石油企業(yè)管理流程的問題與對策

1、    石油企業(yè)管理流程的問題與對策    付莉一、石油企業(yè)流程管理調查內容和分析方法目前國內外學者關于企業(yè)流程管理和流程優(yōu)化方面進行了不少實證方面的研究，主要以案例研究為主，本文以某石油公司為例，構建石油流程管理問卷，采用一定的描述性統(tǒng)計和交叉統(tǒng)計相結合的方法，深入發(fā)掘并實際解決蘇南公司在員工流程管理方面已經出現的或潛在的、深層次的管理問題。本次研究在蘇南公司西安項目部及作業(yè)區(qū)范圍內發(fā)放問卷并回收，采用spss對數據進行了錄入和分析。首先對樣本按照不同的屬性進行分類匯總，然后對問卷內設置的單選題項和多選題項分別進行分析和說明。其次對問卷進行分析，包括信

2、度分析和效度檢驗。信度和效度檢驗主要用于研究指標的科學性和內部一致性，在本次研究中主要用來評判各維度內的各個問題設計的科學性和合理性。采用cronbacha系數來表征問卷的信度。運用因子分析方法來檢驗指標體系的效度，對本研究的3個維度，12個單選題問題進行分類，以研究通過實際數值獲得的指標歸類結果是否和研究理論推導結果相一致，便于后續(xù)的進一步研究。如問題間的差異性比較明顯，進一步對問卷各維度的問題設置進行改進，并對改進后的各維度問題情況再做信度和效度檢驗，確保問卷中各維度的問題具備科學性和合理性。最后，對流程分析的三個維度單選題進行簡單匯總統(tǒng)計。先對維度內的每道題按照“非常不同意”、“不太同意

3、”、“說不準”、“基本同意”和“非常同意”5個選項分別統(tǒng)計，分析該題所反映的維度層面下蘇南公司的情況；再按維度進行匯總，分析蘇南公司在該維度所處的狀態(tài)，整體分析蘇南公司在各維度及各個維度層面的發(fā)展狀況。然后，對流程管理的三個維度對照樣本的不同分類進行均值對比，通過均值的波動初步發(fā)現在蘇南公司內部流程管理中各個部門或者不同層次員工內的情況，找到流程管理建設的突破口。二、問卷構成蘇南公司流程管理問卷先對樣本的屬性進行分類和統(tǒng)計，問卷從不同的方面反映樣本屬性及樣本數據的層次：您的職務屬于？您的工作性質？您來長慶油田公司的時間？您的文化程度？然后依據流程管理的組織管理、流程制定、流程執(zhí)行三個維度對問卷

4、進行設置，其中，組織管理主要涉及公司制度公正、合理；公司流程制度已經很健全，基本沒有缺失？公司管理層重視制度流程？各層員工關注和重視制度流程？等。流程制定主要涉及蘇南公司制訂的管理制度得到有效的執(zhí)行；工作流程比較順暢；公司制度流程完善有很好的連續(xù)性和及時性；制度中的權責劃分十分明確等。流程執(zhí)行主要涉及制度流程執(zhí)行得到了有效監(jiān)督；制度流程執(zhí)行結果得到及時的監(jiān)督、考核；制度執(zhí)行效果能夠得到很好的評價和反饋；公司的各種流程制度無相互矛盾。為方便統(tǒng)計，更直觀、清楚、明確的測量態(tài)度，本研究將采取以下的賦分原則：首先，將賦分的分值固定在1-9的范圍之內，在這個范圍內進行賦分；其次，對于表示程度的問題的賦分

5、將分為五個等級，分別是1、3、5、7、9，這主要借鑒了李克特（likert）量表設計思想，具體賦值方法如下所示：a非常不同意=1分；b不太同意=3分；c說不準=5分；d基本同意=7分；e非常同意=9分三、問卷基本情況采用問卷調查的方法對蘇南公司以上三個維度的發(fā)展現狀進行分析。調查對象是蘇南公司全體員工，問卷調查分三次進行，分別在蘇南西安公司、作業(yè)區(qū)機關和作業(yè)區(qū)非機關（非機關包括c1集氣站、c2集氣站和珠和保障點），具體情況如下表1所示。通過對參與調查的員工個人屬性的統(tǒng)計（詳見分析報告）可知，本問卷調查的樣本結構存在以下特點：從職務分類來看，本次參與調查問卷的職工基本屬于普通員工，少部分為基層管

6、理人員，由此可以看出本次調查問卷可以強烈反應一線員工的訴求。從工作性質分類來看，本次參與調查問卷的職工集中在總部專業(yè)人員和其他，通過羅列分析可知，其他主要包含一線技術工人和操作人員，且西安總部人員比例明顯高于作業(yè)區(qū)人員。從工作時間分類來看，本次參與調查問卷的職工約35的員工選擇10年以下，由此可以推測蘇南公司人工整體是一個比較年輕的團隊，對于奮斗期的員工會更加注重關于績效考核中晉升和薪酬問題。從文化程度分類來看，本次參與調查問卷的員工以本科生居多，且本科以下學歷占總人數約15，是一個高素質的公司，員工會更加注重績效考核的公平性和可行性。從部門分類來看，本次參與調查問卷的員工在10個部門之間的分

