經(jīng)銷商經(jīng)營實(shí)務(wù)手冊

1、第一章 經(jīng)銷商的基礎(chǔ)知識第一節(jié) 經(jīng)銷商基礎(chǔ)知識1.1經(jīng)銷商的定義（一）經(jīng)銷商的定義（二）經(jīng)銷商和代理商的區(qū)別1.2中國經(jīng)銷商的產(chǎn)生（一）產(chǎn)生背景（二）經(jīng)銷商的產(chǎn)生過程（三）中國經(jīng)銷商獲得發(fā)展的原因1.3經(jīng)銷商的發(fā)展歷程（一）“旺鋪型”經(jīng)銷商階段（二）“二批型”經(jīng)銷商階段（三）“終端型”經(jīng)銷商階段1.4經(jīng)銷商的經(jīng)營特性（一）獨(dú)家經(jīng)銷商（二）非獨(dú)家經(jīng)銷商（三）專營經(jīng)銷商1.5經(jīng)銷商的類型（一）監(jiān)工型經(jīng)銷商（二）管家型經(jīng)銷商（三）智者型經(jīng)銷商（四）經(jīng)銷商的啟示1.6廠家對經(jīng)銷商的分類選擇（一）廠家對經(jīng)銷商的選擇標(biāo)準(zhǔn)（二）廠家的需求重點(diǎn)（三）廠家在產(chǎn)品銷售各個(gè)階段的經(jīng)銷商問題1.7生產(chǎn)商與經(jīng)銷商的對比

2、區(qū)別（一）單兵作戰(zhàn)與群體作戰(zhàn)（二）資產(chǎn)安全與未來發(fā)展（三）贏利模式和營銷模式（四）社會(huì)地位（五）學(xué)習(xí)觀第二節(jié) 經(jīng)銷商的創(chuàng)新盈利模式2.1經(jīng)銷商傳統(tǒng)贏利模式分析（一）企業(yè)盈利模式分類（二）經(jīng)銷商現(xiàn)有盈利模式分類2.2經(jīng)銷商采取新贏利模式的必要性和急迫性（一）難以持續(xù)盈利（二）經(jīng)營過程受廠家的影響較大（三）無法適應(yīng)通路變革的發(fā)展方向（四）業(yè)務(wù)能力遲緩不前2.3創(chuàng)新贏利模式的利潤來源（一）以廠家為立足點(diǎn)的利潤來源（二）以同行為立足點(diǎn)的利潤來源（三）以員工為立足點(diǎn)的利潤來源2.4經(jīng)銷商代理促銷活動(dòng)設(shè)計(jì)（一）廠家線下促銷（二）經(jīng)銷商代理促銷活動(dòng)設(shè)計(jì)（三）對經(jīng)銷商的益處2.5經(jīng)銷商代理開發(fā)新經(jīng)銷商（一）廠

3、家開發(fā)新經(jīng)銷商的原因（二）廠家開發(fā)新經(jīng)銷商的問題（三）區(qū)域經(jīng)銷商開發(fā)代理（四）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)第三節(jié) 經(jīng)銷商存在的價(jià)值31經(jīng)銷商在流通領(lǐng)域的功能（一）經(jīng)銷商的基本功能（二）經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)其功能的手段32經(jīng)銷商在渠道中掌握的優(yōu)勢（一）資本（二）觀念（三）品牌與商譽(yù)（四）關(guān)系（五）渠道與網(wǎng)點(diǎn)（六）人力資源（七）服務(wù)33經(jīng)銷商與企業(yè)資產(chǎn)安全（一）渠道扁平化對資產(chǎn)安全的影響（二）重新強(qiáng)化經(jīng)銷商的作用3.4廠商承擔(dān)經(jīng)銷商功能的可行性分析（一）非本土化作戰(zhàn)的高風(fēng)險(xiǎn)（二）業(yè)務(wù)人員本身的技能水平問題（三）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理能力與水平（四）高成本（五）經(jīng)銷商的抵制與破壞3.5新大經(jīng)銷商制度（一）早期大經(jīng)銷商（二）通路扁平化給企

4、業(yè)造成的影響（三）新大經(jīng)銷商制度第四節(jié) 新競爭形勢下經(jīng)銷商的困境41經(jīng)銷商面臨的新競爭環(huán)境（一）外資連鎖企業(yè)進(jìn)入 （二）中國大型商超迅速發(fā)展（三）國際經(jīng)銷商 （四）同行競爭 （五）新興的電子商務(wù)網(wǎng)站 4.2經(jīng)銷商的贏利能力下降的原因（一）外部因素（二）內(nèi)部因素4.3經(jīng)銷商的人事管理障礙（一）戰(zhàn)略的缺失（二）經(jīng)銷商老板的心態(tài)（三）家族的影響4.4經(jīng)銷商的學(xué)習(xí)障礙（一）適宜經(jīng)銷商的書籍有限（二）經(jīng)銷商水平限制（三）內(nèi)容的貼近程度（四）售賣方式（五）內(nèi)容的章節(jié)（六）現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用（七）對經(jīng)銷商的心理缺乏把握（八）書的售價(jià)4.5經(jīng)銷商如何改變自己適應(yīng)新環(huán)境（一）轉(zhuǎn)變思維方式，告別傳統(tǒng)高利潤模式走向社會(huì)平均利

5、潤 （二）加強(qiáng)自己的營運(yùn)能力（三）經(jīng)銷商品牌運(yùn)營增值 第五節(jié) 經(jīng)銷商對生產(chǎn)企業(yè)及產(chǎn)品的選擇5.1如何鑒別招商中廠家的真實(shí)信息（一）不要過于相信平面媒體上的招商廣告（二）謹(jǐn)防對經(jīng)銷商要求很低的招商廣告（三）不要被正規(guī)注冊文件所迷惑（四）謹(jǐn)防贏利模式過于明確的招商項(xiàng)目（五）謹(jǐn)防適用范圍過廣的新產(chǎn)品（六）謹(jǐn)防市場指導(dǎo)方案不符合標(biāo)準(zhǔn)的招商項(xiàng)目 （七）謹(jǐn)防產(chǎn)品銷售易上手的招商項(xiàng)目5.2經(jīng)銷商如何通過考察樣本市場選擇廠家（一）保持適合的心態(tài)（二）考察方法（三）考察對象5.3引進(jìn)新產(chǎn)品的前提條件（一）正確認(rèn)識經(jīng)銷商的核心作用（二）在戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)引進(jìn)新產(chǎn)品（三）做活產(chǎn)品所需要的資源夠不夠 （四）是否給自己留有退

