采購(gòu)成本控制與供應(yīng)商管理

1、采購(gòu)成本控制與供應(yīng)商管理戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略采購(gòu)技巧課程目標(biāo)：1、 了解戰(zhàn)略采購(gòu)的主要特點(diǎn)2、 學(xué)會(huì)制定采購(gòu)戰(zhàn)略與先進(jìn)的采購(gòu)系統(tǒng)3、 學(xué)會(huì)關(guān)鍵的采購(gòu)技術(shù)4、 學(xué)會(huì)降低采購(gòu)成本的實(shí)戰(zhàn)技巧5、 掌握持續(xù)開(kāi)發(fā)與評(píng)估供應(yīng)商的技巧6、 掌握有效的采購(gòu)談判技巧課程內(nèi)容：第一講、戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)戰(zhàn)略第二講、關(guān)鍵的采購(gòu)技術(shù)第三講、降低采購(gòu)成本的方法（上）第四講、降低采購(gòu)成本的方法（下）第五講、供應(yīng)商選擇與評(píng)估第六講、采購(gòu)談判技巧第一講戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)戰(zhàn)略1、采購(gòu)的四大誤區(qū)：2、從傳統(tǒng)采購(gòu)到戰(zhàn)略采購(gòu)3、當(dāng)代采購(gòu)的核心價(jià)值4、采購(gòu)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容5、供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展6、最新的采購(gòu)系統(tǒng)與模式采購(gòu)名言錄沃樂(lè)瑪?shù)睦习逅_姆

2、沃樂(lè)頓：“采購(gòu)人員不是在為公司討價(jià)還價(jià)，而是在為顧客討價(jià)，我們應(yīng)該為顧客爭(zhēng)取最低價(jià)錢(qián)。”天天平價(jià)ge 的前 ceo 杰克韋樂(lè)頓：“在一個(gè)公司里，采購(gòu)和銷(xiāo)售是僅有的兩個(gè)能產(chǎn)生收的部門(mén)，其他任何部門(mén)發(fā)生的都是管理費(fèi)用。 ”在 ge 里面采購(gòu)的地位非常高，得到了足夠的重視。采購(gòu)的四大誤區(qū)：1、采購(gòu)就是殺價(jià)，越低越好，所以應(yīng)重于談判/技巧。僅僅單價(jià)是好的，未必就意味著你可以獲得最低的總成本。2、采購(gòu)收禮和應(yīng)酬，不吃（拿）白不吃（拿）3、采購(gòu)管理就是要經(jīng)常更換采購(gòu)人員，以防腐敗。但是假如你構(gòu)建出一個(gè)得到了恰當(dāng)監(jiān)控的合理的采購(gòu)流程，換不換沒(méi)有關(guān)系。原因是沒(méi)有讓采購(gòu)流程變成健康的采購(gòu)。4、采購(gòu)控制就是急催交

3、貨，慢慢付款，玩經(jīng)濟(jì)魔方。傳統(tǒng)采購(gòu)向戰(zhàn)略采購(gòu)最大的不同：四個(gè)方面： 1、傳統(tǒng)采購(gòu)關(guān)注的是單價(jià)，而戰(zhàn)略采購(gòu)關(guān)注的是總成本。“我們要去贏得的是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是小小的戰(zhàn)斗”“供應(yīng)商有可能在單價(jià)方面讓步很多，他有可能在其他方面補(bǔ)回來(lái)”2、供應(yīng)商的數(shù)量，傳統(tǒng)較多，到小，甚至是單一。選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商并和他建立長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，這樣對(duì)你來(lái)講你會(huì)獲得更多的好處。3、和供應(yīng)商的關(guān)系從交易型變成伙伴的關(guān)系。“基于長(zhǎng)期的利益” “可能短期不賺你的money 4、傳統(tǒng)采購(gòu)比較被動(dòng)，而戰(zhàn)略采購(gòu)強(qiáng)調(diào)主動(dòng)，即早期參與。傳統(tǒng)采購(gòu)向戰(zhàn)略采購(gòu)轉(zhuǎn)變的原因：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及全球化shorter lead time and on time d

4、elivery 快速并準(zhǔn)時(shí)交貨（更加強(qiáng)調(diào)的是快速交貨，縮短交貨周期grow the mix, special configurations 需求品種增加，特殊定制（雅芳公司，在中國(guó)240 多品種，每2 年更新一次）maintain / improve quality and reduce price 不斷改進(jìn)質(zhì)量及降低價(jià)格total life cycle of product becoming shorter and shorter 產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短boundary, business globalize village 無(wú)國(guó)界，業(yè)務(wù)“地球村”采購(gòu)的核心價(jià)值已經(jīng)不再是追求價(jià)格采購(gòu)的核心價(jià)

5、值成本結(jié)構(gòu)（尋找整體成本降低的方法）影響交付周期與產(chǎn)品上市（競(jìng)爭(zhēng)不再是公司與公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)）影響靈活性（公司的競(jìng)爭(zhēng)能力之一是能快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化）影響質(zhì)量（成本的提高和導(dǎo)致市場(chǎng)份額的丟失）影響盈利（公司最大的成本來(lái)自于采購(gòu)物料和服務(wù)）利潤(rùn)的模型：簡(jiǎn)單的理解，利潤(rùn)就是一個(gè)剪刀夾，假如綠色代表了你的銷(xiāo)售收入，白色代表你的成本，那么，兩者之差就是你可能獲得的利潤(rùn)。如何做大利潤(rùn)，就是要把這個(gè)剪刀叉變大。一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)，以利潤(rùn)為中心，一手抓銷(xiāo)售，一手抓成本。降低成本和增加銷(xiāo)售實(shí)際上對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率是不一樣的，降低成本對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率會(huì)更大。在這個(gè)案例中，降低成本20%，就意味

