蒙華鐵路成本管理策劃

1、蒙華鐵路成本管理策劃蒙華鐵路成本管理策劃 一、建立責(zé)任成本管理體系（一）項目部：按集團(tuán)公司工程項目責(zé)任成本管理辦法的要求，成立本項目責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)。主要職責(zé)：建立項目的成本管理體系，制定成本管理辦法和措施；負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部本級管理費用控制；負(fù)責(zé)參建公司投資分劈；按季度召開責(zé)任成本分析會議，掌握項目經(jīng)營狀況及存在的問題；開展各工區(qū)的“成本比武”活動；監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)項目工區(qū)做好成本管管理工作；每月對工區(qū)成本本管理情況進(jìn)行檢查，并向向參建工程公司和集團(tuán)公司司反饋。做到以下幾個“統(tǒng)統(tǒng)一”：1.負(fù)責(zé)統(tǒng)一成成本核算流程及核算臺帳;2.統(tǒng)一臨時工程規(guī)劃劃及標(biāo)準(zhǔn);3.統(tǒng)一勞務(wù)務(wù)分包指導(dǎo)價、統(tǒng)一設(shè)備

2、租租賃指導(dǎo)價、統(tǒng)一材料采購購指導(dǎo)價、統(tǒng)一材料內(nèi)部結(jié)結(jié)算價;4.統(tǒng)一勞務(wù)分分包模式、統(tǒng)一工序分包內(nèi)內(nèi)容、工程量計量規(guī)則；5. 統(tǒng)一主要材料集中中采購、地材集中供應(yīng)；6. 統(tǒng)一鋼拱架集中加加工、配送;7.統(tǒng)一大大型周轉(zhuǎn)材料及設(shè)備配置計計劃；8.統(tǒng)一辦理保險險、統(tǒng)一稅務(wù)籌劃.（二二）項目工區(qū)：按集團(tuán)公公司工程項目責(zé)任成本管管理辦法要求成立責(zé)任成成本管理機(jī)構(gòu)，項目工區(qū)對對項目的成本管理負(fù)主體責(zé)責(zé)任。計劃部人員配置要要求：一至三工區(qū)分別是是由七公司、四公司和六公公司組織成立，其合同投資資分別為5.3億元、111.9億元和8.2億元，投資額均超過5億元，均均應(yīng)設(shè)成本副經(jīng)理，計劃部部人員不少于3人；工區(qū)計計

3、劃負(fù)責(zé)人要有局鐵路項目目部計劃部副部長以上（或或工區(qū)計劃部部長以上，或或全過程擔(dān)任過路外項目計計劃部長以上）的經(jīng)歷，具具備統(tǒng)領(lǐng)項目工區(qū)成本核算算工作的能力，能夠熟悉鐵鐵路項目二次經(jīng)營業(yè)務(wù)。四工區(qū)（二公司）合同投投資不足1億元，與二公司司1標(biāo)相連，項目管理并入入二公司1標(biāo)項目部，因此此四工區(qū)計劃人員配置不單單獨要求。主要職責(zé)：建建立工區(qū)責(zé)任成本管理體系系；制定責(zé)任成本管理實施施細(xì)則；組織、配合“三項項招標(biāo)”工作；配合上級公公司對項目的評估和責(zé)任成成本預(yù)算編制工作；劃分責(zé)責(zé)任中心；分解責(zé)任成本預(yù)預(yù)算；按月開展責(zé)任成本管管理過程管控和核算；按月月召開責(zé)任成本分析會；及及時向項目部及公司上報成成本報表