6、路5.4經(jīng)銷商如何選擇新產(chǎn)品（一）自身狀況需要開發(fā)新產(chǎn)品（二）品質(zhì)為先（三）具備產(chǎn)品組合的概念（四）具備資源環(huán)境匹配度的概念5.5經(jīng)銷商選擇新產(chǎn)品的技巧（一）好產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)（二）經(jīng)銷商選擇新產(chǎn)品的技巧5.6多方面分析新產(chǎn)品的市場空間（一）常規(guī)意義上的分析辦法（二）通過檢測企業(yè)的營銷手段和籌備狀況來分析新產(chǎn)品的市場空間5.7新產(chǎn)品如何融入到現(xiàn)有產(chǎn)品組合（一）接受新產(chǎn)品的原則 （二）新產(chǎn)品的融合5.8切忌采取全區(qū)域全渠道的新品推進(jìn)策略（一）容易造成虛銷（二）容易造成積壓（三）容易導(dǎo)致價(jià)格透明度提高（四）退出障礙增加（五）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增加（六）員工情緒易受影響（七）易產(chǎn)生渠道間矛盾5.9經(jīng)銷商如何將新產(chǎn)品

7、轉(zhuǎn)變?yōu)樾吕麧檨碓矗ㄒ唬W(xué)習(xí)（二）讓廠家承擔(dān)更多的渠道進(jìn)入費(fèi)用（三）廠家高層的關(guān)注（四）充分利用現(xiàn)場會(huì)（五）安全（六）借此實(shí)現(xiàn)與廠家的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系5.10經(jīng)銷商怎樣建立新產(chǎn)品的撤退預(yù)防機(jī)制（一）事前注意獲取產(chǎn)品信息（二）時(shí)刻保持與廠家聯(lián)系（三）建立適當(dāng)?shù)挠季S（四）掌控下游（五）掌控庫存（六）保持與廠家分公司之間的信息流暢5.11經(jīng)銷商撤退產(chǎn)品技巧（一）經(jīng)銷商該如何撤退產(chǎn)品（二）經(jīng)銷商回收產(chǎn)品應(yīng)遵循的原則第六節(jié) 經(jīng)銷商與生產(chǎn)企業(yè)的合作細(xì)節(jié)6.1廠商關(guān)系的優(yōu)化（一）與廠商共同進(jìn)行市場規(guī)劃（二）及時(shí)了解廠家的年度發(fā)展戰(zhàn)略（三）幫助廠家解決問題（四）幫助廠家節(jié)約市場費(fèi)用（五）向廠家學(xué)習(xí)62經(jīng)銷

8、商如何與廠家高層建立融洽關(guān)系（一）如何接觸廠家高層（二）如何寫高層報(bào)告（三）高層報(bào)告撰寫技巧63經(jīng)銷商如何與廠家市場部建立融洽關(guān)系（一）廠家市場部的功能與作用（二）與市場部合作可獲得的利益（三）經(jīng)銷商與廠家市場部的合作方式64經(jīng)銷商如何與廠家駐地機(jī)構(gòu)建立融洽關(guān)系（一）廠家駐地機(jī)構(gòu)的功能（二）廠家駐地機(jī)構(gòu)對經(jīng)銷商的影響（三）經(jīng)銷商與廠家駐地機(jī)構(gòu)的關(guān)系誤區(qū)（四）建立融洽關(guān)系帶來的收益（五）與駐地機(jī)構(gòu)各層人員建立良好關(guān)系的方法65經(jīng)銷商如何與廠家業(yè)務(wù)人員有效溝通（一）與廠家業(yè)務(wù)人員的溝通障礙 （二）與廠家業(yè)務(wù)人員的溝通方式66經(jīng)銷商如何爭取廠商的市場支持（一）經(jīng)銷商申請市場費(fèi)用現(xiàn)狀（二）廠家的市場費(fèi)

9、用撥付特點(diǎn) （三）經(jīng)銷商如何爭取廠家的市場費(fèi)用 （四）無法爭取到市場支持怎么辦67經(jīng)銷商如何向廠家學(xué)習(xí)內(nèi)部化管理（一）經(jīng)銷商學(xué)習(xí)內(nèi)部化管理的必要性（二）經(jīng)銷商如何向廠家學(xué)習(xí)內(nèi)部化管理68經(jīng)銷商如何了解到真實(shí)的廠家現(xiàn)狀（一）生產(chǎn)廠家的事故原因（二）經(jīng)銷商的事故監(jiān)測點(diǎn)69經(jīng)銷商如何應(yīng)對廠家的違約610經(jīng)銷商如何應(yīng)對廠家的產(chǎn)品質(zhì)量事故（一）經(jīng)銷商在產(chǎn)品質(zhì)量事故發(fā)生時(shí)的錯(cuò)誤觀念（二）經(jīng)銷商積極處理質(zhì)量事故可獲得的收益611經(jīng)銷商如何應(yīng)對廠家的年終壓貨（一）了解年末廠家向經(jīng)銷商壓貨的原因（二）經(jīng)銷商應(yīng)對措施（一）庫存管理的問題（二）圖形法庫存管理612建立有效的市場情報(bào)系統(tǒng)（一）情報(bào)系統(tǒng)的作用（二）情報(bào)

10、收集現(xiàn)狀（三）有效情報(bào)系統(tǒng)的建立6.13發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)作用（一）經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)利用率低的原因（二）內(nèi)部管理及業(yè)務(wù)運(yùn)營采用的常規(guī)手段（三）借助網(wǎng)絡(luò)提升工作效率6.14突發(fā)性配送管理（一）問題分析（二）解決方法第七節(jié) 經(jīng)銷商下線客戶的管理7.1經(jīng)銷商如何找到有潛力的下游客戶（一）經(jīng)銷商的渠道建設(shè)（二）選擇優(yōu)質(zhì)下游客戶的過程7.2二批商功能分類（一）二批商功能分類（二）功能分類的收益7.3經(jīng)銷商的二批商管理（一）二批商管理的關(guān)鍵點(diǎn)（二）經(jīng)銷商管理二批商的過程(三)創(chuàng)新二批商管理7.4 經(jīng)銷商的小終端管理（一）小終端的商業(yè)價(jià)值（二）小終端管理過程(三) 小終端的整合7.5經(jīng)銷商利用下線管理庫存（一）經(jīng)銷商面