6、著增加利潤(rùn)114%。但是遺憾的是很多公司強(qiáng)調(diào)降低成本，每年要降低多少個(gè)百分點(diǎn)，但沒(méi)有詳細(xì)的計(jì)劃，更不要說(shuō)分解到采購(gòu)部門(mén)。采購(gòu)戰(zhàn)略的核心要素購(gòu)買(mǎi)政策采辦政策供應(yīng)商關(guān)系購(gòu)買(mǎi)政策供貨源采辦種類(lèi)緊急購(gòu)買(mǎi)唯一供應(yīng)商所有權(quán)計(jì)劃購(gòu)買(mǎi)單一供應(yīng)商指定采購(gòu)?fù)稒C(jī)購(gòu)買(mǎi)多資源供應(yīng)商制造商 /分銷(xiāo)商批量合同采購(gòu)供應(yīng)商：大規(guī)模/小規(guī)模產(chǎn)品生命周期供應(yīng)供應(yīng)商：本地/本國(guó)產(chǎn)品寄售國(guó)際采購(gòu) /本土采購(gòu)合作采購(gòu)合資經(jīng)營(yíng)1 什么2 質(zhì)量3 多少4 誰(shuí)5 何時(shí)6 價(jià)格自制或外購(gòu)質(zhì) 量 與 成本供 應(yīng) 商 介入大量與少量（庫(kù)存）集中或分散職員素質(zhì)最高管理部門(mén)參與現(xiàn)在與以后期貨購(gòu)買(mǎi)高價(jià)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)低價(jià)成本價(jià)市場(chǎng)價(jià)租賃 /逢制外購(gòu)7在哪里8 如何

7、9 為什么本地 /地區(qū) /國(guó)內(nèi) /國(guó)際大供應(yīng)商與小供應(yīng)商多貨源與單一貨源供應(yīng)商份額的高與低與供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商證書(shū)供應(yīng)商所有權(quán)系統(tǒng)和程序電子化談判競(jìng)爭(zhēng)性要價(jià)固定發(fā)價(jià)總括定單 /開(kāi)口定單系統(tǒng)合同團(tuán)隊(duì)、采購(gòu)物料需求計(jì)劃長(zhǎng)期合同行規(guī)與道德主動(dòng)或被動(dòng)采購(gòu)調(diào)查價(jià)格分析目標(biāo)一致市場(chǎng)原因內(nèi)部原因現(xiàn)代企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)在是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)！所以必須把采購(gòu)放在戰(zhàn)略的高度來(lái)驅(qū)動(dòng)對(duì)待。我們追求的整體目標(biāo)就是要達(dá)到j(luò)it 的采購(gòu)。jit 采購(gòu)的目標(biāo)what are the goals 目標(biāo)？在正確的時(shí)間以正確的方式按正確的路線(xiàn)把正確的物料送到正確的地點(diǎn)，每次都剛好及時(shí)?！皡f(xié)作的平臺(tái)”電子采購(gòu)供應(yīng)商的配合非常重要！最

8、新的采購(gòu)的模式，可以分為兩個(gè)階段，一個(gè)是集中決策階段，我們把它叫管的階段，還有一個(gè)分散振作的過(guò)程，叫干的階段，最先進(jìn)的采購(gòu)系統(tǒng)尤其要強(qiáng)調(diào)集中決策（管）的階段，采購(gòu)要參與的企業(yè)決策過(guò)程中來(lái)，如何參與呢？采購(gòu)的早期參與：前提上了解這個(gè)供應(yīng)廣場(chǎng)，就意味著采購(gòu)人員要有專(zhuān)業(yè)的素質(zhì)。建立一個(gè)專(zhuān)業(yè)專(zhuān)家型的人才隊(duì)伍是我們優(yōu)先考慮的事情。早期參與不僅是采購(gòu)人員的早期參與，還有供應(yīng)商的早期參與，供應(yīng)商要早期參與就必須和我們站在一個(gè)平臺(tái)上來(lái)合作。所以還需要來(lái)規(guī)劃一個(gè)采購(gòu)信息系統(tǒng)。早期參與是兩個(gè)方面的早期參與：采購(gòu)部門(mén)和供應(yīng)商的早期參與。為什么？產(chǎn)品開(kāi)發(fā)對(duì)成本的影響只有5%左右，但產(chǎn)品一旦開(kāi)發(fā)出來(lái)，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已經(jīng)定型

9、70% 按照指定的渠道去采購(gòu)，能夠發(fā)揮的空間最多就是30%。早期參與可以幫助企業(yè)獲得利潤(rùn)訴最大空間?！笆聞?wù)性 /行政性的采購(gòu)”對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響是非常有限的，如急急忙忙去下單采購(gòu)追蹤。采購(gòu)系統(tǒng)需要兩個(gè)方面的前提：一個(gè)是采購(gòu)組織的保障，采購(gòu)組織的合理化設(shè)計(jì)采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商早期參與三個(gè)話(huà)題：第一點(diǎn)，采購(gòu)地位；第二點(diǎn)，采購(gòu)的分工：產(chǎn)品/功能 /項(xiàng)目，第三點(diǎn)，采購(gòu)的績(jī)效考核。采購(gòu)要設(shè)定目標(biāo)，除組織保障外，還需要設(shè)立合理的采購(gòu)流程，。確定供應(yīng)商的方式，一是招標(biāo)，二是找潛在供應(yīng)商談判。加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)及外部的調(diào)查。為保證流程的合理性，遵守一個(gè)基本的原則：叫作四個(gè)sod 職責(zé)的區(qū)分，哪四個(gè)職責(zé)，指申請(qǐng)人采購(gòu)人收貨人