4、及成本分析資料；組織開展考核兌現(xiàn)等。（三）責(zé)任中心按集團(tuán)公公司工程項目責(zé)任成本管管理辦法的要求成立工區(qū)區(qū)責(zé)任中心，工區(qū)責(zé)任中心心是責(zé)任成本管理的基本單單元。各工區(qū)責(zé)任中心可劃劃分如下：收入中心：工工程技術(shù)責(zé)任中心、計劃責(zé)責(zé)任中心、財務(wù)責(zé)任中心；費用中心：工程技術(shù)責(zé)責(zé)任中心、物資設(shè)備責(zé)任中中心、計劃責(zé)任中心、財務(wù)務(wù)責(zé)任中心、安質(zhì)責(zé)任中心心、征拆責(zé)任中心、現(xiàn)場組組責(zé)任中心（責(zé)任預(yù)算以現(xiàn)現(xiàn)場組管理費用為主）；成本中心：以內(nèi)部作業(yè)工工班為主，如：砼攪拌站、隧道綜合工班等；主要要職責(zé)是：管理層面的收入入中心、費用中心，要及時時、全面履行成本控制責(zé)任任書中所約定的職責(zé)，確保保目標(biāo)的實現(xiàn)。作業(yè)層面的的成本中

5、心，要及時、全面面履行內(nèi)部承包合同中所約約定的義務(wù)，確保合同的履履行。（四）建立健全成成本管理規(guī)章制度項目經(jīng)經(jīng)理部應(yīng)制定責(zé)任成本管管理辦法、責(zé)任成本核核算分析辦法、臨時工工程管理辦法、方案預(yù)預(yù)控辦法、工程數(shù)量管管理辦法、工期管理辦辦法、經(jīng)濟(jì)合同管理辦辦法、物資管理辦法、設(shè)備管理辦法、勞務(wù)分包管理辦法、驗工計價管理辦法、安全生產(chǎn)費用管理辦法、間接費用管理辦法等責(zé)任成本相關(guān)的管理辦辦法。項目工區(qū)應(yīng)建立責(zé)任成本實施細(xì)則、責(zé)任成本核算分析辦法、臨時工程管理制度、方案優(yōu)化制度、工程數(shù)量控制制度、安全生產(chǎn)費用管理制度、工期管理制度、物資管理辦法、設(shè)備備管理辦法、拌合站管管理辦法、自建型工班班核算辦法、驗工

6、計價價管理辦法、間接費用用管理辦法、經(jīng)濟(jì)合同同管理辦法等責(zé)任成本的的相關(guān)管理制度和辦法。二、責(zé)任預(yù)算的編制及二二次分解1、責(zé)任預(yù)算編編制（1）項目經(jīng)理部：牽頭清單工程數(shù)量清理，負(fù)責(zé)工程任務(wù)及清單投資資的劃分；組織編制實施施性施工組織設(shè)計，制定定臨時工程實施標(biāo)準(zhǔn)，審核臨時工程實施方案案；組織編制勞務(wù)分包包指導(dǎo)價、材料采購指指導(dǎo)價及設(shè)備租賃指導(dǎo)導(dǎo)價；完成過渡期配合比比的申請及理論配合比的報報批；（2）項目工區(qū)：負(fù)責(zé)清理責(zé)任預(yù)算工程數(shù)數(shù)量；并按單位工程劃分責(zé)責(zé)任預(yù)算；編制項目工區(qū)實施性施工組織設(shè)計，編制重點工程施工方案；編制生產(chǎn)資源配置、調(diào)配配計劃；編制臨時工程實實施方案并報審批；編制制項目工區(qū)間接