11、臨的庫存問題（二）庫存問題解決方法7.6經(jīng)銷商如何打造封閉終端（一）拓展封閉終端的原因（二）封閉終端的形式（三）經(jīng)銷商封閉終端開發(fā)管理第八節(jié) 經(jīng)銷商社會(huì)形象建設(shè)8.1新時(shí)期的經(jīng)銷商資源需求（一）經(jīng)銷商需要的各項(xiàng)資源（二）經(jīng)銷商解決資源窘?jīng)r的手段8.2經(jīng)銷商的戰(zhàn)略管理（一）制定經(jīng)銷商戰(zhàn)略的三個(gè)前提（二）制定經(jīng)銷商戰(zhàn)略的兩個(gè)基本因素（三）經(jīng)銷商的戰(zhàn)略實(shí)例8.3經(jīng)銷商如何提高自己的社會(huì)形象（一）經(jīng)銷商社會(huì)形象現(xiàn)狀（二）如何提升經(jīng)銷商社會(huì)形象（三）案例：經(jīng)銷商對于政治因素的不同態(tài)度及后果8.4經(jīng)銷商如何利用媒體資源（一）媒體宣傳對于經(jīng)銷商的價(jià)值（二）經(jīng)銷商進(jìn)行媒體宣傳的必要性（三）經(jīng)銷商的媒體宣傳8.

12、5經(jīng)銷商如何自建產(chǎn)品品牌（一）經(jīng)銷商自建品牌的趨勢（二）經(jīng)銷商自建品牌的誤區(qū)（三）經(jīng)銷商品牌化可獲得的收益（四）經(jīng)銷商做品牌的成本（五）經(jīng)銷商的品牌建設(shè)第九節(jié) 經(jīng)銷商公司的經(jīng)營安全9.1經(jīng)銷商的安全保障機(jī)制（一）威脅經(jīng)銷商的不安全因素 （二）建立安全保障機(jī)制9.2經(jīng)銷商如何應(yīng)對行業(yè)性產(chǎn)品質(zhì)量事故（一）行業(yè)事故概述（二）應(yīng)對措施9.3經(jīng)銷商如何應(yīng)對廠家競爭對手的促銷活動(dòng)（一）傳統(tǒng)的應(yīng)對方式（二）低成本應(yīng)對方式9.4經(jīng)銷商如何應(yīng)對廠家變故（一）廠家變故對經(jīng)銷商造成的影響（二）應(yīng)對措施9.5經(jīng)銷商如何解決回款問題（一）回款難的原因（二）解決回款難的問題9.6經(jīng)銷商切忌組建進(jìn)貨聯(lián)盟（一）純粹的利益驅(qū)動(dòng)

13、結(jié)合體容易分裂（二）缺乏有效的監(jiān)督（三）影響經(jīng)銷商在廠家心目中的地位（四）給自己增加麻煩9.7區(qū)域經(jīng)銷商的聯(lián)合（一）單體經(jīng)銷商面臨的問題（二）建立經(jīng)銷商群體組織 第十節(jié)，市場經(jīng)營績效的提升10.1節(jié)假日促銷活動(dòng)的設(shè)計(jì)10.2如何找出隱形虧損產(chǎn)品10.3滯銷商品的商機(jī)10.4如何有效處理及利用質(zhì)量事故10.5撤退產(chǎn)品如何做市場10.6競爭對手搞促銷活動(dòng)時(shí)該怎么辦10.7經(jīng)銷商公司的應(yīng)收款管理經(jīng)銷商老板對經(jīng)營問題的思考11.1經(jīng)銷商差異化經(jīng)營概要11.2廠家的市場空間與經(jīng)銷商的贏利空間11.3傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代終端的平衡樣章：7.1 下線客戶的管理飲料經(jīng)銷商陳總得到兩個(gè)消息：一是某著名的食品飲料企業(yè)A

14、公司即將全力推出一種新的功能飲料，依照A公司一直以來的大手筆市場推廣方式和已推產(chǎn)品的市場高度成活率，這支產(chǎn)品很可能成為市場上的一匹黑馬；二是A公司在B城市的傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商因經(jīng)營管理不善，虧損嚴(yán)重，規(guī)模實(shí)力已大不如以前，A公司有撤換之意。獲悉這兩種情況后，陳總迅速聯(lián)系A(chǔ)公司，接過了A公司新產(chǎn)品在B市的代理權(quán)。拿到代理權(quán)后，陳總明白，簡單地把新產(chǎn)品投鋪下去，它不會(huì)自己生存和發(fā)展。但是考慮到自己的推廣資源和精力都有限，不可能面面俱到，所以陳總決定把二批商們發(fā)動(dòng)起來，讓他們配合新產(chǎn)品的推廣工作。陳總針對新產(chǎn)品的推廣設(shè)計(jì)了一個(gè)詳細(xì)的推廣方案，在首批訂單到貨后，通過A公司在B市的駐地辦事處，他掌握了當(dāng)?shù)囟?/p>

15、批商的資料，并召集二批商們開了一次會(huì)，向他們下發(fā)了新產(chǎn)品的推廣計(jì)劃。二批商們紛紛表示愿意配合他的計(jì)劃。于是陳總開始全面鋪貨。 然而一個(gè)月之后，陳總發(fā)現(xiàn)，這個(gè)新產(chǎn)品的銷量與自己原先的期望值相差甚遠(yuǎn)，甚至在某些市場上根本看不到這個(gè)產(chǎn)品上市。陳總非常困惑，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原來這些二批商并沒有按照自己的推廣方案去執(zhí)行。陳總感到很苦惱，如何來有效地管理這些二批商，讓他們能切實(shí)配合自己，成了擺在陳總面前一個(gè)迫切需要解決的問題。【問題點(diǎn)】 經(jīng)銷商如何有效管理下線 案 例7.1 經(jīng)銷商對下游客戶的選擇1經(jīng)銷商的渠道建設(shè)經(jīng)銷商的渠道資源是由眾多的下游客戶（主要是二批商或是分銷商）組成的，這些下游客戶的數(shù)量和質(zhì)量，決定