10、付款人。綠色健康的采購(gòu)，沒(méi)有腐敗的采購(gòu)。end。第二講關(guān)鍵的采購(gòu)技術(shù)“采購(gòu)成本冰山說(shuō)”圖片啟示平時(shí)所說(shuō)的采購(gòu)成本會(huì)包括兩個(gè)方面，一是看得見(jiàn)的成本，有形的成本；二是無(wú)形的成本，又叫沉沒(méi)成本。購(gòu)買(mǎi)成本，單價(jià)；六個(gè)方面的總成本單價(jià)運(yùn)輸?shù)某杀緳z驗(yàn)成本倉(cāng)儲(chǔ)成本品質(zhì)成本：檢驗(yàn)的當(dāng)時(shí)以及使用過(guò)程中發(fā)生的問(wèn)題交易的成本：下訂單，打電話(huà)，跟催等。組織結(jié)構(gòu)部門(mén)職能職位設(shè)置職位描述績(jī)效評(píng)估薪酬政策采購(gòu)人力資源開(kāi)發(fā)職位評(píng)估目標(biāo)設(shè)定其它設(shè)備的運(yùn)行成本，維護(hù)成本以及售后成本等。從物料來(lái)講六個(gè)成本，從設(shè)備來(lái)講十個(gè)成本。無(wú)形成本：（沉沒(méi)成本）影響采購(gòu)的總的價(jià)值。包括：準(zhǔn)時(shí)交貨和縮短周期； ：供應(yīng)商主動(dòng)縮短周期，優(yōu)秀供應(yīng)商。預(yù)

11、警通知（短缺和延遲）（不能及時(shí)送貨預(yù)警通知）是優(yōu)秀與差的分別包裝和運(yùn)輸：包裝標(biāo)識(shí)；實(shí)時(shí)的對(duì)運(yùn)輸?shù)恼瓶丶八緳C(jī)的態(tài)度，隨貨單證：四個(gè)原則，單單相符，單貨相符，品質(zhì)符合要求，單證齊全；裝箱單及車(chē)內(nèi)貨物的有序擺放影響效率。品質(zhì)可靠（影響計(jì)劃達(dá)成率、材料利用率、生產(chǎn)效率）單證及時(shí)性與財(cái)務(wù)結(jié)算期中參與（比如例會(huì)）供應(yīng)商貨送過(guò)后過(guò)程中的參與，如參與例會(huì)。售前 /中/后的報(bào)務(wù)信用與商譽(yù)（與供應(yīng)商的）關(guān)系為公司/個(gè)人目標(biāo)服務(wù)定價(jià)的方法成本加成法：abc 報(bào)價(jià)方式，貨比三家，價(jià)格構(gòu)成的分析。分析所有的材料，人工、費(fèi)用、包裝和后續(xù)的利潤(rùn)等。采購(gòu)方一定要有自己的報(bào)價(jià)方式，讓供應(yīng)商按照你的價(jià)格來(lái)報(bào)價(jià)，給他提供模板，供應(yīng)

12、商分解的方法不同，他會(huì)掩蓋一些問(wèn)題，合并一些項(xiàng)目，不能讓價(jià)格變得透明。增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的力度。采購(gòu)的商品有多種，要建立若干個(gè)模板，詳細(xì)的分解有利于談判。需求導(dǎo)向法競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向法供應(yīng)商價(jià)格的分析最重要的是建立自己的價(jià)格分析體系。采購(gòu)手冊(cè)，包括供應(yīng)商的一些基本情況，價(jià)格的一系列的資料，叫作價(jià)格的信息體系。建立價(jià)格的信息體系建立價(jià)格網(wǎng)絡(luò)收集系統(tǒng)中國(guó)價(jià)格信息網(wǎng)、物資信息高速公路、中國(guó)金屬網(wǎng) 建立價(jià)格咨詢(xún)系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)的價(jià)格咨詢(xún)公司建立價(jià)格資料查詢(xún)系統(tǒng)建立企業(yè)自己的查詢(xún)系統(tǒng)價(jià)格趨勢(shì)分析好多企業(yè)愿意與沃樂(lè)瑪做生意，因?yàn)闁|西一進(jìn)了沃樂(lè)瑪就好賣(mài)了，它的量大了，但好多又怕與沃樂(lè)瑪做生意，沃樂(lè)瑪?shù)目谔?hào)是“天天平價(jià)” ，買(mǎi)的東西

13、一定也便宜，沃爾瑪商場(chǎng)平均有56 萬(wàn)的商品，每一種都有十種以上的供應(yīng)的渠道，每一種供應(yīng)商的價(jià)格都幾乎是最低的，有一系列的哪怕買(mǎi)一個(gè)紙杯只值幾分錢(qián)的東西，都會(huì)有一個(gè)成本的分解 。隨時(shí)知道有多少選擇，最好的選擇在哪里。而且對(duì)價(jià)格構(gòu)成都了如指掌，和供應(yīng)商談判的時(shí)候，甚至供應(yīng)商的銷(xiāo)售員都不知道它的成本構(gòu)成。只有進(jìn)行成本分析， market power 會(huì)更強(qiáng)。如何應(yīng)對(duì)壟斷供應(yīng)？1、 聯(lián)合采購(gòu)；2、 扶植弱小供應(yīng)商；3、 實(shí)施全球采購(gòu)打破壟斷局面；4、 假以時(shí)日耐心尋找替代品，va；5、 視占供應(yīng)商業(yè)務(wù)量大小而靈活交涉；6、 要求非價(jià)格方面的讓步：送貨/保修 /付款期；7、 開(kāi)誠(chéng)布公地：概述利益：！采購(gòu)

