 分，共 10 分）31. 簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進(jìn)主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)

12、據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。32. 詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長?！安①彙笔侵讣瘓F(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。五、計算及案例分析題（共50 分）33.1. 案例分析

13、題 (20 分 ) ：答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25 個利潤中心，推出一套6S 管理模式。（ 2）利潤中心,.是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對而言獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6S 的不足。（ 3）6S 本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S 預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集

14、團(tuán)決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。34.2. 計算題（15 分）：答：列表計算如下：金額單位：萬元保守型戰(zhàn)略激進(jìn)型戰(zhàn)略息稅前利潤200200利息3070稅前利潤170130所得稅5139稅后利潤11991稅后凈利中母公司收益71 454 6母公司對子公司的投資額420180母公司投資回報17%30 33%由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。35.3

15、. 計算題（ 15 分）：解“整合后的K公司 =（ -4000 ） / （ 1+5%） 1+2000/(1+5%) 2+6000/(1+5%) 3+8000/(1+5%) 4+9000/(1+5%) 5=16760 萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =6000/5%×(1+5%) -5 =93600 萬元。預(yù)計股權(quán)價值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬元。不整合的 K 公司 =2000/ （ 1+8%） 1+28、 500/(1+8%) 2+4000/(1+8%) 3+5000/(1+8%) 4+5200/(1+8%) 5=15942 萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)

16、金流量現(xiàn)職 =4600/8%×(1+8%) -5 =39100 萬元預(yù)計股權(quán)價值 =15942+39100=55042 萬元。L 公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818 萬元。,.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形考任務(wù)3 答案一、單項(xiàng)選擇題（每小題1 分，共 10 分）1. 內(nèi)部留存、借款和增資2. 外部資本市場的互補(bǔ)交易3.30%4. 戰(zhàn)略風(fēng)險5. 母公司股東大會6. 預(yù)算組織7. 全程性8. 產(chǎn)品產(chǎn)量9. 分級考核原則10. 營業(yè)收入二、多項(xiàng)選擇題（每小題2 分，共 20 分）11. 統(tǒng)一規(guī)劃重點(diǎn)決策授權(quán)管理12. 決策權(quán) 執(zhí)行權(quán) 監(jiān)督權(quán)13. 全選14. 籌資金額較大融資成本較

17、低15. 戰(zhàn)略風(fēng)險信用風(fēng)險 市場風(fēng)險 操作風(fēng)險16. 戰(zhàn)略性 全員性 全程性 機(jī)制性17.預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核18. 財務(wù)報表預(yù)算資本支出預(yù)算業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算現(xiàn)金流預(yù)算19. 全選20. 協(xié)議價格法 市場價格法三、判斷題21-25 對錯對對錯26-30對錯錯對對四、理論要點(diǎn)題（每小題5 分，共 10 分）31. 企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：（ 1）統(tǒng)一規(guī)劃（ 2）重點(diǎn)決策（ 3）授權(quán)管理32. 怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序： （ 1）調(diào)整申請（2）調(diào)整審議（3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計算及案例分析題（共50 分）33.1. 案例

18、分析題 (20 分 ) ：答： 1、（ 1）集團(tuán)公司股東利益最大化（2）上市徹底2、特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持（ 1）市場機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動（ 2）品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢（ 3）行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3、寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至 21%，單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有。,.34.2. 計算題（ 15 分）：解：外部融資需要量=100/12 ×（ 13.5-12 ） -50/12 × (13.5-12)-13.5× 12%× (

19、1-50%)=12.5-7.06=5.44億元35.3. 計算題（ 15 分）：解：（ 1）母公司稅后目標(biāo)利潤=200× (1-30%) × 12%=168萬元（ 2）子公司的貢獻(xiàn)份額：甲公司的貢獻(xiàn)份額=168×80%×（ 400/1000 ） =53.76 萬元乙公司的貢獻(xiàn)份額=168×80%× (350/1000)=47.04萬元丙公司的貢獻(xiàn)份額=168×80%× (250/1000)=33.60萬元（ 3）三個子公司的稅后目標(biāo)利潤：甲公司稅后目標(biāo)利潤 =53.76 ÷ 100%=53.76 萬元乙公