16、了該經(jīng)銷商所擁有的渠道資源質(zhì)量，以及未來的發(fā)展空間。為了確保渠道資源的質(zhì)量和提升有效使用率，經(jīng)銷商需要關(guān)注兩方面的工作：一是不斷的增加新的下游客戶數(shù)量，持續(xù)地把一些優(yōu)秀的二批商整編到自己的旗下；二是設(shè)法提升現(xiàn)有下游客戶的水平，提升雙方之間的配合度和對接效率，減少不必要的摩擦和內(nèi)耗。這兩方面的工作，是經(jīng)銷商的渠道建設(shè)工作的重點(diǎn)。經(jīng)銷商在渠道建設(shè)工作上需要不斷地投入和維護(hù)。不過，經(jīng)銷商的財(cái)力、物力、人力乃至精力都是有限的，不可能對所有的下游客戶全部進(jìn)行投入和維護(hù)工作，必然是有針對性有選擇性地進(jìn)行，爭取有限費(fèi)用的投入達(dá)到較好的產(chǎn)出回報(bào)。所以，經(jīng)銷商需要對內(nèi)控的下游客戶進(jìn)行等級劃分，有側(cè)重地進(jìn)行資源投

17、入。選擇有潛力的下游客戶，必須進(jìn)行相關(guān)的調(diào)查了解工作，篩選出符合基本條件的下游客戶，然后在此基礎(chǔ)上再展開相關(guān)的改造提升或是開發(fā)工作?？偠灾?，就是要立足當(dāng)前市場情況，考慮到未來發(fā)展?fàn)顩r，對這些有潛力的下游客戶，重點(diǎn)對待，重點(diǎn)投入，以確保當(dāng)前銷量的迅速提升和長遠(yuǎn)利益回報(bào)。2選擇優(yōu)質(zhì)下游客戶的過程那么，經(jīng)銷商如何在下游客戶中選擇出有潛力的優(yōu)質(zhì)客戶，特別是在剛進(jìn)入某個(gè)新行業(yè)初期該怎么選擇下游客戶呢？具體做法分為兩步，先從現(xiàn)有的銷售資料中入手，然后設(shè)計(jì)方法，進(jìn)行實(shí)際的調(diào)查走訪和接觸。（1）現(xiàn)有資料分析這個(gè)辦法主要用于對現(xiàn)有客戶的價(jià)值評估，分析方法是調(diào)用先前的銷售資料，設(shè)計(jì)檢測標(biāo)準(zhǔn)，逐一進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，相

18、關(guān)的檢測步驟如下。1）進(jìn)貨分析。 進(jìn)貨頻率（分為：一次/月，二次/月，三次/月，四次以上/月） 平均單次進(jìn)貨金額 進(jìn)購產(chǎn)品的組合，尤其是檢測其高毛利的產(chǎn)品占比 退換貨的記錄，尤其需要分析其退換貨的原因所在，的確是產(chǎn)品本身的問題，還是因?yàn)槠溴e(cuò)誤進(jìn)貨，或是缺乏銷售能力而導(dǎo)致的退換貨。進(jìn)貨分析是最基礎(chǔ)、也是評判下游客戶質(zhì)量最簡單的辦法，從以上幾點(diǎn)粗選出基本客戶名單。2）產(chǎn)品推廣。為了保持在當(dāng)?shù)厥袌龅幕钴S度，同時(shí)為了優(yōu)化產(chǎn)品線中的贏利模式，經(jīng)銷商每月都有新產(chǎn)品推出。而新產(chǎn)品的成敗與否，首先要看二批商的接受狀況，所以，對新產(chǎn)品的資料分析也很重要。同樣以銷售臺(tái)賬為基礎(chǔ)，經(jīng)銷商需要分析出在每批新產(chǎn)品到貨時(shí)，

19、各二批商的進(jìn)貨量。一般來說，能夠接受經(jīng)銷商的意見，在每次新產(chǎn)品面市時(shí)能較好進(jìn)購的，屬于樣板二批商。而那些不肯進(jìn)新產(chǎn)品，堅(jiān)持等到新產(chǎn)品有較大市場之后再進(jìn)貨的二批商，改造較困難，需要付出很高的改造成本。3）賬款往來分析。賬款往來分析主要用于檢測經(jīng)銷商與各下游客戶之間的應(yīng)收款狀況，分析每位客戶的賬齡、額度及頻率，也就是明確應(yīng)收賬款是否存在拖延，以及拖延的時(shí)間和原因。賬款拖延分析一方面可以檢測該下游客戶的實(shí)力，另外一方面也可以檢測該下游客戶的誠信度。4）意外事故防范。經(jīng)銷商日常運(yùn)作中經(jīng)常會(huì)遇到意外事故，最常見的是出現(xiàn)商品質(zhì)量事故。在發(fā)生產(chǎn)品質(zhì)量事故時(shí)，優(yōu)質(zhì)的下游客戶應(yīng)該是積極妥善處理問題，而不是一味地

20、向上游經(jīng)銷商推脫責(zé)任。（2）調(diào)查走訪上一步驟主要從現(xiàn)有資料中分析當(dāng)前的二批商情況，進(jìn)行一個(gè)基本分類。下一步則需要進(jìn)行實(shí)際的走訪工作，尤其在進(jìn)軍新領(lǐng)域時(shí)，需要開發(fā)新的合作客戶，就要依靠走訪來尋找和調(diào)查客戶，然后對其中較為合適的二批商開展開發(fā)工作。調(diào)查走訪的方式有四種。1）直接上門。直接上門主要了解四個(gè)方面： 員工的素質(zhì)、員工之間的配合程度以及員工和分銷商之間的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)是否協(xié)調(diào)是決定下游分銷商是否具有實(shí)力的重要指標(biāo)。另外，員工的素質(zhì)容易體現(xiàn)在言談舉止上，了解較為簡單。 內(nèi)務(wù)和送貨車輛的整潔程度。內(nèi)務(wù)的整潔程度最能反映出下游分銷商的管理思維和水平，如果門面設(shè)置雜亂，則該分銷商的經(jīng)營和發(fā)展規(guī)劃則往往