14、的技術(shù)還有幾個(gè)要點(diǎn)：一是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的利用；規(guī)模經(jīng)濟(jì)每一種東西，經(jīng)濟(jì)學(xué)家都會(huì)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的數(shù)據(jù)。如一汽的生產(chǎn)線(xiàn)三十萬(wàn)就能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。學(xué)習(xí)曲線(xiàn)（ learning curses）如果累計(jì)產(chǎn)量翻翻，就意味著其單位成本會(huì)降低一定的百分比。尤其是人工。加大采購(gòu)量或合并采購(gòu)訂單。大批量采購(gòu)能獲得多少的折讓呢？caquot 公式p=po4 no/n no 原訂貨量n 現(xiàn)訂貨量po 訂貨量為no 時(shí)的單價(jià)p 訂貨量為n 時(shí)的單價(jià)一次采購(gòu)多次送貨折扣率累計(jì)產(chǎn)量c 500 1000 500 1000（千輛）c （英鎊）馬克西 .西爾伯通曲線(xiàn)0 價(jià)格的分解采購(gòu)的基本功。end。第三講降低采購(gòu)成本的方法（上）1、

15、招標(biāo)采購(gòu)2、 競(jìng)爭(zhēng)性談判3、 集中采購(gòu)4、 電子采購(gòu)招標(biāo)和談判的關(guān)聯(lián)性。集中采購(gòu)后必然的做法是走向電子采購(gòu)，才能避免集中采購(gòu)導(dǎo)致效率低下。招標(biāo)采購(gòu)中華人民共和國(guó)企業(yè)招標(biāo)法招標(biāo)采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)-規(guī)范采購(gòu)行為-降低采購(gòu)價(jià)格-獲得更多服務(wù)-獲得更多服務(wù)-開(kāi)發(fā)更多潛在供應(yīng)商招標(biāo)有兩種方式：公開(kāi)招標(biāo)/邀請(qǐng)招標(biāo)區(qū)別在于供應(yīng)商確定與否。招標(biāo)采購(gòu)流程企業(yè)的招標(biāo)要簡(jiǎn)單。招標(biāo)采購(gòu)的基本原則公正公平公開(kāi)誠(chéng)信發(fā)標(biāo)方登錄立項(xiàng)制作標(biāo)書(shū)審批標(biāo)書(shū)上傳標(biāo)書(shū)抽 取專(zhuān)家開(kāi)標(biāo)通 知 中標(biāo)結(jié)束評(píng)標(biāo)小組評(píng)價(jià)及推薦評(píng) 審 中心招標(biāo)網(wǎng)投標(biāo)方文件發(fā)布公告中 標(biāo) 信 息 發(fā)布查 閱公告下 載標(biāo)書(shū)提 交標(biāo)書(shū)招標(biāo)公告標(biāo)書(shū)中標(biāo)通知評(píng)標(biāo)報(bào)告評(píng)標(biāo)的四大關(guān)鍵工具

16、最低投標(biāo)價(jià)法：價(jià)低者得，較單一，主要看價(jià)格。最低評(píng)標(biāo)價(jià)法：不僅價(jià)格，首先時(shí)符合性審查，包括標(biāo)書(shū)的制作，版式，然后是商務(wù)性的審核，交貨期等，然后是技術(shù) /質(zhì)量方面的審核，最后是價(jià)格的評(píng)審。綜合評(píng)分法；關(guān)注是每個(gè)方面都會(huì)有權(quán)重。理想點(diǎn)評(píng)定法競(jìng)爭(zhēng)性談判貨源，再貨源；談判，再談判。這就是采購(gòu)的主要內(nèi)容。千萬(wàn)不要讓你的采購(gòu)員與對(duì)方談價(jià)格，尤其不能單獨(dú)談判。最好的辦法是有“砍價(jià)專(zhuān)家”專(zhuān)司此職，這也符合談判的獨(dú)立性?！皟r(jià)格談判小組” ，跨部門(mén)的小組，有砍價(jià)專(zhuān)家，了解供應(yīng)市場(chǎng)的變化，清楚要買(mǎi)的東西的價(jià)格構(gòu)成，履行這個(gè)職責(zé)的往往不是采購(gòu)人員，要么是財(cái)務(wù)人員，要么是內(nèi)審的人員，（非常強(qiáng)烈的成本意識(shí)）宣布凍結(jié)甚至削

17、減價(jià)格：絕不接受漲價(jià)。如果你公司高層要求降價(jià)3%，絕大多數(shù)供應(yīng)商都會(huì)接受。堅(jiān)持在每次供應(yīng)商提出漲價(jià)時(shí)，自動(dòng)引發(fā)嚴(yán)格的競(jìng)標(biāo)。a 類(lèi)物料（占采購(gòu)金額大部分的物料）每年至少競(jìng)標(biāo)一次并且公開(kāi)進(jìn)行，也可以將競(jìng)標(biāo)當(dāng)作一種手段去壓價(jià)。開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的數(shù)目最重要的是看你開(kāi)發(fā)的a 類(lèi)供應(yīng)商的數(shù)目，尤其是單一渠道采購(gòu)的供應(yīng)商的數(shù)目。集中采購(gòu)與分散采購(gòu)一是公司所有的采購(gòu)全部集中在一個(gè)部門(mén)生產(chǎn)型 /非生產(chǎn)型 /固定資產(chǎn)全部集中到采購(gòu)部門(mén)，一個(gè)是集團(tuán)公司下的各個(gè)子公司都集中到集團(tuán)來(lái)采購(gòu)。分散采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：適用性/靈活性 /速度與效率集中采購(gòu)具有分散采購(gòu)無(wú)法比擬的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，是從傳統(tǒng)采購(gòu)走向戰(zhàn)略采購(gòu)的必然選拔，幾乎所有全球化大公司