7、費用預(yù)算；編制項目工區(qū)安全生產(chǎn)費費用預(yù)算；做好材料采購及及設(shè)備租賃市場調(diào)查，形成成項目工區(qū)材料采購調(diào)查查報告及設(shè)備租賃調(diào)查查報告；根據(jù)策劃編制項項目工區(qū)臨時電力線路預(yù)算算；編制自有設(shè)備臺帳，編編制設(shè)備調(diào)遣費用預(yù)算。負(fù)負(fù)責(zé)內(nèi)部工班承包單價分析析。2、責(zé)任預(yù)算優(yōu)化項目評估經(jīng)過工程公司審批批后，工區(qū)在公司下達(dá)的收收入預(yù)算的基礎(chǔ)上，對計量量支付規(guī)則進(jìn)一步分析，對對圖紙工程量進(jìn)一步核實，對清單暫定工程數(shù)量進(jìn)一一步確認(rèn)，細(xì)化后形成項目目收入預(yù)算。優(yōu)化后的收入入預(yù)算總額原則上不得小于于工程公司對項目下達(dá)的收收入預(yù)算總額。工區(qū)在公司司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算的基基礎(chǔ)上，對施工組織方案、資源配置計劃及供應(yīng)方式式等進(jìn)一

8、步優(yōu)化，對實測工工程數(shù)量進(jìn)一步核實，對“三項招標(biāo)”結(jié)果進(jìn)一步明明確，細(xì)化后形成項目責(zé)任任成本預(yù)算。優(yōu)化后的項目目責(zé)任成本預(yù)算總額原則上上不得超過工程公司對項目目下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算總額額。3、責(zé)任預(yù)算分解在集團(tuán)公司下達(dá)責(zé)任責(zé)任任預(yù)算后，項目經(jīng)理部要將將集團(tuán)公司編制的項目本級級管理費用分解到各業(yè)務(wù)部部門。在項目責(zé)任預(yù)算優(yōu)化化完成后，項目工區(qū)要將優(yōu)優(yōu)化后的項目責(zé)任預(yù)算分解解到收入中心、費用中心及及成本中心，形成各責(zé)任中中心預(yù)算。（1）要明確確各收入中心、費用中心及及成本中心的管理職責(zé)；（2）對工程數(shù)量、材料數(shù)數(shù)量、機(jī)械臺班數(shù)量等能分分解數(shù)量的成本要素，要將將管理責(zé)任分解到各責(zé)任中中心；（3）對現(xiàn)場管

9、理理費、安全生產(chǎn)費等能分解解預(yù)算金額的成本費用，要要將管理責(zé)任分解到各成本本費用中心；（4）對現(xiàn)現(xiàn)場組責(zé)任中心的管理費用用要實施責(zé)任成本預(yù)算總額額包干，過程按進(jìn)度核算，責(zé)任預(yù)算應(yīng)及時動態(tài)調(diào)整整、原則不突破總預(yù)算。（5）對內(nèi)部工班組成的的成本中心，必須實施單價價承包，明確責(zé)任預(yù)算單價價、數(shù)量及總額，不得實施施崗位工資。三、合同簽簽訂1.集團(tuán)公司與項目目部簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任任合同。2.項目部與工工程公司簽訂工程施工合同同。3.工程公司與項目目工區(qū)簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)責(zé)任合同。4.按責(zé)任任成本管理辦法，項目工工區(qū)根據(jù)分解后的預(yù)算，與與各責(zé)任中心簽訂成本管理理目標(biāo)責(zé)任書，作為責(zé)任成成本核算、分析及考核

10、的依依據(jù)。四、項目責(zé)任成本本核算分析#（一）項項目部責(zé)任成本核算分析項目經(jīng)理部每季度進(jìn)行責(zé)責(zé)任成本核算，核算的主要要內(nèi)容為：項目本級管理費費用節(jié)超情況，匯總并掌握握項目工區(qū)季度、年度及開開累收益情況，計算項目綜綜合收益。項目部每月組組織各工區(qū)召開一次成本分分析會，會議時間為下月的的10日前。（二）項目目工區(qū)責(zé)任成本核算分析項目工區(qū)責(zé)任成本核算、分析按照“月重點、季全全面、年綜合”的要求，按按月開展成本核算、分析活活動，季度分析盈虧狀況，及時查找成本偏差原因，制定改進(jìn)責(zé)任成本管理工工作的各項措施。 1.月重點（1）核算內(nèi)容容：每個月要對當(dāng)期工程數(shù)數(shù)量、工區(qū)收入、勞務(wù)成本本、材料消耗節(jié)超、機(jī)械設(shè)設(shè)

