采購成本控制與供應商管理

1、采購成本控制與供應商管理戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略采購技巧課程目標：1、 了解戰(zhàn)略采購的主要特點2、 學會制定采購戰(zhàn)略與先進的采購系統(tǒng)3、 學會關(guān)鍵的采購技術(shù)4、 學會降低采購成本的實戰(zhàn)技巧5、 掌握持續(xù)開發(fā)與評估供應商的技巧6、 掌握有效的采購談判技巧課程內(nèi)容：第一講、戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略第二講、關(guān)鍵的采購技術(shù)第三講、降低采購成本的方法（上）第四講、降低采購成本的方法（下）第五講、供應商選擇與評估第六講、采購談判技巧第一講戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略1、采購的四大誤區(qū)：2、從傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略采購3、當代采購的核心價值4、采購戰(zhàn)略的核心內(nèi)容5、供應商關(guān)系發(fā)展6、最新的采購系統(tǒng)與模式采購名言錄沃樂瑪?shù)睦习逅_姆

2、沃樂頓：“采購人員不是在為公司討價還價，而是在為顧客討價，我們應該為顧客爭取最低價錢。”天天平價ge 的前 ceo 杰克韋樂頓：“在一個公司里，采購和銷售是僅有的兩個能產(chǎn)生收的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費用。 ”在 ge 里面采購的地位非常高，得到了足夠的重視。采購的四大誤區(qū)：1、采購就是殺價，越低越好，所以應重于談判/技巧。僅僅單價是好的，未必就意味著你可以獲得最低的總成本。2、采購收禮和應酬，不吃（拿）白不吃（拿）3、采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員，以防腐敗。但是假如你構(gòu)建出一個得到了恰當監(jiān)控的合理的采購流程，換不換沒有關(guān)系。原因是沒有讓采購流程變成健康的采購。4、采購控制就是急催交

3、貨，慢慢付款，玩經(jīng)濟魔方。傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購最大的不同：四個方面： 1、傳統(tǒng)采購關(guān)注的是單價，而戰(zhàn)略采購關(guān)注的是總成本?！拔覀円ペA得的是一場戰(zhàn)爭，而不是小小的戰(zhàn)斗”“供應商有可能在單價方面讓步很多，他有可能在其他方面補回來”2、供應商的數(shù)量，傳統(tǒng)較多，到小，甚至是單一。選擇優(yōu)秀的供應商并和他建立長期的伙伴關(guān)系，這樣對你來講你會獲得更多的好處。3、和供應商的關(guān)系從交易型變成伙伴的關(guān)系?！盎陂L期的利益” “可能短期不賺你的money 4、傳統(tǒng)采購比較被動，而戰(zhàn)略采購強調(diào)主動，即早期參與。傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)變的原因：市場競爭及全球化shorter lead time and on time d

4、elivery 快速并準時交貨（更加強調(diào)的是快速交貨，縮短交貨周期grow the mix, special configurations 需求品種增加，特殊定制（雅芳公司，在中國240 多品種，每2 年更新一次）maintain / improve quality and reduce price 不斷改進質(zhì)量及降低價格total life cycle of product becoming shorter and shorter 產(chǎn)品的生命周期越來越短boundary, business globalize village 無國界，業(yè)務“地球村”采購的核心價值已經(jīng)不再是追求價格采購的核心價

5、值成本結(jié)構(gòu)（尋找整體成本降低的方法）影響交付周期與產(chǎn)品上市（競爭不再是公司與公司之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭）影響靈活性（公司的競爭能力之一是能快速響應外部環(huán)境的變化）影響質(zhì)量（成本的提高和導致市場份額的丟失）影響盈利（公司最大的成本來自于采購物料和服務）利潤的模型：簡單的理解，利潤就是一個剪刀夾，假如綠色代表了你的銷售收入，白色代表你的成本，那么，兩者之差就是你可能獲得的利潤。如何做大利潤，就是要把這個剪刀叉變大。一個中心，兩個基本點，以利潤為中心，一手抓銷售，一手抓成本。降低成本和增加銷售實際上對企業(yè)的貢獻率是不一樣的，降低成本對利潤的貢獻率會更大。在這個案例中，降低成本20%，就意味