21、不盡人意。 夫妻倆之間的融洽程度。絕大多數(shù)二批商為私營經(jīng)營，其中又以夫妻聯(lián)合經(jīng)營為多，夫妻感情融洽程度與生意的發(fā)展有著必然的聯(lián)系，不好的夫妻關(guān)系容易影響生意的經(jīng)營與發(fā)展。 分銷商管理層的思維取向。管理層是樂觀積極主動(dòng)型，還是消極型，是否有努力發(fā)展的的強(qiáng)烈欲望，還是僅僅安于現(xiàn)狀，一般來說，那些樂觀主動(dòng)，有強(qiáng)烈發(fā)展欲望的下游客戶是較好的選擇。2）以下家的名義進(jìn)行調(diào)查了解。以合作定貨等名義，觀察二批商的反應(yīng)速度、服務(wù)態(tài)度和處理方式，看其是否具備一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)的基本素質(zhì)。3）向同行及眾零售店主調(diào)查了解。群眾的眼睛是雪亮的，對其的評價(jià)也更具客觀性和真實(shí)性。尤其是眾多零售商都能一致看好的二批商，說明其市場基

22、礎(chǔ)比較堅(jiān)實(shí)，也具有一定的品牌積累，生意的發(fā)展必然較為穩(wěn)健，二批商的生意穩(wěn)定，經(jīng)銷商的生意穩(wěn)定就有了根基。4）參加各類廠家組織的產(chǎn)品推薦會(huì)和學(xué)習(xí)會(huì)。通過這種方法，從中留心觀察各下游客戶的現(xiàn)場表現(xiàn)。很多廠家會(huì)把這類會(huì)議放到各個(gè)市場來舉行，會(huì)議中除了廠家的產(chǎn)品推廣活動(dòng)外，一般都會(huì)安排一些學(xué)習(xí)培訓(xùn)的內(nèi)容，這時(shí)就要留意觀察參會(huì)的下游客戶對學(xué)習(xí)培訓(xùn)的態(tài)度，學(xué)習(xí)心態(tài)很大程度上決定了一個(gè)商人的發(fā)展速度，善于學(xué)習(xí)、勤于學(xué)習(xí)的客戶有更大的發(fā)展?jié)摿?。在通過資料分析和實(shí)際走訪這兩步后，可以基本分列出客戶特性和價(jià)值度的排序，從中選出部分有潛力的客戶，再進(jìn)行定型工作。作為經(jīng)銷商，在與下游客戶的合作過程中，尤其是面對這些有

23、潛力的優(yōu)質(zhì)客戶，不一定只是一個(gè)商品銷售商的身份和角色，還可以考慮以一個(gè)生意和管理顧問的身份來展開與這些下游客戶的合作，其成效是事半功倍的。72 二批商類型1二批商功能分類為了對二批商（二級批發(fā)商）進(jìn)行有效管理，提升合作收益，控制管理成本，做到有針對性的有效投入，經(jīng)銷商可以按照功能區(qū)分的模式管理二批商。所謂功能區(qū)分的二批商管理模式，就是按照市場戰(zhàn)略部署的需要，深度調(diào)查了解每位二批商的特點(diǎn)、優(yōu)勢與劣勢，按照各自所能發(fā)揮的突出功能，來劃分定義每位二批商的市場功能所在。二批商可以分為如下幾種類型（如表8-1所示）。 表8-1 二批商分類二批商分類二批商特點(diǎn)核心二批商忠誠度較好，銷量較高且穩(wěn)定，是主要的

24、分銷力量樣板二批商銷量不一定很大，但配合度好，服從性高，執(zhí)行力較強(qiáng)開發(fā)型二批商主管的溝通能力強(qiáng)，有著較好的渠道，終端開發(fā)能力競爭型二批商競爭性思維方式，對競爭的關(guān)注度比贏利還要高新品型二批商對新產(chǎn)品感興趣，容易接受新產(chǎn)品，并愿意去推廣2功能分類的收益按照功能來區(qū)分二批商，經(jīng)銷商的收益有以下幾點(diǎn)。1）確保在整體上的贏利。雖然某些二批商可能無法帶來贏利，但卻有力地確保了經(jīng)銷商整體上的贏利。2）形成對自己的保護(hù)體系。經(jīng)銷商可以利用二批商去對抗或是展開競爭活動(dòng)，盡量不要把自己推到競爭第一線。3）在一定程度上實(shí)現(xiàn)用二批商來管理二批商，通過樣板二批商所樹立的正面作用影響其他二批商。4）利用部分二批商對新產(chǎn)

25、品推廣的興趣和能力，將他們作為新產(chǎn)品推廣的突破點(diǎn)。5）優(yōu)化資源投入。經(jīng)銷商對二批商是有資源投入的，但資源是有限的，不可能平均分配。不同的二批商，所關(guān)注的利益點(diǎn)不一樣，資源投入的形式也不能一樣，而按照功能來區(qū)別二批商，便于經(jīng)銷商按照各二批商功能和價(jià)值體現(xiàn)形式的不同，有的放矢地進(jìn)行資源投入，以取得最大的投入回報(bào)率。73 經(jīng)銷商的二批商管理概要一般來說，經(jīng)銷商的能力很少能覆蓋到全部終端，絕大多數(shù)的經(jīng)銷商需要依靠二批商來實(shí)現(xiàn)市場分銷與管理，因此對二批商的管理，是經(jīng)銷商的一項(xiàng)重要工作。沒有手下的二批商，經(jīng)銷商就沒有與廠家談判的資本。此外，對二批商的管理是否到位，又會(huì)直接影響到對廠家的市場投入的爭取。1二