11、備成本、單機(jī)油料節(jié)超、安全質(zhì)量成本等進(jìn)行核算算；（2）分析內(nèi)容：工工程數(shù)量節(jié)超分析、材料消消耗節(jié)超分析、單機(jī)油料節(jié)節(jié)超分析、內(nèi)部工班盈虧分分析，并分析安全質(zhì)量對成成本的影響、月度完成計劃劃情況對工期的影響等，制制定糾偏改進(jìn)措施。（33）核算分析流程詳見附件件1。2.季全面（11）核算內(nèi)容：每個季度要要對當(dāng)期的工區(qū)收入、成本本費用進(jìn)行核算，重點是工工程數(shù)量、方案優(yōu)化、勞務(wù)務(wù)成本、材料成本、機(jī)械設(shè)設(shè)備成本、臨時工程成本、管理費用（包括現(xiàn)場組管管理費用）及工期、安全質(zhì)質(zhì)量成本等，并根據(jù)工區(qū)實實際成本及責(zé)任預(yù)算核算責(zé)責(zé)任預(yù)算節(jié)超，根據(jù)工區(qū)收收入及成本費用核算綜合效效益； （2）分析內(nèi)容容：工程數(shù)量節(jié)超

12、分析、材材料消耗節(jié)超分析、單機(jī)油油料節(jié)超分析、管理費用節(jié)節(jié)超分析、內(nèi)部工班盈虧分分析、資金支付情況分析，并分析方案優(yōu)化、安全質(zhì)質(zhì)量、工期等對成本的影響響，制定糾偏改進(jìn)措施。（3）核算分析詳見附件11。3.年綜合在各季季度全面分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)進(jìn)行年度綜合分析，重點是是方案預(yù)控效果的評估、成成本管理綜合情況、資金財財務(wù)狀況、二次經(jīng)營效果、實現(xiàn)收益與上交款差異性性、各期成本分析改進(jìn)措施施的落實等。 4.項目目工區(qū)責(zé)任成本核算分析的的主要內(nèi)容包括：（1）工程數(shù)量核算分析工程程數(shù)量核算分析由工程技術(shù)術(shù)部牽頭，主要進(jìn)行當(dāng)期及及開累已完工程數(shù)量、復(fù)核核后施工圖數(shù)量、實測工程程數(shù)量、驗工工程量的核算算。并對實

13、際發(fā)生的工程數(shù)數(shù)量與責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量之之差進(jìn)行原因分析。（22）收入核算分析收入核核算分析由計劃成本部牽頭頭，工區(qū)收入主要由項目部部已批復(fù)計價、應(yīng)計未計、超前計價、理賠以及財務(wù)務(wù)提供的營業(yè)外收入組成。工區(qū)收入=項目部已批批復(fù)計價+應(yīng)計未計（合同同內(nèi)應(yīng)計未計、已批復(fù)變更更應(yīng)計未計收入、未批復(fù)的的價格調(diào)整、未批復(fù)變更預(yù)預(yù)計收入）-超前計價+理理賠+營業(yè)外收入（3）勞務(wù)成本核算分析勞務(wù)務(wù)成本由已計價、已完工未未計價兩部分組成，計劃成成本部依據(jù)工程部提供的已已完工程數(shù)量、驗工計價，計算已完工未計價勞務(wù)成成本。并按單位工程重點分分析已完工程實際發(fā)生的勞勞務(wù)費用與責(zé)任預(yù)算二次分分解勞務(wù)費用的節(jié)超情況及及其