6、著增加利潤114%。但是遺憾的是很多公司強調(diào)降低成本，每年要降低多少個百分點，但沒有詳細的計劃，更不要說分解到采購部門。采購戰(zhàn)略的核心要素購買政策采辦政策供應商關(guān)系購買政策供貨源采辦種類緊急購買唯一供應商所有權(quán)計劃購買單一供應商指定采購投機購買多資源供應商制造商 /分銷商批量合同采購供應商：大規(guī)模/小規(guī)模產(chǎn)品生命周期供應供應商：本地/本國產(chǎn)品寄售國際采購 /本土采購合作采購合資經(jīng)營1 什么2 質(zhì)量3 多少4 誰5 何時6 價格自制或外購質(zhì) 量 與 成本供 應 商 介入大量與少量（庫存）集中或分散職員素質(zhì)最高管理部門參與現(xiàn)在與以后期貨購買高價標準價低價成本價市場價租賃 /逢制外購7在哪里8 如何

7、9 為什么本地 /地區(qū) /國內(nèi) /國際大供應商與小供應商多貨源與單一貨源供應商份額的高與低與供應商關(guān)系供應商證書供應商所有權(quán)系統(tǒng)和程序電子化談判競爭性要價固定發(fā)價總括定單 /開口定單系統(tǒng)合同團隊、采購物料需求計劃長期合同行規(guī)與道德主動或被動采購調(diào)查價格分析目標一致市場原因內(nèi)部原因現(xiàn)代企業(yè)與企業(yè)的競爭現(xiàn)在是供應鏈與供應鏈的競爭！所以必須把采購放在戰(zhàn)略的高度來驅(qū)動對待。我們追求的整體目標就是要達到jit 的采購。jit 采購的目標what are the goals 目標？在正確的時間以正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點，每次都剛好及時。“協(xié)作的平臺”電子采購供應商的配合非常重要！最

8、新的采購的模式，可以分為兩個階段，一個是集中決策階段，我們把它叫管的階段，還有一個分散振作的過程，叫干的階段，最先進的采購系統(tǒng)尤其要強調(diào)集中決策（管）的階段，采購要參與的企業(yè)決策過程中來，如何參與呢？采購的早期參與：前提上了解這個供應廣場，就意味著采購人員要有專業(yè)的素質(zhì)。建立一個專業(yè)專家型的人才隊伍是我們優(yōu)先考慮的事情。早期參與不僅是采購人員的早期參與，還有供應商的早期參與，供應商要早期參與就必須和我們站在一個平臺上來合作。所以還需要來規(guī)劃一個采購信息系統(tǒng)。早期參與是兩個方面的早期參與：采購部門和供應商的早期參與。為什么？產(chǎn)品開發(fā)對成本的影響只有5%左右，但產(chǎn)品一旦開發(fā)出來，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已經(jīng)定型

9、70% 按照指定的渠道去采購，能夠發(fā)揮的空間最多就是30%。早期參與可以幫助企業(yè)獲得利潤訴最大空間。“事務性 /行政性的采購”對企業(yè)利潤的影響是非常有限的，如急急忙忙去下單采購追蹤。采購系統(tǒng)需要兩個方面的前提：一個是采購組織的保障，采購組織的合理化設計采購部門供應商早期參與三個話題：第一點，采購地位；第二點，采購的分工：產(chǎn)品/功能 /項目，第三點，采購的績效考核。采購要設定目標，除組織保障外，還需要設立合理的采購流程，。確定供應商的方式，一是招標，二是找潛在供應商談判。加強內(nèi)部審計及外部的調(diào)查。為保證流程的合理性，遵守一個基本的原則：叫作四個sod 職責的區(qū)分，哪四個職責，指申請人采購人收貨人