20、司稅后目標(biāo)利潤 =47.04 ÷ 80%=58.80 萬元丙公司稅后目標(biāo)利潤 =33.6 ÷ 65%=51.69 萬元,.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形考任務(wù)4 答案一、單項(xiàng)選擇題（每小題1 分，共 10 分）1. 資產(chǎn)運(yùn)營效率和效果2. 存貨周轉(zhuǎn)率3. 資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)4. 股東5. 實(shí)際業(yè)績6. 經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績7. 管理激勵8. 員工滿意度9. 集團(tuán)整體10. 稅后凈營業(yè)利潤二、多項(xiàng)選擇題（每小題2 分，共20 分）11.以提升集團(tuán)整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向以合并報表為基礎(chǔ)12.國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策行業(yè)報告資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息13.存貨周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率14

21、.自由現(xiàn)金流量加權(quán)平均資本成本時間上的可持續(xù)性15.權(quán)益成本負(fù)債成本資本結(jié)構(gòu)16.多層級性復(fù)雜性戰(zhàn)略導(dǎo)向性17.營運(yùn)能力盈利能力償債能力18.資產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)盈利性指標(biāo)償債能力及風(fēng)險性指標(biāo)19.財務(wù)維度及其指標(biāo)客戶維度及其指標(biāo)內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長20. 全選三、判斷題（每小題1 分，共 10 分）對對對錯錯對錯對錯對四、理論要點(diǎn)題（每小題5 分，共 10 分）31. 怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)管理分析與分部財務(wù)管理分析？答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為：（ 1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（ 2）以合并報表為基礎(chǔ)（ 3）以提升集團(tuán)整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)分部是一個相對

22、獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：（ 1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（ 2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)（ 3）分部分析側(cè)重“財務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析。32. 什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需明確哪些內(nèi)容？答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標(biāo)，用評價指標(biāo)方式就評價客體的實(shí)際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達(dá)到改善管理，增強(qiáng)激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維度：評價目標(biāo)、評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)。五、查找任意企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于1000 字。（每小題25 分，共 50 分）,.33. 進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況或盈利能力的分析

23、答： 2009 年 11 月 5 日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的長期信用評級確認(rèn)為AA，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平, 財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009 年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點(diǎn)等積極因素表示良好支持。但與此同時， 我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素?！惫緞?chuàng)立于 1955 年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3 萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15 個城市開業(yè)運(yùn)

24、營20 家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止 2008 年末，公司銷售收入 1017404.31億元，同比上升 13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為 17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占 22.53%，西北地區(qū)占 6.00%。我們預(yù)計公司隨著異地擴(kuò)張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點(diǎn)。禾晨信用評級認(rèn)為，根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地域、豐

25、富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素。34. 選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價答：企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績評價的原則1. 目標(biāo)一致性原則 . 為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢, 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化,集團(tuán)公司在進(jìn)行評價指標(biāo)的設(shè)置時必須首先考慮目標(biāo)一致性原則. 該原則要求 , 對子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則 . 企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理 , 即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展. 戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)置要考慮以下兩個方面:注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的均衡. 財務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷: 第一 , 財務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo), 只能反映行為的結(jié)果 , 不能反映行為的過程. 第二 , 財務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績. 財務(wù)會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務(wù)狀況, 經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量 , 這就使得許多不能用" 會計特有的語言 " 來表述的非財務(wù)業(yè)績 , 由于不能進(jìn)入財務(wù)報表而難以通過財務(wù)指標(biāo)反映出來. 第三 , 財務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱, 上述缺陷導(dǎo)致單純的財務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績評價體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為, 例如管理者常常通過縮減研究開