14、產(chǎn)生的原因。（4）材料成本核算分析材料料成本核算分析由保障部牽牽頭，根據(jù)收支存臺帳，計計算單位工程實際消耗的材材料費用；計算實際消耗材材料的材料價差（核算標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)價與實際采購價）；根據(jù)據(jù)工程技術(shù)部提供的當(dāng)期及及開累工程應(yīng)耗材料數(shù)量進(jìn)進(jìn)行材料節(jié)超計算，根據(jù)勞勞務(wù)分包合同約定，對超耗耗材料進(jìn)行扣款；根據(jù)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)材料臺帳計算周轉(zhuǎn)材料租租賃、攤銷費用。同時按照照單位工程重點分析已完工工程實際發(fā)生的材料費與責(zé)責(zé)任預(yù)算二次分解材料費的的節(jié)超情況并分析原因。（5）機(jī)械設(shè)備成本核算分分析機(jī)械設(shè)備成本核算分分析由保障部牽頭，外租設(shè)設(shè)備按當(dāng)期及開累結(jié)算金額額計算成本，自有設(shè)備按計計提的折舊費計算成本，自自有設(shè)備的日常

15、修理及施工工用電按實際發(fā)生的費用計計算成本；重點分析已完工工程消耗的機(jī)械設(shè)備費用與與責(zé)任預(yù)算二次分解機(jī)械設(shè)設(shè)備費的節(jié)超情況并分析原原因。注意：應(yīng)重點對機(jī)機(jī)械手加強(qiáng)核算，施工隊使使用項目設(shè)備，并且其分包包單價中已包含此費用的，要根據(jù)分包合同約定單價價及時扣回，沖減成本。（6）臨時工程成本核算算分析臨時工程成本核算算由計劃成本部牽頭，工程程技術(shù)部負(fù)責(zé)提供已完工程程數(shù)量、計劃成本部計算勞勞務(wù)成本、保障部提供臨時時工程材料實際消耗、設(shè)備備費用成本。重點分析臨時時工程實際成本與責(zé)任預(yù)算算二次分解臨時工程費用的的節(jié)超情況并分析原因。（7）其他直接費核算分析析其他直接費核算由財務(wù)務(wù)部牽頭，各部門根據(jù)財務(wù)務(wù)部

16、擬定的其他的直接費用用清單，屬于其他直接費用用應(yīng)按其他直接費歸集。重重點分析其他直接費實際成成本與責(zé)任預(yù)算二次分解其其他直接費的節(jié)超情況并分分析原因。（8）安全生生產(chǎn)費核算分析安全生產(chǎn)產(chǎn)費核算分析由安質(zhì)部牽頭頭，安質(zhì)部按時歸集各部門門按照安全生產(chǎn)費用清單能能夠納入安全生產(chǎn)費范圍的的成本。重點分析根據(jù)工程程進(jìn)度，安全生產(chǎn)費是否按按責(zé)任預(yù)算確定的收入足額額計回，以及安全生產(chǎn)費用用實際成本與責(zé)任預(yù)算二次次分解安全生產(chǎn)費用的節(jié)超超情況并分析原因。（99）現(xiàn)場管理費核算分析現(xiàn)場管理費核算分析由財財務(wù)部牽頭，按照財務(wù)部擬擬定的現(xiàn)場管理費清單歸集集成本。分析現(xiàn)場管理費實實際成本與責(zé)任預(yù)算二次分分解現(xiàn)場管理費

17、的節(jié)超情況況并分析原因。注意：現(xiàn)現(xiàn)場組管理費用應(yīng)按進(jìn)度獨獨立進(jìn)行核算。（10）內(nèi)部工班成本核算分析內(nèi)部工班成本核算分析由財財務(wù)部牽頭，以計劃成本部部對內(nèi)部工班的驗工計價作作為收入，財務(wù)部歸集的內(nèi)內(nèi)部工班應(yīng)承擔(dān)的費用為成成本，分析內(nèi)部工班的盈虧虧情況，深入分析是否因內(nèi)內(nèi)部工班人員配置不合理、小料管理不善、設(shè)備利用用率不高等原因造成的節(jié)超超。（11）其他成本核核算其他成本按職責(zé)分工工，由相應(yīng)的部門牽頭，確確保成本費用足額、按時計計入成本。并根據(jù)成本核算算的結(jié)果開展分析工作。（12）責(zé)任預(yù)算節(jié)超核核算分析各責(zé)任中心根據(jù)據(jù)已完工程進(jìn)度，按照責(zé)任任預(yù)算分解確定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，計算已完工程責(zé)任預(yù)算算控制目標(biāo)