18、都已采用。電子采購(gòu)彌補(bǔ)集中采購(gòu)的效率低下。集中采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：所采購(gòu)物品容易標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)管理簡(jiǎn)單化采購(gòu)量大，總成本，交貨期也更有保證不會(huì)因物資短缺內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致價(jià)格上漲有利于采購(gòu)專(zhuān)業(yè)化分工與專(zhuān)業(yè)技能提升推動(dòng)供應(yīng)商的有效管理有利于對(duì)采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行更有效的控制“統(tǒng)談分簽”“集中還是分散”有三種表現(xiàn)形式：完全集中：關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)集中與分散并存：過(guò)渡形式，二級(jí)集中，關(guān)聯(lián)性較弱。完全分散集中采購(gòu)面臨的問(wèn)題：效率如何去平衡？唯一的渠道就是走向電子采購(gòu)，現(xiàn)代采購(gòu)的趨勢(shì)。電子采購(gòu)80%以上的專(zhuān)業(yè)采購(gòu)人士認(rèn)為電子采購(gòu)成為與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的主要途徑。因特網(wǎng)及相關(guān)it 技術(shù)的發(fā)展與普遍應(yīng)用，使電子采購(gòu)成為可能。電子采購(gòu)的主要表現(xiàn)形式

19、為：購(gòu)買(mǎi)網(wǎng)站、電子商業(yè)街、互聯(lián)網(wǎng)超市、在線(xiàn)市場(chǎng)?？蓪?shí)現(xiàn)在線(xiàn)申請(qǐng)及審批、采購(gòu)申請(qǐng)自動(dòng)轉(zhuǎn)為采購(gòu)定單、開(kāi)發(fā)票、電子付款、電子招標(biāo)、與核心供應(yīng)商形成一體化數(shù)字倉(cāng)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)jit 和供應(yīng)鏈一體化。電子采購(gòu)要做到與供應(yīng)商的庫(kù)存信息共享。我們現(xiàn)在的采購(gòu)要走向jit 的采購(gòu)， jit 采購(gòu)的核心思想就是追求零庫(kù)存。分散采購(gòu)變?yōu)榧胁少?gòu)?fù)ǔ？梢垣@得15%20%的成本的節(jié)省，進(jìn)一步采用電子采購(gòu)，1115%的節(jié)省?！半娮硬少?gòu)平臺(tái)”電子采購(gòu)除降低成本外還有其它優(yōu)勢(shì)：通過(guò)發(fā)現(xiàn)新供應(yīng)商以獲得更好的供貨源通過(guò)引進(jìn)更多的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)降低端口的成本通過(guò)鏈接或事例一些系統(tǒng)，以及實(shí)現(xiàn)24/7/365 的實(shí)時(shí)信息更新，提高與供應(yīng)商的聯(lián)系效率

20、通過(guò)對(duì)所有訂單實(shí)施更好的監(jiān)控和聚合，降低存貨的總水平減少了自己的處理成本規(guī)范購(gòu)買(mǎi)行為，防止“欺詐性購(gòu)買(mǎi)”電子采購(gòu)存在的障礙理解機(jī)會(huì)的全部?jī)?nèi)容獲得數(shù)據(jù)的透明度使供應(yīng)商進(jìn)入系統(tǒng)從 edi 中脫離出來(lái)認(rèn)證保持供應(yīng)商的信任培訓(xùn)例： ge 最初做電子采購(gòu)時(shí)，杰克.韋爾奇規(guī)定，沒(méi)有打印機(jī)/復(fù)印機(jī) /傳真機(jī)，每周只有1 天使用傳統(tǒng)工具。最先要采用電子采購(gòu)的，采購(gòu)價(jià)格不高風(fēng)險(xiǎn)較小的物品，如耗材類(lèi)及設(shè)備類(lèi)m&r 備品備件類(lèi)的采購(gòu)。而不是生產(chǎn)性的采購(gòu)。例： dell 電子采購(gòu)的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)員工使用的便利性非常適合于dell 的服務(wù)器和微軟公司的windowsnt 平臺(tái)通過(guò)電子業(yè)務(wù)與供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)系與 dell

21、公司的后端系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)融合成本第四講降低采購(gòu)成本的方法（下）1、 降低采購(gòu)總成本2、 采購(gòu)中的庫(kù)存控制3、 全球采購(gòu)采購(gòu)總成本有形成本產(chǎn)品構(gòu)成中，哪種材料占的比例最大采購(gòu)的總成本（有形/無(wú)形） 第二講 已提到。采購(gòu)過(guò)程中的庫(kù)存控制：采購(gòu)在日常的執(zhí)行中要做：保證交期和降低庫(kù)存。流動(dòng)資產(chǎn) -存貨管理使存貨量最小、使存貨損失最小、使存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的時(shí)間。庫(kù)存周轉(zhuǎn)inventory turn-over =銷(xiāo)售的成本 /（物料 +半成品 +成品） *12 整個(gè) dell 電腦總的庫(kù)存三年前是5天現(xiàn)在是4 天， 30 天/4*12=90 次/年ibm35 天庫(kù)存，周轉(zhuǎn)次數(shù)30/35*12 colgate 降低