26、批商管理的關(guān)鍵點(diǎn)無論采取何種方式對二批商進(jìn)行管理，經(jīng)銷商都要持之以恒，將管理方式形成制度堅(jiān)持下去。簡單來說，維系經(jīng)銷商和二批商之間的關(guān)系無外乎一個(gè)“利”字，沒有利益產(chǎn)出就沒有基礎(chǔ)，但經(jīng)銷商和二批商之間的合作不能單純依靠“利”字。總的來說，應(yīng)該以利潤作為基礎(chǔ)，再結(jié)合感情維系，讓二批商切身體會(huì)到跟隨這個(gè)經(jīng)銷商不僅能夠贏利，還能有更多收獲。簡單的物質(zhì)利益每個(gè)經(jīng)銷商都能給予，只有通過綜合的利益形式才能緊密聯(lián)系經(jīng)銷商與二批商的合作關(guān)系，然后才能談及管理和運(yùn)用。2經(jīng)銷商管理二批商的過程經(jīng)銷商對二批商的管理從宏觀上需要緊抓利益，從微觀上則需要規(guī)范管理過程形成完善的制度。而二批商管理模式的形成過程，包括建立關(guān)

27、系、發(fā)現(xiàn)需求和進(jìn)行銷售三個(gè)步驟。（1）建立關(guān)系1）確立目標(biāo)和方向。經(jīng)銷商首先自己必須做出清楚的定位，即期望自己發(fā)展成為一個(gè)什么樣的經(jīng)銷商，是專業(yè)性經(jīng)銷商還是看中對區(qū)域的高度覆蓋能力，是注重長遠(yuǎn)發(fā)展還是更注重短期利益進(jìn)賬。在業(yè)務(wù)管理工作中，各項(xiàng)工作應(yīng)以定位為核心展開，不能只顧短期的銷售利益，而是要從著眼建設(shè)一套屬于自己適應(yīng)自己的分銷網(wǎng)絡(luò)來調(diào)配工作。在具體的市場動(dòng)作中，則要有意識的培養(yǎng)符合自己定位的二批商，及時(shí)剔除不符合自己發(fā)展定位的二批商。2）建立完善的檔案系統(tǒng)，并保持更新。有效的檔案系統(tǒng)不僅是進(jìn)行市場規(guī)劃管理、考核員工工作的工具，還是包裝展現(xiàn)自己的最好手段。很多時(shí)候在與二批商接觸時(shí)，這是最短時(shí)

28、間體現(xiàn)經(jīng)銷規(guī)模和實(shí)力的快捷有效方式。3）多級互訪制度。在業(yè)務(wù)人員日常業(yè)務(wù)性走訪的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)主管和經(jīng)銷商也要定期地進(jìn)行二批商拜訪，了解二批商的需求和意見，及時(shí)做出調(diào)整，杜絕因個(gè)別業(yè)務(wù)人員的個(gè)人素質(zhì)或者操作方式而引發(fā)的負(fù)面影響。4）幫助二批商提升操作水平。許多經(jīng)銷商、二批商的對外市場操作經(jīng)驗(yàn)和對內(nèi)管理經(jīng)驗(yàn)都是自己摸索、自己積累的，這中間需要相當(dāng)長的時(shí)間跨度和一定的事故教訓(xùn)，必然會(huì)造成許多不必要的經(jīng)濟(jì)損失。在這一點(diǎn)上，經(jīng)銷商由于在實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)上相對比較豐富，完全可以傳授一些行之有效的經(jīng)驗(yàn)給二批商，還可以聯(lián)合廠家進(jìn)行一些專項(xiàng)培訓(xùn)工作，提升二批商的操作水平，避免二批商出現(xiàn)大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。5）關(guān)心二批商的利益

29、。在進(jìn)行二批商走訪時(shí)留意二批商的贏利情況，對贏利能力較差的二批商進(jìn)行專項(xiàng)分析研究，指出問題所在，幫助二批商提升贏利能力。6）幫助二批商規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。市場競爭是非常殘酷的，作為先行者，經(jīng)銷商有較好的預(yù)見判斷能力，應(yīng)該及時(shí)與相關(guān)二批商進(jìn)行溝通，讓其規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也能體現(xiàn)出對二批商的關(guān)心。（2）發(fā)現(xiàn)需求1）把握市場行情問題。由于資金及銷售渠道有限，若是二批商進(jìn)購產(chǎn)品出現(xiàn)失誤，產(chǎn)品滯銷，對于資金有限的二批商來說，損失很大。2）管理問題。二批商從業(yè)時(shí)間一般要比經(jīng)銷商短，且在管理方面學(xué)習(xí)提升的機(jī)會(huì)更少，在對內(nèi)部人員管理和業(yè)務(wù)管理問題方面往往還處于比較低的水平，這也是增加二批商內(nèi)耗，同時(shí)對二批商的資源利用有效率

30、的提升也是個(gè)瓶頸。3）發(fā)展方向的問題。許多二批商都不滿足于現(xiàn)有發(fā)展，試圖向經(jīng)銷商發(fā)展，獨(dú)立與廠家接上線，做一級經(jīng)銷商，可從二批商到經(jīng)銷商這一步很難邁過，不但需要實(shí)力，更需要許多策略、思維上的提升。4）產(chǎn)品事故的處理問題。流水線批量生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，難免會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問題，在消費(fèi)者的維權(quán)意識的增加，政府部門對假冒偽劣產(chǎn)品的稽查處罰力度越來越大的背景下，二批商在遇到產(chǎn)品事故問題時(shí)，萬一處理不當(dāng)，將會(huì)給自己帶來巨大的損失。5）下游客戶管理問題。二批商也有下游客戶，有零售終端、有直接消費(fèi)者，甚至還有些封閉終端或渠道，如何有效的管理運(yùn)用好這些下游客戶，也需要一定的技術(shù)。（3）進(jìn)行銷售以上所述的五點(diǎn)是困擾二批商

31、的主要方面，也就是二批商的需求。發(fā)現(xiàn)二批商的需求，經(jīng)銷商才能進(jìn)行有效的銷售。相對廠家來說，經(jīng)銷商在滿足二批商的需求上有著更有利的優(yōu)勢。因?yàn)閺S家對二批商來說，距離太遠(yuǎn)，角度也存在一定問題，缺乏適合二批商的管理方式及經(jīng)驗(yàn)，而且缺乏精力和時(shí)間來幫助二批商解決這些問題。經(jīng)銷商的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：1）經(jīng)銷商與二批商距離最近，有相近的價(jià)值觀，視角趨于一致，溝通起來較為容易；2）解決問題的成本很低。因?yàn)榻?jīng)銷上經(jīng)常和二批商們接觸，不需要單獨(dú)新增資源為二批商們解決問題，在平時(shí)的溝通中就可以實(shí)現(xiàn)目的。3）方案成熟。二批商遇到的問題基本上經(jīng)銷商也都遇到過，經(jīng)銷商完全可以把一些較為成熟的模式和解決方案對二批商進(jìn)行復(fù)