18、，與責(zé)任中心成成本費用核算確定的成本進(jìn)進(jìn)行對比，計算各責(zé)任中心心已完工程責(zé)任預(yù)算的節(jié)超超情況，計劃成本部門匯總總各責(zé)任中心的預(yù)算控制目目標(biāo)、成本費用，計算項目目總的責(zé)任預(yù)算節(jié)超情況。并根據(jù)各責(zé)任中心的節(jié)超超分析情況，編制項目總的的責(zé)任預(yù)算節(jié)超分析，重點點對核算流程各節(jié)點的執(zhí)行行情況、成本核算重點的節(jié)節(jié)超情況、責(zé)任預(yù)算節(jié)超的的關(guān)鍵點進(jìn)行分析。（113）綜合效益核算分析工區(qū)綜合效益核算由計劃劃成本部牽頭，根據(jù)收入核核算確定的收入，各部門成成本費用核算確定的成本，計算工區(qū)的綜合效益。并并對工區(qū)經(jīng)濟(jì)運行情況進(jìn)行行分析，重點對評估指標(biāo)的的完成情況、責(zé)任預(yù)算收益益情況、二次經(jīng)營創(chuàng)效情況況等進(jìn)行分析。（14

19、）分析報告各責(zé)任中心根根據(jù)本責(zé)任中心的成本核算算、分析情況，編制本責(zé)任任中心的分析報告，并上報報給計劃成本部進(jìn)行匯總，由計劃成本部編制工區(qū)總總的成本分析報告，分析報報告內(nèi)容見附件2。（115）成本分析會議次月月5日前，工區(qū)組織召開成成本分析會，各責(zé)任中心對對本中心成本核算、節(jié)超分分析及整改措施情況進(jìn)行匯匯報，成本副經(jīng)理對項目的的綜合效益情況、責(zé)任預(yù)算算總節(jié)超情況、各責(zé)任中心心核算情況、成本控制重點點的核算情況、責(zé)任預(yù)算重重大節(jié)超情況進(jìn)行通報、分分析，并對各責(zé)任中心整改改措施的可行性進(jìn)行討論，對上期存在問題整改落實實情況進(jìn)行總結(jié)，形成相關(guān)關(guān)會議紀(jì)要。工區(qū)應(yīng)將當(dāng)當(dāng)期責(zé)任成本核算分析情況況上報項目部

20、。（三）各各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的動態(tài)態(tài)調(diào)整當(dāng)出現(xiàn)下列情況引引起各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算發(fā)發(fā)生變化時，項目責(zé)任成本本管理辦公室（計劃成本部部）應(yīng)及時組織項目責(zé)任成成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組成員會議議研究，經(jīng)工區(qū)經(jīng)理審批后后調(diào)整，并在當(dāng)期責(zé)任成本本分析會上做以說明，做為為工程項目責(zé)任成本核算分分析及對責(zé)任中心考核兌現(xiàn)現(xiàn)的依據(jù)。1.因非項目目管理原因，造成責(zé)任中心心收入、成本發(fā)生變化的；2.因管理原因造成責(zé)責(zé)任中心收入、成本發(fā)生變變化，按照項目部、工區(qū)相相關(guān)辦法及責(zé)任成本管理理目標(biāo)責(zé)任書相關(guān)規(guī)定等等對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)了獎罰的，可按考考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。3.對以內(nèi)部作業(yè)層為主的各各個成本中心的責(zé)任預(yù)算的的調(diào)整辦