10、付款人。綠色健康的采購，沒有腐敗的采購。end。第二講關(guān)鍵的采購技術(shù)“采購成本冰山說”圖片啟示平時所說的采購成本會包括兩個方面，一是看得見的成本，有形的成本；二是無形的成本，又叫沉沒成本。購買成本，單價；六個方面的總成本單價運輸?shù)某杀緳z驗成本倉儲成本品質(zhì)成本：檢驗的當時以及使用過程中發(fā)生的問題交易的成本：下訂單，打電話，跟催等。組織結(jié)構(gòu)部門職能職位設置職位描述績效評估薪酬政策采購人力資源開發(fā)職位評估目標設定其它設備的運行成本，維護成本以及售后成本等。從物料來講六個成本，從設備來講十個成本。無形成本：（沉沒成本）影響采購的總的價值。包括：準時交貨和縮短周期； ：供應商主動縮短周期，優(yōu)秀供應商。預

11、警通知（短缺和延遲）（不能及時送貨預警通知）是優(yōu)秀與差的分別包裝和運輸：包裝標識；實時的對運輸?shù)恼瓶丶八緳C的態(tài)度，隨貨單證：四個原則，單單相符，單貨相符，品質(zhì)符合要求，單證齊全；裝箱單及車內(nèi)貨物的有序擺放影響效率。品質(zhì)可靠（影響計劃達成率、材料利用率、生產(chǎn)效率）單證及時性與財務結(jié)算期中參與（比如例會）供應商貨送過后過程中的參與，如參與例會。售前 /中/后的報務信用與商譽（與供應商的）關(guān)系為公司/個人目標服務定價的方法成本加成法：abc 報價方式，貨比三家，價格構(gòu)成的分析。分析所有的材料，人工、費用、包裝和后續(xù)的利潤等。采購方一定要有自己的報價方式，讓供應商按照你的價格來報價，給他提供模板，供應

12、商分解的方法不同，他會掩蓋一些問題，合并一些項目，不能讓價格變得透明。增強討價還價的力度。采購的商品有多種，要建立若干個模板，詳細的分解有利于談判。需求導向法競爭導向法供應商價格的分析最重要的是建立自己的價格分析體系。采購手冊，包括供應商的一些基本情況，價格的一系列的資料，叫作價格的信息體系。建立價格的信息體系建立價格網(wǎng)絡收集系統(tǒng)中國價格信息網(wǎng)、物資信息高速公路、中國金屬網(wǎng) 建立價格咨詢系統(tǒng)專業(yè)的價格咨詢公司建立價格資料查詢系統(tǒng)建立企業(yè)自己的查詢系統(tǒng)價格趨勢分析好多企業(yè)愿意與沃樂瑪做生意，因為東西一進了沃樂瑪就好賣了，它的量大了，但好多又怕與沃樂瑪做生意，沃樂瑪?shù)目谔柺恰疤焯炱絻r” ，買的東西

13、一定也便宜，沃爾瑪商場平均有56 萬的商品，每一種都有十種以上的供應的渠道，每一種供應商的價格都幾乎是最低的，有一系列的哪怕買一個紙杯只值幾分錢的東西，都會有一個成本的分解 。隨時知道有多少選擇，最好的選擇在哪里。而且對價格構(gòu)成都了如指掌，和供應商談判的時候，甚至供應商的銷售員都不知道它的成本構(gòu)成。只有進行成本分析， market power 會更強。如何應對壟斷供應？1、 聯(lián)合采購；2、 扶植弱小供應商；3、 實施全球采購打破壟斷局面；4、 假以時日耐心尋找替代品，va；5、 視占供應商業(yè)務量大小而靈活交涉；6、 要求非價格方面的讓步：送貨/保修 /付款期；7、 開誠布公地：概述利益：！采購

