事業(yè)部人才培養(yǎng)梯隊建設(shè)管理辦法

1、事業(yè)部人才培養(yǎng)梯隊建設(shè)管理辦法 事業(yè)部人才培育與人才梯隊建設(shè)管理方法 第一章總則 第一條目的 建立和完善事業(yè)部人才培育機制,通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培育與開發(fā)計劃,合理地挖掘、開發(fā)、培育后備人才隊伍,以便建立我們公司的人才梯隊,為事業(yè)部可持續(xù)發(fā)展供應(yīng)智力資本支持。 第二條原則 堅持"內(nèi)部培育為主,外部引進為輔"的培育原則,并采取"滾動進出"的方式進行循環(huán)培育。 第三條人才培育目標 事業(yè)部人才培育目標始終堅持"專業(yè)培育和綜合培育同步進行"的人才培育政策,即事業(yè)

2、部培育專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)把握較高技術(shù)水平的人才,綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面學(xué)問,有較高管理水平的人才。 第四條人才培育組織體系 事業(yè)部建立"統(tǒng)分結(jié)合"的人才培育體系,職能部和二級子公司作為人才培育的基地負責(zé)人才培育對象的初步甄選和人才培育計劃的詳細實施,人力資源部作為事業(yè)部人才培育的組織協(xié)調(diào)部門負責(zé)人才培育規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培育對象的確定和培育計劃的統(tǒng)籌支配。 第五條主要內(nèi)容 1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選; 2、崗位輪換; 3、內(nèi)部兼職; 4、人才調(diào)配; 5、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)

3、部講師隊伍的建立; 6、人才培育的考核評價; 7、晉升與淘汰。 第六條適用范圍 事業(yè)部各職能部及二級子公司 第二章關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選 第七條目的 通過科學(xué)的測評,慎重地甄選,選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才,以樹立事業(yè)部用人及人才晉升理念。 第八條甄選條件 (一)學(xué)問經(jīng)驗和工作業(yè)績:基于"學(xué)問全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績精彩的員工綜合素養(yǎng)較強,并且服眾"的假設(shè)。 (二)關(guān)鍵資質(zhì):基于"在每個崗位上,都有一些人做得比其他人好,績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的;高績效者之所以能采取不同的工作方式,是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì),而正是這些特質(zhì)

4、導(dǎo)致了他們的高績效"的假設(shè)。 (事業(yè)部十二項關(guān)鍵資質(zhì):1、溝通能力;2、分析推斷能力;3計劃組 織能力;4、管理掌握能力;5、應(yīng)變能力;6、執(zhí)行力;7、創(chuàng)新能力;8、領(lǐng)導(dǎo)能力;9、決斷力;10、人際關(guān)系能力;11、團隊合作能力;12、承受壓力的能力。) 注:1、后備人才分類:管理類、財務(wù)類、營銷類、技術(shù)類、品質(zhì)類 2、參考12項資質(zhì)定出2-3項共性指標,再依據(jù)分類選出2-3項個性指標。每項指標的評價標準參見空調(diào)事業(yè)部12項資質(zhì)定義及行為評價標準 3、以上各類人員資質(zhì)要求為初定,詳細要求依據(jù)事業(yè)部用人理念 可進行適當調(diào)整。 (三)綜合素養(yǎng)和潛質(zhì) 1、性格特征 2、職業(yè)傾向 3、綜合能力

5、 4、心理測試 第九條甄選工具 1、基本條件通過個人材料進行分析。 2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。 3、綜合素養(yǎng)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)的測評軟件進行測評。 第十條關(guān)鍵崗位繼任者甄選 關(guān)鍵崗位主要指事業(yè)部當前或依據(jù)將來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位,事業(yè)部關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按事業(yè)部當前中高級崗位總數(shù)的20-30%進行評定,一般來說,對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1-3名候選人,假如事業(yè)部內(nèi)部沒有合適人選,可考慮以外部招聘的形式進行儲備。 第十一條后備人才甄選 后備人才主要是指事業(yè)部為因應(yīng)將來發(fā)展變化而儲備的一些可替代事業(yè)部某些中級崗位的具有培育潛質(zhì)的人才。后備人才由各單位

6、依據(jù)事業(yè)部制定的甄選條件進行初步提案,并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。 第十二條關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序 各單位向人力資源部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單-人力資源部組織對候選人進行綜合素養(yǎng)測評-人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應(yīng)的人才培育與開發(fā)計劃-跟進和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。 第十三條后備人才甄選程序 各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單-人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定-人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案-培訓(xùn)方案的實施-培訓(xùn)效果的反饋。 第三章崗位輪換 第十四條輪崗對象及目的 崗位輪換主要針對具有培育潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干,目的在于為事業(yè)部培育

7、綜合能力較強的復(fù)合型的人才。 第十五條輪崗周期 輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種,詳細輪崗時間由各單位依據(jù)實際狀況確定。 第十六條輪崗比例(年度) 1、中高層干部>20%; 2、管理、財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員>20%; 4、后備人才90%以上(沿專業(yè)跑道發(fā)展的人員可另行考慮)。 注:輪崗的前提條件是必需勝任本職工作。 第十七條輪崗與晉升的關(guān)系 全部后備人才必需在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部(特聘人員除外)。 第十八條輪崗審批 1、事業(yè)部各單位內(nèi)部輪崗:由各單位自行審批-報人力資源部備案; 2、跨單位輪崗:由各單位提案-人力資源部審批。 3、財務(wù)系統(tǒng)人員輪崗:

8、由部門提案-子公司、財務(wù)管理部審核-人力資源部審批。 4、中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗:各單位提案-人力資源部審核-報事業(yè)部總經(jīng)理審批。 第十九條輪崗人員管理 1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位,輪崗期間的考核工作由新單位考核,但必需將考核結(jié)果反饋給原單位,作為績效考核的依據(jù)。 2、輪崗結(jié)束后,輪崗人員應(yīng)馬上提交書面報告(總結(jié))交輪崗雙方單位。 3、輪崗結(jié)束后,由輪崗單位依據(jù)干部績效考核管理方法或員工績效考核管理方法進行績效考核,并按作為 輪崗員工全年績效考核得分的權(quán)重,與員工職位升降、工資級別調(diào)整、效益分紅掛鉤。 4、派出人員工資、獎金和保險:由派出單位支付。 5、派出人員補貼:1000元/

9、月/人,生活住宿物品一次性補貼500元/人,補貼由事業(yè)部統(tǒng)一支付。(如有調(diào)整,以事業(yè)部文件為準) 6、住宿:輪崗人員的住宿由接受單位負責(zé)支配,住宿費由自己擔(dān)當,并從補貼中扣除。 注:其中第5、6條僅適用于本部與蕪湖公司之間的輪崗。 第四章內(nèi)部兼職 第二十條兼職目的 增加對其他單位和部門的熟悉和了解,提升員工綜合素養(yǎng)和能力,為事業(yè)部培育和儲備人才。 第二十一條適用對象 中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。 第二十二條兼職人員的定位 兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé),參與兼職部門詳細業(yè)務(wù)的運作過程,供應(yīng)相關(guān)意見和建議,但不參與詳細的決策活動,兼職人員應(yīng)參與所在單位的有關(guān)會議,并擔(dān)當相關(guān)工作任務(wù),在

10、兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。 第二十三條兼職周期 兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定,原則上每周累計工作時間不能低于1天。 第二十四條兼職形式和職務(wù) 內(nèi)部兼職只能采取跨單位/部門形式進行,兼職職位一般以助理職位或副職為主。 第二十五條工作開展方式 1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責(zé)人與兼職人商定,并納入該部門工作總計劃,接收所在兼職部門負責(zé)人的考核。同時,兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。 2、一般狀況下,兼職人員應(yīng)采取每半天到兼職部門工作,另半天回原單位工作的方式。 第二十六條人員管理 1、人事關(guān)系:兼職人員人事關(guān)系仍舊隸屬于派出單位。 2、審批程序:各單位提案,人力資源

11、部審批。(中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部需事業(yè)部總經(jīng)理審批) 3、兼職申請審批后,統(tǒng)一由人力資源部擬定特地的"派遣通知函"正式通知接收單位,并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。 4、接收兼職人員的部門應(yīng)當為兼職人員供應(yīng)良好的工作環(huán)境和條件,并且有責(zé)任支配兼職人員的工作。 第五章人才調(diào)配 第二十七條調(diào)配目的 消退事業(yè)部各單位人才封閉現(xiàn)象,加強各單位人才內(nèi)部合理流淌,優(yōu)化配置事業(yè)部內(nèi)部人力資源。 第二十八條調(diào)配原則 1、符合事業(yè)部人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略; 2、在不損害調(diào)出單位利益的前提下,符合調(diào)入單位人才需求; 3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮; 4、優(yōu)先考慮新成立

12、公司(單位)和新項目的人力資源需求。 第二十九條調(diào)配對象 因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要,必需向內(nèi)部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特別崗位或急需人才。 第三十條調(diào)配申請 由需求部門向事業(yè)部人力資源部提出申請,并附職位說明書及需求原因,人力資源部依據(jù)提交的申請,經(jīng)過審核確認后,對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進行調(diào)配。 第三十一條調(diào)配權(quán) 在調(diào)配過程中,因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時,事業(yè)部人力資源部有最終裁決權(quán)。 第六章在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍建設(shè) 第三十二條在職輔導(dǎo) 各單位每年年初都應(yīng)當制訂在職輔導(dǎo)計劃,每個高層干部除輔導(dǎo)本部門中層干部外,還須輔導(dǎo)其他部門1-2名中層干部或

13、管理骨干,每個中層干部除輔導(dǎo)本部門員工外,還有責(zé)任輔導(dǎo)其他部門1-2名管理骨干。 第三十三條在職培訓(xùn) 詳見事業(yè)部人力資源開發(fā)管理制度。后備人才每年必需接收10天以上正式培訓(xùn)才有資格晉升為中層干部(以人力資源部下發(fā)的員工培訓(xùn)證書統(tǒng)計數(shù)據(jù)為準)。 第三十三條在職培訓(xùn) 詳見事業(yè)部內(nèi)部講師管理方法。 第七章考核與評價 第三十四條目的 增加各單位人才培育意識,促使各單位明確人才培育的重要性和緊迫感。 第三十五條考核對象 以職能部和二級子公司為考核單位。 第三十六條考核周期 考核周期為一年。 第三十七條考核內(nèi)容 考核內(nèi)容主要包括:后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培育的相對數(shù)量等。 詳細考核方式、指標及嘉獎方式由人力資源部另行制定。 第三十八條人才培育責(zé)任人 各級中高層經(jīng)理作為人才培育對象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對本單位人才培育對象進行指導(dǎo),沒有培育合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位,人才培育對象的績效考核結(jié)果將影響部門經(jīng)理的績效考核結(jié)果。 第八章淘汰與晉升 第三十九條目的 通過淘汰不合格的干部,為后備