21、法，應(yīng)執(zhí)行項目部部與各個責(zé)任中心簽訂的內(nèi)內(nèi)部承包合同。（四）月月月盤點比看的經(jīng)濟(jì)分析項目部應(yīng)根據(jù)各階段成本本控制的重點，適時對各工工區(qū)開展“成本比武”活動動。1.每季度應(yīng)對比數(shù)數(shù)據(jù)（1）完成綜合收益益率指標(biāo)對比，主要對各工工區(qū)及項目部整體完成指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行對比，同時對各工區(qū)區(qū)和項目開工以來完成綜合合收益指標(biāo)的情況進(jìn)行匯總總分析；（2）現(xiàn)場管理理費節(jié)超對比，主要是對項項目部、工區(qū)、現(xiàn)場組的管管理費用節(jié)超及管理費占比比進(jìn)行對比分析；（3）地材采購單價對比，主要要對碎石、中粗砂的采購單單價進(jìn)行對比分析；（44）對各工區(qū)臨時臺班、零零星工天及合同外工程占完完成投資比例對比。2.每月應(yīng)對比數(shù)據(jù)（1）隧道砼節(jié)

22、超對比，主要是是對各工區(qū)隧道用砼的超耗耗率和各隧道砼超耗率進(jìn)行行對比分析；（2）控制制性工程完成進(jìn)度對比，主主要是對控制性隧道工程的的完成進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行行對比分析；（3）人均均完成投資對比，主要是對對各工區(qū)及各現(xiàn)場組人均完完成投資額進(jìn)行對比分析；3.每半年（1）隧隧道主要勞務(wù)分包單價對比比，主要是對隧道開挖單價價、噴射砼單價進(jìn)行對比分分析；（2）主要設(shè)備租租賃單價對比，主要對隧道道用機(jī)械手、挖掘機(jī)、裝載載機(jī)、砼罐車的租賃單價進(jìn)進(jìn)行對比分析；4.以上上各對比分析要以圖表形式式進(jìn)行分析，具體模板見附附件3。五、考核、獎罰罰1.項目部對項目部各各業(yè)務(wù)部門的考核兌現(xiàn)除考考核本級管理費節(jié)超外，還還應(yīng)

23、結(jié)合各業(yè)務(wù)部門責(zé)任成成本管理日常工作的開展情情況和對工區(qū)對口業(yè)務(wù)部門門的業(yè)務(wù)監(jiān)管情況綜合考慮慮。2.項目部對工區(qū)的的考核主要以項目部組織開開展的勞動競賽為主，其主主要內(nèi)容包括工期、質(zhì)量、安全、成本、效益等，考考核結(jié)果要抄送各工程公司司。 3.工區(qū)對各個費費用中心的成本考核，除了了考核責(zé)任成本日常工作外外，還應(yīng)根據(jù)工區(qū)與各責(zé)任任中心簽訂的目標(biāo)管理責(zé)任任合同規(guī)定進(jìn)行考核。考核核結(jié)果兌現(xiàn)要根據(jù)實際情況況分季度、按比例實施，或或按照工序、分部分項工程程完工后實施；4.工區(qū)區(qū)對以內(nèi)部作業(yè)層為主的各各個成本中心的成本考核，由工區(qū)按照與各個責(zé)任中中心簽訂的內(nèi)部承包合同進(jìn)進(jìn)行專項考核，重點突出責(zé)責(zé)任預(yù)算總額的