14、的技術(shù)還有幾個要點：一是規(guī)模經(jīng)濟的利用；規(guī)模經(jīng)濟每一種東西，經(jīng)濟學家都會有規(guī)模經(jīng)濟的數(shù)據(jù)。如一汽的生產(chǎn)線三十萬就能達到規(guī)模經(jīng)濟效益。學習曲線（ learning curses）如果累計產(chǎn)量翻翻，就意味著其單位成本會降低一定的百分比。尤其是人工。加大采購量或合并采購訂單。大批量采購能獲得多少的折讓呢？caquot 公式p=po4 no/n no 原訂貨量n 現(xiàn)訂貨量po 訂貨量為no 時的單價p 訂貨量為n 時的單價一次采購多次送貨折扣率累計產(chǎn)量c 500 1000 500 1000（千輛）c （英鎊）馬克西 .西爾伯通曲線0 價格的分解采購的基本功。end。第三講降低采購成本的方法（上）1、

15、招標采購2、 競爭性談判3、 集中采購4、 電子采購招標和談判的關(guān)聯(lián)性。集中采購后必然的做法是走向電子采購，才能避免集中采購導致效率低下。招標采購中華人民共和國企業(yè)招標法招標采購的優(yōu)點-規(guī)范采購行為-降低采購價格-獲得更多服務-獲得更多服務-開發(fā)更多潛在供應商招標有兩種方式：公開招標/邀請招標區(qū)別在于供應商確定與否。招標采購流程企業(yè)的招標要簡單。招標采購的基本原則公正公平公開誠信發(fā)標方登錄立項制作標書審批標書上傳標書抽 取專家開標通 知 中標結(jié)束評標小組評價及推薦評 審 中心招標網(wǎng)投標方文件發(fā)布公告中 標 信 息 發(fā)布查 閱公告下 載標書提 交標書招標公告標書中標通知評標報告評標的四大關(guān)鍵工具

16、最低投標價法：價低者得，較單一，主要看價格。最低評標價法：不僅價格，首先時符合性審查，包括標書的制作，版式，然后是商務性的審核，交貨期等，然后是技術(shù) /質(zhì)量方面的審核，最后是價格的評審。綜合評分法；關(guān)注是每個方面都會有權(quán)重。理想點評定法競爭性談判貨源，再貨源；談判，再談判。這就是采購的主要內(nèi)容。千萬不要讓你的采購員與對方談價格，尤其不能單獨談判。最好的辦法是有“砍價專家”專司此職，這也符合談判的獨立性。“價格談判小組” ，跨部門的小組，有砍價專家，了解供應市場的變化，清楚要買的東西的價格構(gòu)成，履行這個職責的往往不是采購人員，要么是財務人員，要么是內(nèi)審的人員，（非常強烈的成本意識）宣布凍結(jié)甚至削

17、減價格：絕不接受漲價。如果你公司高層要求降價3%，絕大多數(shù)供應商都會接受。堅持在每次供應商提出漲價時，自動引發(fā)嚴格的競標。a 類物料（占采購金額大部分的物料）每年至少競標一次并且公開進行，也可以將競標當作一種手段去壓價。開發(fā)供應商的數(shù)目最重要的是看你開發(fā)的a 類供應商的數(shù)目，尤其是單一渠道采購的供應商的數(shù)目。集中采購與分散采購一是公司所有的采購全部集中在一個部門生產(chǎn)型 /非生產(chǎn)型 /固定資產(chǎn)全部集中到采購部門，一個是集團公司下的各個子公司都集中到集團來采購。分散采購的優(yōu)點：適用性/靈活性 /速度與效率集中采購具有分散采購無法比擬的爭奪戰(zhàn)，是從傳統(tǒng)采購走向戰(zhàn)略采購的必然選拔，幾乎所有全球化大公司