22、庫(kù)存金額從哪個(gè)方面著手：依次是成品，半成品，物料，降低成品的庫(kù)存，一個(gè)叫mto，按訂單生產(chǎn)，還有要及時(shí)發(fā)貨。半成品降低庫(kù)存的三步曲：一進(jìn)行價(jià)值流分析，找到和消除生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)和損失，二流動(dòng)生產(chǎn)，三看板拉動(dòng)。物料庫(kù)存，就一招：vmi 采購(gòu)中的庫(kù)存控制20 世紀(jì) 60 年代之前經(jīng)濟(jì)批量安全庫(kù)存訂貨點(diǎn)60 年代中國(guó)mrp 物料供應(yīng)jit 總擁有成本生命周期2、 運(yùn)輸成本1、 購(gòu)買(mǎi)成本10、處置成3、 檢驗(yàn)成本4、 倉(cāng)儲(chǔ)成本5、 品質(zhì)成本6、 交易成本7、 運(yùn)行成本8、 維護(hù)成本9、銷(xiāo)售（售關(guān)注貫穿整個(gè)“生命周期” 的整體成本是其核心庫(kù)存控制abc 法滾動(dòng)的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)rolling fcast 滾動(dòng)的

23、生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)的庫(kù)存計(jì)劃庫(kù)存信息共享零庫(kù)存的三個(gè)前提：供應(yīng)商的配合度社會(huì)物流資源共享的 it 平臺(tái)為每個(gè)特定的供應(yīng)商量身定制靈活的行動(dòng)方案6 種供應(yīng)商庫(kù)存管理方式：庫(kù)存生產(chǎn)make to stock ：庫(kù)存生產(chǎn)，供應(yīng)商負(fù)擔(dān)部分庫(kù)存make to stock 供應(yīng)商庫(kù)存call-off ：供應(yīng)商庫(kù)存與你的距離較長(zhǎng)寄售 consignment ：要求供應(yīng)商在附近租第三方物流的倉(cāng)庫(kù)，使用后再付款，例高露潔03 年推進(jìn)寄售方法，要求供應(yīng)商準(zhǔn)備57 天庫(kù)存，工廠內(nèi)只保留23 天的庫(kù)存。供應(yīng)商管理庫(kù)存5mi ？供應(yīng)商自己安排人員管理倉(cāng)庫(kù)，甚至配送到生產(chǎn)線(xiàn)。供應(yīng)商just-in-time ：零庫(kù)存供應(yīng)商的工廠

24、一定離你較近。例豐田要求供應(yīng)商每2 小時(shí)送貨一次。豐田的采購(gòu)半徑35km ，而美國(guó)通用gm970km ，豐田做的生意僅gm 的 50%，而利潤(rùn)是gm 的 2 倍。一種方式不會(huì)適宜于所有供應(yīng)商。案例戴爾采購(gòu)訂單而不采購(gòu)庫(kù)存“我們庫(kù)存的只是信息”-邁克戴爾沒(méi)有訂單不采購(gòu)；庫(kù)存的只是信息；裝配時(shí)鄰居供貨；第二方物流省運(yùn)費(fèi)30 美元 /單，增利6% 要善于把原來(lái)放在倉(cāng)庫(kù)里面的東西變成放到車(chē)輪上、放在船上，即在途庫(kù)存，頻繁的送貨，把庫(kù)存放在整個(gè)供應(yīng)鏈上。全球采購(gòu)：采購(gòu)發(fā)展的方向?qū)嵤┤虿少?gòu)的原因?qū)嵤┤虿少?gòu)的原因; 價(jià)格質(zhì)量某些貨物在國(guó)內(nèi)無(wú)法得到關(guān)鍵庫(kù)存太頻繁的斷貨重要的死庫(kù)存對(duì)庫(kù)存狀況進(jìn)行全面描述迅速

25、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)與利益供應(yīng)的連續(xù)性; 技術(shù)優(yōu)勢(shì) ; 服務(wù)更好 ; 競(jìng)爭(zhēng)的影響主要原因在于價(jià)格優(yōu)勢(shì),價(jià)格優(yōu)勢(shì)來(lái)源于: 某些國(guó)家的勞動(dòng)力成本更低; 匯率影響 ; 國(guó)外供應(yīng)商設(shè)備與工藝的效率更高; 供應(yīng)商集中生產(chǎn)某些商品,對(duì)出口商品定價(jià)較低以擴(kuò)大產(chǎn)量全球采購(gòu)潛在的問(wèn)題供應(yīng)商的選擇與評(píng)估采購(gòu)周期與交貨時(shí)間催單政治問(wèn)題與勞動(dòng)力問(wèn)題隱含成本匯率波動(dòng)付款方式質(zhì)量拒收關(guān)稅文本工作的費(fèi)用法律問(wèn)題運(yùn)輸和集中物流語(yǔ)言文化和社會(huì)習(xí)慣商業(yè)道德第五講 供應(yīng)商選擇與評(píng)估1、 供應(yīng)商關(guān)系策略：2、 多因素比較選擇供應(yīng)商3、 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與認(rèn)可流程4、 批量生產(chǎn)中的供應(yīng)商管理5、 供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)1、 供應(yīng)商關(guān)系策略8 字方針：分類(lèi)