24、節(jié)超?？己撕藘冬F(xiàn)結(jié)果應(yīng)及時兌現(xiàn)。       六、項目成本控制的的重點及控制措施序號成本控制內(nèi)容控制措施施控制階段控制重點點1臨時工程1. 臨時工程實行“統(tǒng)一規(guī)劃劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一設(shè)計”、“先方案、后施工、再再計量”及“滿足要求、不不講排場、不得浪費”的原原則規(guī)范管理；2.施工工前由項目經(jīng)理部制訂臨臨時工程實施標(biāo)準(zhǔn)，由各各項目工區(qū)實地勘察，編制制臨時工程實施方案，臨時工程要有設(shè)計圖紙、工程預(yù)算；3. 臨時時工程施工過程中做到合理理布局、講究實效，嚴(yán)格控控制質(zhì)量，杜絕返工，減少少后期維護(hù)費用。開工前前砼拌合站、鋼拱架集中中加工

25、場、便道、臨時電力力線路、臨時駐地的數(shù)量及及建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)2方案預(yù)控控1. 方案優(yōu)化遵循的的原則“切實可行、充分論論證、經(jīng)濟(jì)比選、好中選優(yōu)優(yōu)；確保安全、環(huán)保、質(zhì)量量、工期；降低成本，提高高可操作性”；開工前一要經(jīng)濟(jì)比選；二要建立立臺帳；三要保存原始資資料；2. 本著利于現(xiàn)現(xiàn)場施工，加快施工進(jìn)度，增加收益的原則做好設(shè)計計方案優(yōu)化工作；改移動動模架為簡支梁、優(yōu)化隧道道內(nèi)地基處理形式、縮短隧隧道棄碴場位置、隧道洞口口位置優(yōu)化、3. 本著著節(jié)約成本的原則做好施工工方案優(yōu)化工作；優(yōu)化基基坑開挖支護(hù)方案、充分利利用既有道路、電力線路、優(yōu)化砼配合比、隧道棄碴碴利用4. 本著防止材材料超耗的原則抓好施工方方案的預(yù)控

26、工作；隧道開開挖控制、噴射砼回彈量控控制，鉆孔樁樁頭及擴(kuò)孔系系數(shù)控制 5. 管理方方案優(yōu)化：統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一一調(diào)配，資源共享，減少重重復(fù)投入；施工過程中拌合站砼供應(yīng)、鋼拱架集中中加工配送，合理調(diào)配使用用襯砌臺車、機(jī)械手3工程數(shù)量1. 項目經(jīng)理理部建立“清單數(shù)量、施工工圖數(shù)量、計價數(shù)量”的三三級臺帳。開工前路基基擋墻工程數(shù)量、橋梁基礎(chǔ)礎(chǔ)施工輔助措施數(shù)量、鉆孔孔樁成孔數(shù)量、隧道開挖數(shù)數(shù)量、隧道噴射砼、初期支支護(hù)、二襯砼2. 項目目工區(qū)建立“分劈工程量、施工圖數(shù)量、實測數(shù)量及及計價數(shù)量”的三級臺帳，要滿足工程數(shù)量核算、限限額發(fā)料的需要；開工前前4材料費用1.要要充分調(diào)查地材料源分部，直接與生產(chǎn)廠家簽訂采購購合同，利用返程車運輸?shù)牡姆绞?，達(dá)到控制價格的目目的；開工前碎石、中中粗砂、生石灰、片石 2. 定期做好市場調(diào)查查，分析主要材料價格走向向，通過方案比選，在資金金充裕的情況下，可在低價價期儲備部分材料，以降低低采購成本。施工過程中中碎石、中粗砂、型材3.根據(jù)單位工程數(shù)量臺帳帳，編制材料計劃，做好材材料限額發(fā)料，按月做好材材料節(jié)超核算。開工前施工過程中鋼筋、型鋼鋼、錨桿、水泥、碎石、中中粗砂、各類砼、加工廠半半成品的收發(fā)料及使用控制制4.砼拌合站、鋼筋加加工廠實行兩級核算，即做做好半成品節(jié)超核算及原材材料的節(jié)超核算。施工過過程中