18、都已采用。電子采購彌補集中采購的效率低下。集中采購的優(yōu)點：所采購物品容易標準化采購管理簡單化采購量大，總成本，交貨期也更有保證不會因物資短缺內(nèi)部競爭導致價格上漲有利于采購專業(yè)化分工與專業(yè)技能提升推動供應商的有效管理有利于對采購活動進行更有效的控制“統(tǒng)談分簽”“集中還是分散”有三種表現(xiàn)形式：完全集中：關(guān)聯(lián)性較強集中與分散并存：過渡形式，二級集中，關(guān)聯(lián)性較弱。完全分散集中采購面臨的問題：效率如何去平衡？唯一的渠道就是走向電子采購，現(xiàn)代采購的趨勢。電子采購80%以上的專業(yè)采購人士認為電子采購成為與供應商聯(lián)絡的主要途徑。因特網(wǎng)及相關(guān)it 技術(shù)的發(fā)展與普遍應用，使電子采購成為可能。電子采購的主要表現(xiàn)形式

19、為：購買網(wǎng)站、電子商業(yè)街、互聯(lián)網(wǎng)超市、在線市場。可實現(xiàn)在線申請及審批、采購申請自動轉(zhuǎn)為采購定單、開發(fā)票、電子付款、電子招標、與核心供應商形成一體化數(shù)字倉庫，實現(xiàn)jit 和供應鏈一體化。電子采購要做到與供應商的庫存信息共享。我們現(xiàn)在的采購要走向jit 的采購， jit 采購的核心思想就是追求零庫存。分散采購變?yōu)榧胁少復ǔ？梢垣@得15%20%的成本的節(jié)省，進一步采用電子采購，1115%的節(jié)省?！半娮硬少徠脚_”電子采購除降低成本外還有其它優(yōu)勢：通過發(fā)現(xiàn)新供應商以獲得更好的供貨源通過引進更多的競爭來降低端口的成本通過鏈接或事例一些系統(tǒng)，以及實現(xiàn)24/7/365 的實時信息更新，提高與供應商的聯(lián)系效率

20、通過對所有訂單實施更好的監(jiān)控和聚合，降低存貨的總水平減少了自己的處理成本規(guī)范購買行為，防止“欺詐性購買”電子采購存在的障礙理解機會的全部內(nèi)容獲得數(shù)據(jù)的透明度使供應商進入系統(tǒng)從 edi 中脫離出來認證保持供應商的信任培訓例： ge 最初做電子采購時，杰克.韋爾奇規(guī)定，沒有打印機/復印機 /傳真機，每周只有1 天使用傳統(tǒng)工具。最先要采用電子采購的，采購價格不高風險較小的物品，如耗材類及設備類m&r 備品備件類的采購。而不是生產(chǎn)性的采購。例： dell 電子采購的五個標準員工使用的便利性非常適合于dell 的服務器和微軟公司的windowsnt 平臺通過電子業(yè)務與供應商進行聯(lián)系與 dell

21、公司的后端系統(tǒng)實現(xiàn)融合成本第四講降低采購成本的方法（下）1、 降低采購總成本2、 采購中的庫存控制3、 全球采購采購總成本有形成本產(chǎn)品構(gòu)成中，哪種材料占的比例最大采購的總成本（有形/無形） 第二講 已提到。采購過程中的庫存控制：采購在日常的執(zhí)行中要做：保證交期和降低庫存。流動資產(chǎn) -存貨管理使存貨量最小、使存貨損失最小、使存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的時間。庫存周轉(zhuǎn)inventory turn-over =銷售的成本 /（物料 +半成品 +成品） *12 整個 dell 電腦總的庫存三年前是5天現(xiàn)在是4 天， 30 天/4*12=90 次/年ibm35 天庫存，周轉(zhuǎn)次數(shù)30/35*12 colgate 降低