26、、減少供應(yīng)商數(shù)目、開(kāi)發(fā)、扶植采購(gòu)政策方向一般型：無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)價(jià)格較低，辦公文具/備品備件杠桿型：針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)件，主要是生產(chǎn)性的材料，最關(guān)注的是價(jià)格，誰(shuí)便宜找誰(shuí)，發(fā)揮杠桿作用最大化。瓶頸型：金額不多，但離開(kāi)它沒(méi)有辦法正常進(jìn)行，核心的關(guān)鍵的部件，對(duì)它有技術(shù)上的依賴(lài)性。戰(zhàn)略型：采購(gòu)金額較大，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)也較大，要拉回戰(zhàn)略合作伙伴，建立長(zhǎng)期的合作。政策細(xì)分一般型：精簡(jiǎn)內(nèi)部流程杠桿型：杠桿作用最大化瓶頸型：降低風(fēng)險(xiǎn)，減少依賴(lài)，如替代和開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商。戰(zhàn)略型：供應(yīng)商伙伴減少杠桿型、一般型，開(kāi)發(fā)瓶頸型，扶持戰(zhàn)略型供應(yīng)商。努力方向是全部發(fā)展成為杠桿型的供應(yīng)商。多因素比較選擇供應(yīng)商符合或超出質(zhì)量目標(biāo)產(chǎn)品規(guī)格，圖樣，技術(shù)指

27、標(biāo)等送樣檢查，考察產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性?xún)r(jià)格優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商三方價(jià)格比較價(jià)格分析服務(wù)體系完善的售后服務(wù)（保修，及時(shí)反饋，投訴處理）簡(jiǎn)潔快速順暢的物流系統(tǒng)多因素指一般一個(gè)企業(yè)三個(gè)核心的要素q 質(zhì)量 c 成本 d 交貨，及技術(shù)、服務(wù)和創(chuàng)新、cr corporate responsibility 企業(yè)的社會(huì)責(zé)任等，第七個(gè)因素占的權(quán)重達(dá)10% 美國(guó)的 bsr business social responsibility, 會(huì)員制機(jī)械許多跨國(guó)公司是它的會(huì)員，是一個(gè)非政府機(jī)構(gòu)ngo，為會(huì)員企業(yè)提供一種服務(wù)，供應(yīng)商有沒(méi)有盡到社會(huì)責(zé)任，勞工、環(huán)境保護(hù)等。供應(yīng)商的認(rèn)可流程前期書(shū)面調(diào)查產(chǎn)品認(rèn)證現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審：認(rèn)可，臨時(shí)（有條件）認(rèn)可

28、，不接受等。供應(yīng)體系認(rèn)證：預(yù)防糾正通知書(shū)。高低高成本和價(jià)值供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)杠桿型戰(zhàn)略型一般型瓶頸型批量生產(chǎn)中的供應(yīng)商管理進(jìn)料管理（批檢，免檢等）根據(jù)進(jìn)料的頻率，特性設(shè)定來(lái)料檢查方案在供應(yīng)商處進(jìn)行出貨檢查供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行定期審核考察產(chǎn)品生產(chǎn)能力，生產(chǎn)穩(wěn)定性，庫(kù)存等檢查供應(yīng)商控制質(zhì)量的管理能力，原材料的進(jìn)廠情況等考核供應(yīng)商績(jī)效定期與供應(yīng)商回顧以往狀況，促使供應(yīng)商改進(jìn)年度全面考核供應(yīng)商業(yè)績(jī)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)總體采購(gòu)協(xié)議質(zhì)量協(xié)議：首檢合格率成本目標(biāo)協(xié)議：成本節(jié)省目標(biāo)，付款方式，庫(kù)存管理電子商務(wù)協(xié)議：加入采購(gòu)平臺(tái)，edi 則建立相應(yīng)電子傳輸方式供應(yīng)商績(jī)效管理（spr）的指標(biāo)合同履約率交貨準(zhǔn)確率質(zhì)量合格接受率讓

29、步接受率拒收率交貨期縮短成本降低質(zhì)量保證能力提升怎樣做才是有效方法呢？如供應(yīng)商活動(dòng)日，每月1 天；供應(yīng)商大會(huì)，每半年，時(shí)效性太差最好的方法是什么：供應(yīng)商績(jī)效管理供應(yīng)商的績(jī)效指標(biāo)（criteria）供應(yīng)商早期參與（earlier participating ）對(duì)供應(yīng)商的反饋（feedback）供應(yīng)商日（ supplier day ）供應(yīng)商大會(huì)（supplier seminar）供應(yīng)商參加例會(huì)（participating sop ）改善行動(dòng)計(jì)劃（action plan ）如何評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效供應(yīng)商評(píng)審建立供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分系統(tǒng)例：商業(yè)條款30 產(chǎn)品質(zhì)量30 服務(wù) 30 不斷提高10 案例： ose：ov

30、erall supplier effectiveness 對(duì)供應(yīng)商的總評(píng)估ose=qcd q=quality 質(zhì)量c=cost 成本d=delivery 交貨例： ose=96%*95%*90%=82% 8190% 一般情況小于 80% 不可接受大于 90% 好的供應(yīng)商首先建立大的kpi 關(guān)鍵指標(biāo)，然后分解成子指標(biāo)，。 。 。評(píng)估的模板，建立好多個(gè)評(píng)估的模板。雙向評(píng)估采購(gòu)組織優(yōu)秀與否的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商的總評(píng)估供應(yīng)商的激勵(lì)在公開(kāi)場(chǎng)合（有供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者或其他供應(yīng)商）對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的供應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，不僅是一種鼓勵(lì)，更是一種推動(dòng)力。提高采購(gòu)份額簽訂長(zhǎng)期合同產(chǎn)品免檢：對(duì)結(jié)果的控制變成對(duì)過(guò)程的控制，有三種補(bǔ)充作法：一駐廠