32、制和指導(dǎo)。7.4 小終端管理小終端就是通常所說的“籠仔檔”、“夫妻檔”，也包括分布在三四級市場的小商店、小超市。這些小終端也是經(jīng)銷商下線客戶的重要組成部分。1小終端的商業(yè)價(jià)值（1）小終端是終端銷售的重要組成部分小終端店面雖小，但是卻是終端銷售的重要組成部分。經(jīng)銷商若是缺乏足夠的技巧和方法，很難對其進(jìn)行管理，花費(fèi)在小終端上的人力成本就會(huì)相當(dāng)高。（2）對經(jīng)銷商忠誠度較高的小終端對經(jīng)銷商的產(chǎn)品推廣至關(guān)重要小終端一旦具備忠誠度，理貨、宣傳品布設(shè)等工作就可由小終端完成，結(jié)款的效率也將大大提升。2小終端管理過程小終端管理的關(guān)鍵是通過解決小終端面臨的問題，提高小終端的忠誠度。（1）小終端面臨的問題經(jīng)銷商首先

33、要找出并分類小終端面臨的問題，幫助解決這些問題并最終提升他們的忠誠度。通常，小終端在經(jīng)營活動(dòng)中常常遇到以下幾方面的問題：1）防盜。絕大多數(shù)小店都有被盜竊的經(jīng)歷，不但貨物被盜，店內(nèi)現(xiàn)金也容易被盜。2）商品價(jià)格錯(cuò)亂。因?yàn)樯唐窋?shù)量多，且產(chǎn)品更新頻率越來越快，許多新貨的價(jià)格店主自己都容易將商品價(jià)格混淆，出現(xiàn)錯(cuò)賣的情況。有時(shí)讓其他人臨時(shí)照看店面，價(jià)格更容易出現(xiàn)錯(cuò)亂。3）店內(nèi)的票據(jù)單據(jù)遺失。盡管小店的規(guī)模小，但是也和其他社會(huì)成員和團(tuán)體之間有著緊密的往來。例如，供應(yīng)商、需要送貨的客戶、街道辦事處、工商稅務(wù)、各廠家的業(yè)務(wù)員等等，這些來往中有不少文件單據(jù)的產(chǎn)生，如各類送貨電話、客戶電話、發(fā)票、單據(jù)、憑證等。小店

34、主由于極少有文件分類管理意識，對于這些票據(jù)單據(jù)隨意擺放，需要的時(shí)候難以找到，給工作帶來不便。 這三點(diǎn)就是困擾小店主的問題所在，若是幫助小店主解決了這些問題，必然能換來店主對該業(yè)務(wù)人員的好感，好感的積累就是忠誠度，有了忠誠度，就能解決業(yè)務(wù)人員在小終端的時(shí)間成本問題，從而從總體上提升業(yè)務(wù)效率，獲得更大的銷量。（2）幫助小終端解決問題針對以上三個(gè)問題，經(jīng)銷商可以通過向店主贈(zèng)送分離式報(bào)警器、專用的價(jià)格分類記錄本和文件票據(jù)整理箱的形式來幫助店主解決問題。在解決此類問題時(shí)，要注意除了產(chǎn)品之外經(jīng)銷商與客戶之間還有看不見的“人際關(guān)系”紐帶。經(jīng)銷商要維護(hù)好這種隱形關(guān)系，只有幫客戶解決客戶本身存在的問題，客戶才有

35、可能更好地為經(jīng)銷商自己解決問題。7.5 經(jīng)銷商利用下線管理庫存1經(jīng)銷商面臨的庫存問題經(jīng)銷商基本都會(huì)遇到以下幾方面關(guān)于庫存的問題，尤其是做傳統(tǒng)流通渠道的經(jīng)銷商。（1）庫存占據(jù)大量周轉(zhuǎn)資金對于經(jīng)銷商來說，隨著自身的發(fā)展，庫存越來越大，周轉(zhuǎn)資金都成為了存貨，導(dǎo)致經(jīng)銷商資金周轉(zhuǎn)困難，甚至影響到正常運(yùn)營?？刂茐嚎s庫存就能減少占壓資金，但前提是經(jīng)銷商要對下線客戶的進(jìn)貨要求（數(shù)量、品種、進(jìn)貨頻率）做到精確把握，而這一點(diǎn)往往很難做到，因而只能在無法確認(rèn)下線客戶的動(dòng)態(tài)進(jìn)貨需求狀況的情況下，通過充足的備貨來保障客戶的進(jìn)貨需求。（2）庫存不能有效地向下游轉(zhuǎn)移經(jīng)銷商的銷售工作在一定程度上就是不斷地把庫存轉(zhuǎn)移到下線客戶

36、，從經(jīng)銷商的倉庫逐級轉(zhuǎn)移到分銷倉庫，轉(zhuǎn)移到二批商倉庫，壓到終端，與消費(fèi)者見面，才能產(chǎn)生真正的銷售，才能帶來資金回轉(zhuǎn)。但是，讓庫存轉(zhuǎn)移及時(shí)，及時(shí)填補(bǔ)下線客戶倉庫的空余庫位和手頭的流動(dòng)資金卻很困難。因?yàn)榻?jīng)銷商無法精確把握每位下線客戶的庫位容量、壓貨時(shí)間等具體情況。在實(shí)際情況中，經(jīng)銷商對下線客戶銷售工作中的指向性不明確，只是在單方面的進(jìn)行銷售，而沒有清楚把握客戶的動(dòng)態(tài)需求狀況，許多工作帶有很大的盲目性，不但工作效率低，而且還會(huì)造成一定的資源浪費(fèi)。（3）銷售旺季備貨不足在銷售旺季前，一些生產(chǎn)廠家會(huì)出臺(tái)各式短期性進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)政策，目的在于吸引經(jīng)銷商在短期內(nèi)集中資金進(jìn)行儲(chǔ)備性進(jìn)貨，然后再將這些進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)政策頒布