22、庫存金額從哪個方面著手：依次是成品，半成品，物料，降低成品的庫存，一個叫mto，按訂單生產(chǎn)，還有要及時發(fā)貨。半成品降低庫存的三步曲：一進行價值流分析，找到和消除生產(chǎn)過程中的浪費和損失，二流動生產(chǎn)，三看板拉動。物料庫存，就一招：vmi 采購中的庫存控制20 世紀 60 年代之前經(jīng)濟批量安全庫存訂貨點60 年代中國mrp 物料供應jit 總擁有成本生命周期2、 運輸成本1、 購買成本10、處置成3、 檢驗成本4、 倉儲成本5、 品質(zhì)成本6、 交易成本7、 運行成本8、 維護成本9、銷售（售關(guān)注貫穿整個“生命周期” 的整體成本是其核心庫存控制abc 法滾動的銷售預測rolling fcast 滾動的

23、生產(chǎn)計劃滾動的庫存計劃庫存信息共享零庫存的三個前提：供應商的配合度社會物流資源共享的 it 平臺為每個特定的供應商量身定制靈活的行動方案6 種供應商庫存管理方式：庫存生產(chǎn)make to stock ：庫存生產(chǎn)，供應商負擔部分庫存make to stock 供應商庫存call-off ：供應商庫存與你的距離較長寄售 consignment ：要求供應商在附近租第三方物流的倉庫，使用后再付款，例高露潔03 年推進寄售方法，要求供應商準備57 天庫存，工廠內(nèi)只保留23 天的庫存。供應商管理庫存5mi ？供應商自己安排人員管理倉庫，甚至配送到生產(chǎn)線。供應商just-in-time ：零庫存供應商的工廠

24、一定離你較近。例豐田要求供應商每2 小時送貨一次。豐田的采購半徑35km ，而美國通用gm970km ，豐田做的生意僅gm 的 50%，而利潤是gm 的 2 倍。一種方式不會適宜于所有供應商。案例戴爾采購訂單而不采購庫存“我們庫存的只是信息”-邁克戴爾沒有訂單不采購；庫存的只是信息；裝配時鄰居供貨；第二方物流省運費30 美元 /單，增利6% 要善于把原來放在倉庫里面的東西變成放到車輪上、放在船上，即在途庫存，頻繁的送貨，把庫存放在整個供應鏈上。全球采購：采購發(fā)展的方向?qū)嵤┤虿少彽脑驅(qū)嵤┤虿少彽脑? 價格質(zhì)量某些貨物在國內(nèi)無法得到關(guān)鍵庫存太頻繁的斷貨重要的死庫存對庫存狀況進行全面描述迅速

25、識別風險與利益供應的連續(xù)性; 技術(shù)優(yōu)勢 ; 服務更好 ; 競爭的影響主要原因在于價格優(yōu)勢,價格優(yōu)勢來源于: 某些國家的勞動力成本更低; 匯率影響 ; 國外供應商設備與工藝的效率更高; 供應商集中生產(chǎn)某些商品,對出口商品定價較低以擴大產(chǎn)量全球采購潛在的問題供應商的選擇與評估采購周期與交貨時間催單政治問題與勞動力問題隱含成本匯率波動付款方式質(zhì)量拒收關(guān)稅文本工作的費用法律問題運輸和集中物流語言文化和社會習慣商業(yè)道德第五講 供應商選擇與評估1、 供應商關(guān)系策略：2、 多因素比較選擇供應商3、 供應商開發(fā)與認可流程4、 批量生產(chǎn)中的供應商管理5、 供應商績效評估與激勵1、 供應商關(guān)系策略8 字方針：分類

26、、減少供應商數(shù)目、開發(fā)、扶植采購政策方向一般型：無風險，采購價格較低，辦公文具/備品備件杠桿型：針對標準件，主要是生產(chǎn)性的材料，最關(guān)注的是價格，誰便宜找誰，發(fā)揮杠桿作用最大化。瓶頸型：金額不多，但離開它沒有辦法正常進行，核心的關(guān)鍵的部件，對它有技術(shù)上的依賴性。戰(zhàn)略型：采購金額較大，供應風險也較大，要拉回戰(zhàn)略合作伙伴，建立長期的合作。政策細分一般型：精簡內(nèi)部流程杠桿型：杠桿作用最大化瓶頸型：降低風險，減少依賴，如替代和開發(fā)新供應商。戰(zhàn)略型：供應商伙伴減少杠桿型、一般型，開發(fā)瓶頸型，扶持戰(zhàn)略型供應商。努力方向是全部發(fā)展成為杠桿型的供應商。多因素比較選擇供應商符合或超出質(zhì)量目標產(chǎn)品規(guī)格，圖樣，技術(shù)指