7、類基本平均，以部門層次進行的數據分析能較全面的反應公司內部的真實情況。四、存在問題1.對三個維度下的統(tǒng)計量描述可以看出，每一維度下均有20%30%的人員對該維度不贊同或概念模糊。其中流程執(zhí)行維度的問題最為突出，包含的四個問題，均有30%左右的人員不認同或概念模糊，說明：公司的制度流程在執(zhí)行過程中沒有得到有效的監(jiān)督，其執(zhí)行結果也沒有得到及時的考核和很好的反饋；公司很可能存在有不足1/3的人員對公司的流程制度不熟悉，導致不能有效地參與到相關活動中。2.對于流程管理的組織管理維度，通過描述性統(tǒng)計和均值對比可以看出均值的范圍在4.58.2之間，對樣本的不同層次的分析可以看出均值集中分布在6-7.4之間

8、，得分趨于基本滿意。其中大專學歷工作人員均值4.5，說明該群體在制度流程上沒有體現足夠的關注度，公司應該加強對該群體的制度流程教育，使該群體足夠感受到公司制度的公正、合理。3.對于流程管理的流程制定維度，通過描述性統(tǒng)計和均值對比可以看出均值的范圍在5.25-8.5之間，對樣本的不同層次的分析可以看出均值集中分布在6-7.5之間，得分趨于基本滿意。在不同工作性質層次下，總部行政人員均值得分5.25分，說明在公司的行政工作流程不太順暢，制度流程和權責劃分中存在一些問題；均值范圍的最大值和最小值均在工作性質層次下出現，說明不同工作性質人員之間對該維度的認知存在較大差異。4.對于流程管理的流程執(zhí)行維度

9、，通過描述性統(tǒng)計和均值對比可以看出均值的范圍在5.14-8.13之間，對樣本的不同層次的分析可以看出均值集中分布在6-7.4之間，得分趨于基本滿意。其中綜合辦公室、生產安全部、總部行政人員和中?；蚣夹W歷工作人員均值得分處于4-5分之間，說明該群體對公司制度流程執(zhí)行過程及結果認同度不高，在工作性質層次下，最低均值為總部行政人員5.19，最高均值為分子公司管理層為8.13，說明該層次下工作人員對該維度認知存在較大分歧。 5.針對不同職務員工，蘇南公司應該注意完善對科及副科工作人員的流程管理。對不同工作性質人員，蘇南公司應該加強總部管理人員中組織管理，對總部行政人員和總部專業(yè)人員應重點完善三個維度

10、；對不同工作時間各維度綜合分析，得知蘇南公司應加強組織管理以留住工作經驗豐富的老員工；對不同文化程度各維度綜合分析可知，蘇南公司在組織管理上存在亟待解決的問題，此外公司的相關政策似乎忽略了文化程度較低的員工，導致該群體對公司各維度滿意度均不高；通過對不同部門各維度綜合分析可知，蘇南公司應適當修改對生產安全部、綜合（黨委）辦公室、計劃財務部的流程管理。通過各維度不同背景下綜合分析可知，蘇南公司在流程管理中存在的最大的問題是組織管理，該公司不同背景員工對公司組織管理滿意度均不高。五、建議與對策1.建立合適的企業(yè)文化。 企業(yè)流程設計或再造一般均以流程為中心、以追求客戶滿意度的最大化為目標，這就要求企

11、業(yè)與時俱進，慢慢的從職能管理模式轉向過程管理，以便構建更加適合企業(yè)發(fā)展的管理體系。從這個角度來講，企業(yè)在進行流程管理的過程中，應該積極改變和調整傳統(tǒng)做法，樹立現代化企業(yè)管理觀念，開展“積極向上、追求變革、崇尚效率”為特征的企業(yè)文化建設活動，使得整個企業(yè)成員處于良好的文化氛圍中去開展各項工作，以實現工作效益的最大化發(fā)展和進步。2.樹立流程管理觀念。在進行流程化管理的前期，要樹立正確的流程管理觀念，尤其是要發(fā)揮領導在此過程中的帶頭作用，將其作為重點對象，發(fā)揮其在提高運營效益和經濟效益方面的作用，樹立正確的流程管理思維觀念，為開展流程管理工作打下基礎。簡單來講，只有企業(yè)的董事長、總經理、總監(jiān)等高層領導提高對流程管理的認識，企業(yè)的流程管理改造工作力度將不斷強化，所帶來的經濟效益也不斷提高。3.注重培訓工作開展。從本質上來講，流程管理是一場企業(yè)內部的改革。改革就需要開展大量的培訓和教育工作，以保證企業(yè)上下齊心協(xié)力，樹立正確的流程管理思維，踐行流程管理工作，實現管理者與企業(yè)員工綜合