37、給其下線客戶，爭取在渠道里、在終端里盡可能地壓滿貨，吸空資金，不給競爭對手留下空間。因此，經(jīng)銷商往往要保證庫存在銷售旺季到來前達(dá)到最大。但是，經(jīng)銷商卻不能準(zhǔn)確把握下線的進(jìn)貨數(shù)量。在絕大多數(shù)情況下，經(jīng)銷商都是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來預(yù)估，根據(jù)這個(gè)預(yù)估量向廠家安排進(jìn)貨。假如預(yù)估量過高，大量的貨下線無法吸納，壓在經(jīng)銷商倉庫里，占用大筆資金，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的新鮮度降低，直接影響后期的銷售。假如預(yù)估量過低，下線客戶貨量不足，就會(huì)損失銷量，而損失銷量就是損失利潤。假如經(jīng)銷商的倉庫能根據(jù)精確的銷售情況調(diào)整從廠家的進(jìn)貨量，了解下線客戶的動(dòng)態(tài)銷售倉庫容納狀況，及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行業(yè)務(wù)追蹤，合理調(diào)配人力及儲(chǔ)運(yùn)資源安排送貨，那么經(jīng)銷商不但

38、能大大提高資金周轉(zhuǎn)率，減少利息成本，實(shí)現(xiàn)商品的快速流通周轉(zhuǎn)，確保商品的新鮮度，而且由于能及時(shí)發(fā)現(xiàn)下線客戶的需求情況，及時(shí)補(bǔ)貨，能盡可能少地把銷售機(jī)會(huì)留給競爭對手，從整體上提升經(jīng)銷商的人力資源及儲(chǔ)運(yùn)資源的使用效率。2庫存問題解決方法要解決經(jīng)銷商的庫存問題，就必須運(yùn)用渠道管理模式。核心點(diǎn)是把下線客戶的倉庫當(dāng)成經(jīng)銷商的倉庫。那么，如何來做到這一點(diǎn)呢？（1）每日動(dòng)態(tài)地了解主要下線客戶的銷售及倉容情況經(jīng)銷商可以做下線客戶資料存檔工作，每兩到三天就將各主要下線客戶的空余倉位及銷售情況進(jìn)行匯總分析，制作成表8-2所示的表格，主動(dòng)與客戶聯(lián)系，安排儲(chǔ)運(yùn)部門進(jìn)行貨品及送貨線路安排，集中送貨。表8-2 下線客戶倉庫

39、及銷售資料客戶編號A-A-B-18倉庫面積700平方米正常使用率70%10月15日倉庫使用率65%在我公司進(jìn)購的商品名稱我公司商品在客戶同類產(chǎn)品線中的占比我公司產(chǎn)品月均銷量進(jìn)貨頻率安全庫存10月15日檢查庫存××牌醬油30%200件半月一次150件170件××牌芝麻油50%80件一月一次100件35件（2）向廠家安排備貨做到合理壓庫，既保障對下線客戶的備貨需求，又不至于讓自己貨太多而導(dǎo)致資金積壓嚴(yán)重。經(jīng)銷商通過綜合分析客戶資料中各主要下線客戶的銷售情況和庫存情況，就能較為精確地計(jì)算出自己倉庫的合理庫存量，繼而計(jì)算出對廠家的合理進(jìn)貨數(shù)量。特別在旺季備貨時(shí)，

40、這種制度所發(fā)揮的作用更大。 此外，通過每月進(jìn)行客戶銷售狀況的系統(tǒng)分析，經(jīng)銷商還能檢查出競爭對手的介入情況，因?yàn)橐坏┫戮€客戶的銷售數(shù)據(jù)及倉位情況出現(xiàn)明顯變化，必然是有競爭對手加大了相關(guān)的促銷力度或是采取了非常規(guī)措施。（3）銷售旺季謹(jǐn)慎備貨前面已經(jīng)提過，旺季備貨是許多經(jīng)銷商的一大難題，但是經(jīng)銷商若能將對下線客戶的庫存管理與旺季備貨量聯(lián)系起來，這個(gè)問題就能得到很好的解決。經(jīng)銷商需要做的是掌握信息，做好備貨。在銷售旺季來臨前，經(jīng)銷商要做好備貨工作的專項(xiàng)調(diào)查，了解各主要下線客戶的當(dāng)前倉位狀態(tài)和最大倉位限度。這樣，經(jīng)銷商可以避免盲目的單方面壓貨，可以精確制定鋪貨政策，更好地利用廠家所給予的進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)政策，鋪

41、滿渠道。另外還能有效地打擊競爭對手，始終把下線客戶的倉庫補(bǔ)滿，最大化吸空下線客戶手頭的資金，占據(jù)其倉儲(chǔ)位置。7.6 經(jīng)銷商如何打造封閉終端封閉終端，也稱特殊銷售渠道，即存在某種特殊性的銷售渠道，比如可能是采購方式的特殊，可能是使用對象的特殊性，可能是銷售場所的特殊性，總體而言，不與常規(guī)的公開化進(jìn)貨銷售方式相同就是特殊的銷售渠道。1拓展封閉終端的原因廠家和終端的壓力使得經(jīng)銷商打造封閉終端至關(guān)重要。過去廠家的市場管理工作只到經(jīng)銷商為止，絕少會(huì)涉及經(jīng)銷商下面的二批商，更不用說終端，下面的終端也多是分散獨(dú)立的中小型零售店，經(jīng)銷商們在中間承上啟下，起到紐帶作用。但隨著市場的變化，廠家對市場的管控面越來越廣，管理方式越來越先進(jìn)，控制力度越來越強(qiáng)，越來越多的二批商已經(jīng)開始聽從于廠家，而傳統(tǒng)中小型零售終端們現(xiàn)在又逐漸被連鎖的現(xiàn)代賣場所取代，傳統(tǒng)的零售終端的銷量及市場影響力已經(jīng)大大減弱。2封閉終端的形式目前經(jīng)銷商所熟悉的福利團(tuán)購，就是一種典型的特殊銷售渠道，除此之外，還有一些其他形式的特殊銷售渠道。（1）民政部門的采購各地的民政部門每