27、標等送樣檢查，考察產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性價格優(yōu)勢供應商三方價格比較價格分析服務體系完善的售后服務（保修，及時反饋，投訴處理）簡潔快速順暢的物流系統(tǒng)多因素指一般一個企業(yè)三個核心的要素q 質(zhì)量 c 成本 d 交貨，及技術(shù)、服務和創(chuàng)新、cr corporate responsibility 企業(yè)的社會責任等，第七個因素占的權(quán)重達10% 美國的 bsr business social responsibility, 會員制機械許多跨國公司是它的會員，是一個非政府機構(gòu)ngo，為會員企業(yè)提供一種服務，供應商有沒有盡到社會責任，勞工、環(huán)境保護等。供應商的認可流程前期書面調(diào)查產(chǎn)品認證現(xiàn)場評審：認可，臨時（有條件）認可

28、，不接受等。供應體系認證：預防糾正通知書。高低高成本和價值供應風險杠桿型戰(zhàn)略型一般型瓶頸型批量生產(chǎn)中的供應商管理進料管理（批檢，免檢等）根據(jù)進料的頻率，特性設定來料檢查方案在供應商處進行出貨檢查供應商生產(chǎn)現(xiàn)場進行定期審核考察產(chǎn)品生產(chǎn)能力，生產(chǎn)穩(wěn)定性，庫存等檢查供應商控制質(zhì)量的管理能力，原材料的進廠情況等考核供應商績效定期與供應商回顧以往狀況，促使供應商改進年度全面考核供應商業(yè)績，對供應商進行分類總體采購協(xié)議質(zhì)量協(xié)議：首檢合格率成本目標協(xié)議：成本節(jié)省目標，付款方式，庫存管理電子商務協(xié)議：加入采購平臺，edi 則建立相應電子傳輸方式供應商績效管理（spr）的指標合同履約率交貨準確率質(zhì)量合格接受率讓

29、步接受率拒收率交貨期縮短成本降低質(zhì)量保證能力提升怎樣做才是有效方法呢？如供應商活動日，每月1 天；供應商大會，每半年，時效性太差最好的方法是什么：供應商績效管理供應商的績效指標（criteria）供應商早期參與（earlier participating ）對供應商的反饋（feedback）供應商日（ supplier day ）供應商大會（supplier seminar）供應商參加例會（participating sop ）改善行動計劃（action plan ）如何評估供應商績效供應商評審建立供應商業(yè)績評分系統(tǒng)例：商業(yè)條款30 產(chǎn)品質(zhì)量30 服務 30 不斷提高10 案例： ose：ov

30、erall supplier effectiveness 對供應商的總評估ose=qcd q=quality 質(zhì)量c=cost 成本d=delivery 交貨例： ose=96%*95%*90%=82% 8190% 一般情況小于 80% 不可接受大于 90% 好的供應商首先建立大的kpi 關(guān)鍵指標，然后分解成子指標，。 。 。評估的模板，建立好多個評估的模板。雙向評估采購組織優(yōu)秀與否的標準對供應商的總評估供應商的激勵在公開場合（有供應商競爭者或其他供應商）對業(yè)績優(yōu)秀的供應獎勵，不僅是一種鼓勵，更是一種推動力。提高采購份額簽訂長期合同產(chǎn)品免檢：對結(jié)果的控制變成對過程的控制，有三種補充作法：一駐廠