31、輔導(dǎo)，二，定期的評(píng)審（高頻率的）如每月，三懲罰性條款（談判）供應(yīng)商培訓(xùn)與改進(jìn)計(jì)劃：如寶潔哪個(gè)供應(yīng)商成本，交貨期等方面幫助改善。寶潔的做法是幫你在成本方面節(jié)省了100萬(wàn)，我這幾個(gè)人幾個(gè)月時(shí)間幫你節(jié)省了100 萬(wàn)，你給我10%作簡(jiǎn)單了補(bǔ)償，成本實(shí)現(xiàn)了優(yōu)化，但明年就五五分了，成果共享。 。 。第六講采購(gòu)談判技巧1、 職業(yè)采購(gòu)的采購(gòu)哲學(xué)2、 談判及談判流程3、 談判準(zhǔn)備的六個(gè)環(huán)節(jié)4、 實(shí)施談判的四個(gè)階段5、 成功談判的實(shí)戰(zhàn)策略（7 個(gè)）一個(gè)談判， 80%的時(shí)間是準(zhǔn)備談判，20%是正式談判，可見(jiàn)準(zhǔn)備的重要性。職業(yè)采購(gòu)的采購(gòu)哲學(xué)讓采購(gòu)人員對(duì)得起他的工資，要讓他出汗；對(duì)于供應(yīng)商第一次提出來(lái)的條件，要么不接受

32、，要么持反對(duì)意見(jiàn)。永遠(yuǎn)要求那些不可能的事情，是為了把可能的事情做到。什么是談判？to confer (with another) for the purpose of arranging some matter by mutual agreement the oxford university 1、 影響：談判是一個(gè)相互影響的過(guò)程。談判一開(kāi)始，你是你我是我，談判一結(jié)束，你不是你我不是我。2、 關(guān)系：談判是相互關(guān)系的重新確立過(guò)程。不僅追求一個(gè)談判的結(jié)果，雙方還要建立一種長(zhǎng)期合作的關(guān)系。3、 平臺(tái)：談判是沖突雙方合作的條件確立過(guò)程。談判過(guò)程中把握的原則談判過(guò)程中央電視臺(tái)訪(fǎng)談龍永圖：我最大的缺點(diǎn)是不

33、會(huì)說(shuō)“不”，在談判過(guò)程中一定要用最大的力量來(lái)取得雙贏和共贏的這樣的結(jié)果。所以說(shuō)不就是最簡(jiǎn)單的方法，但不能簡(jiǎn)單的說(shuō)“不”。雙贏是談判的核心原則。尋找共同點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)談判流程包括三個(gè)環(huán)節(jié)：內(nèi)部談判：談判前的準(zhǔn)備，達(dá)成一致80% 外部談判：總結(jié)：每次談判都應(yīng)有相應(yīng)的總結(jié)，為了將來(lái)談判會(huì)做得更好。談判準(zhǔn)備的六個(gè)環(huán)節(jié)目標(biāo)設(shè)立了解你的對(duì)手保持氣氛獲得信息有效談判獲得協(xié)議談判總結(jié)談判結(jié)果的內(nèi)部匯報(bào)準(zhǔn)備計(jì)劃取得授權(quán)計(jì)劃協(xié)議外部談判內(nèi)部談判執(zhí)行協(xié)議需求我方對(duì)方我方對(duì)方* 公司分岐* 公司分岐共同利益對(duì)問(wèn)題進(jìn)行優(yōu)先排序（確立談判項(xiàng)目）如下“確立談判項(xiàng)目”列出各種可能的選擇方案就每個(gè)談判問(wèn)題設(shè)定界限檢驗(yàn)界限的合理性確立談

34、判項(xiàng)目采購(gòu)中典型的談判項(xiàng)目?jī)r(jià)格 /成本交貨生產(chǎn)周期付款方式庫(kù)存質(zhì)量服務(wù)采購(gòu)商的談判報(bào)價(jià)市場(chǎng)行情市場(chǎng)報(bào)價(jià)價(jià)格分析供應(yīng)商比較優(yōu)勢(shì)分析挑戰(zhàn)分析談判準(zhǔn)備表格目標(biāo) /談判項(xiàng)目 /優(yōu)先級(jí)（我方對(duì)方）/選擇項(xiàng) /最好最差我方目標(biāo)對(duì)方目標(biāo)正式談判的四個(gè)階段：1、 介紹階段雙方確立共同的基礎(chǔ)背景平臺(tái)。 。重要性：怎樣去把握影響到雙方初步信任的建立是走向第二步的基礎(chǔ)需要做的是：1、營(yíng)造一種積極的氣氛，顯示共同點(diǎn)2、雙方都滿(mǎn)意是共同的目的需要考慮的是：1、對(duì)方將會(huì)使用什么方法？你將如何應(yīng)付2、你方將彩什么方法？對(duì)方交替地如何反擊3、如何控制局面，繼續(xù)下一個(gè)階段2、 沖突階段雙方確立及顯示差異，展示各自所處環(huán)境，沖突面出現(xiàn)。 。重要性：清楚地知道問(wèn)題出現(xiàn)的方面，這些問(wèn)題的優(yōu)先次序。哪些在談判范圍內(nèi)，哪些不在。需要做的是：1、控制情緒。2、區(qū)別談判行為和問(wèn)題實(shí)質(zhì)3、不要混淆雙方的沖突點(diǎn)。避免：1、 做實(shí)質(zhì)內(nèi)容的讓步2、 情緒化爭(zhēng)執(zhí)3、 綜合階段雙方尋找共同點(diǎn)，尋找其他能達(dá)成協(xié)議的途徑。重要性：時(shí)間管理重點(diǎn)，直接導(dǎo)致最后的結(jié)