31、輔導，二，定期的評審（高頻率的）如每月，三懲罰性條款（談判）供應商培訓與改進計劃：如寶潔哪個供應商成本，交貨期等方面幫助改善。寶潔的做法是幫你在成本方面節(jié)省了100萬，我這幾個人幾個月時間幫你節(jié)省了100 萬，你給我10%作簡單了補償，成本實現(xiàn)了優(yōu)化，但明年就五五分了，成果共享。 。 。第六講采購談判技巧1、 職業(yè)采購的采購哲學2、 談判及談判流程3、 談判準備的六個環(huán)節(jié)4、 實施談判的四個階段5、 成功談判的實戰(zhàn)策略（7 個）一個談判， 80%的時間是準備談判，20%是正式談判，可見準備的重要性。職業(yè)采購的采購哲學讓采購人員對得起他的工資，要讓他出汗；對于供應商第一次提出來的條件，要么不接受

32、，要么持反對意見。永遠要求那些不可能的事情，是為了把可能的事情做到。什么是談判？to confer (with another) for the purpose of arranging some matter by mutual agreement the oxford university 1、 影響：談判是一個相互影響的過程。談判一開始，你是你我是我，談判一結(jié)束，你不是你我不是我。2、 關(guān)系：談判是相互關(guān)系的重新確立過程。不僅追求一個談判的結(jié)果，雙方還要建立一種長期合作的關(guān)系。3、 平臺：談判是沖突雙方合作的條件確立過程。談判過程中把握的原則談判過程中央電視臺訪談龍永圖：我最大的缺點是不

33、會說“不”，在談判過程中一定要用最大的力量來取得雙贏和共贏的這樣的結(jié)果。所以說不就是最簡單的方法，但不能簡單的說“不”。雙贏是談判的核心原則。尋找共同點標準談判流程包括三個環(huán)節(jié)：內(nèi)部談判：談判前的準備，達成一致80% 外部談判：總結(jié)：每次談判都應有相應的總結(jié)，為了將來談判會做得更好。談判準備的六個環(huán)節(jié)目標設立了解你的對手保持氣氛獲得信息有效談判獲得協(xié)議談判總結(jié)談判結(jié)果的內(nèi)部匯報準備計劃取得授權(quán)計劃協(xié)議外部談判內(nèi)部談判執(zhí)行協(xié)議需求我方對方我方對方* 公司分岐* 公司分岐共同利益對問題進行優(yōu)先排序（確立談判項目）如下“確立談判項目”列出各種可能的選擇方案就每個談判問題設定界限檢驗界限的合理性確立談

34、判項目采購中典型的談判項目價格 /成本交貨生產(chǎn)周期付款方式庫存質(zhì)量服務采購商的談判報價市場行情市場報價價格分析供應商比較優(yōu)勢分析挑戰(zhàn)分析談判準備表格目標 /談判項目 /優(yōu)先級（我方對方）/選擇項 /最好最差我方目標對方目標正式談判的四個階段：1、 介紹階段雙方確立共同的基礎背景平臺。 。重要性：怎樣去把握影響到雙方初步信任的建立是走向第二步的基礎需要做的是：1、營造一種積極的氣氛，顯示共同點2、雙方都滿意是共同的目的需要考慮的是：1、對方將會使用什么方法？你將如何應付2、你方將彩什么方法？對方交替地如何反擊3、如何控制局面，繼續(xù)下一個階段2、 沖突階段雙方確立及顯示差異，展示各自所處環(huán)境，沖突面出現(xiàn)。 。重要性：清楚地知道問題出現(xiàn)的方面，這些問題的優(yōu)先次序。哪些在談判范圍內(nèi)，哪些不在。需要做的是：1、控制情緒。2、區(qū)別談判行為和問題實質(zhì)3、不要混淆雙方的沖突點。避免：1、 做實質(zhì)內(nèi)容的讓步2、 情緒化爭執(zhí)3、 綜合階段雙方尋找共同點，尋找其他能達成協(xié)議的途徑。重要性：時間管理重點，直接導致最后的結(jié)