管理會(huì)計(jì)應(yīng)用與發(fā)展相關(guān)案例研究分析

1、管理會(huì)計(jì)應(yīng)用與發(fā)展管理會(huì)計(jì)應(yīng)用與發(fā)展的典型案例研究的典型案例研究 潘飛潘飛上海財(cái)經(jīng)大學(xué)上海財(cái)經(jīng)大學(xué) 會(huì)計(jì)學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)估 案例 課題有關(guān)說(shuō)明課題有關(guān)說(shuō)明一、立項(xiàng)背景二、研究目標(biāo)三、資料收集與整理四、研究框架五、現(xiàn)實(shí)意義 1 第一部分第一部分 西方預(yù)算管理模式西方預(yù)算管理模式一、預(yù)算管理的起源 十八世紀(jì)，英國(guó)與美國(guó)率先在國(guó)家和地方政府內(nèi)試行預(yù)算。 二十世紀(jì)初，標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)的出現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)推行預(yù)算管理打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。 我國(guó)早期預(yù)算表現(xiàn)為：政府部門(mén)宏觀調(diào)控的工具。 2二、西方預(yù)算的組織形式二、西方預(yù)算的組織形式1、 集權(quán)管理模式： 企業(yè)追求利潤(rùn)最大化 x 理論是對(duì)這一模式的假設(shè) 高層的

2、集權(quán)管理是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 的重要保證 32 2、 分權(quán)管理模式分權(quán)管理模式 企業(yè)更多追求利潤(rùn)的現(xiàn)實(shí)效果 y 理論是這一模式的假設(shè)前提 高層更多依據(jù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì) 保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 4三、西方財(cái)務(wù)管理體制三、西方財(cái)務(wù)管理體制cfo下設(shè)二大主管： 財(cái)務(wù)主管的職能：銀行信用、現(xiàn)金管理、資金籌 集 、企業(yè)信用、股利分配、保險(xiǎn)事項(xiàng)、養(yǎng)老金管理。 會(huì)計(jì)主管的職能：會(huì)計(jì)流程、財(cái)務(wù)報(bào)表、內(nèi)部計(jì)、工資管理、帳冊(cè)管理、預(yù)算編制、稅務(wù)事項(xiàng)。 5四、西方預(yù)算基本理論四、西方預(yù)算基本理論1、預(yù)算的含義指企業(yè)決策計(jì)劃的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表達(dá)方式?jīng)Q策 計(jì)劃 預(yù)算 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：投資與籌資 62、預(yù)算的實(shí)質(zhì)： 就是現(xiàn)金流量的一種平衡投資去向

3、= 籌資來(lái)源投資去向：視投資效果 創(chuàng)造最大現(xiàn)金流量籌資來(lái)源：如何選擇合理的渠道，資金成本 最小化原則內(nèi)部籌資：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)外部籌資：增資、舉債 73、預(yù)算的作用、預(yù)算的作用作用一：體現(xiàn)了投資與籌資的內(nèi)在聯(lián)系作用一：體現(xiàn)了投資與籌資的內(nèi)在聯(lián)系作用二：科學(xué)管理、科學(xué)預(yù)測(cè)作用二：科學(xué)管理、科學(xué)預(yù)測(cè)作用三：激勵(lì)機(jī)制的依據(jù)作用三：激勵(lì)機(jī)制的依據(jù) 84、預(yù)算的分類(lèi) 長(zhǎng)期預(yù)算長(zhǎng)期預(yù)算l按期限按期限 短期預(yù)算短期預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算l按內(nèi)容按內(nèi)容 業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算 專(zhuān)題預(yù)算專(zhuān)題預(yù)算 9 固定預(yù)算固定預(yù)算 彈性預(yù)算彈性預(yù)算按編制方法按編制方法 滾動(dòng)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算 調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算 零基預(yù)算零基預(yù)算 10 5、

4、預(yù)算編制方法 固定預(yù)算、彈性預(yù)算固定預(yù)算、彈性預(yù)算l固定預(yù)算固定預(yù)算 不考慮未來(lái)業(yè)務(wù)量的變化不考慮未來(lái)業(yè)務(wù)量的變化l彈性預(yù)算彈性預(yù)算 依據(jù)未來(lái)業(yè)務(wù)量可作相應(yīng)調(diào)整依據(jù)未來(lái)業(yè)務(wù)量可作相應(yīng)調(diào)整11項(xiàng)目項(xiàng)目 固定固定 實(shí)際實(shí)際 彈性彈性 固定差異固定差異 彈性差異彈性差異生產(chǎn)量生產(chǎn)量 500件件 800件件 800件件 300f 0材料材料 2500 4200 4000 1700u 200u人工人工 500 750 800 250u 50f制造費(fèi)制造費(fèi) 1000 1250 1600 250u 350f固定成本固定成本 1500 1400 1500 100f 100f合計(jì)合計(jì) 5500 7600 790

5、0 2100u 300f 12零基預(yù)算的本質(zhì)含義零基預(yù)算的本質(zhì)含義（1）決策單位：）決策單位： 與職能部門(mén)一致與職能部門(mén)一致 一個(gè)職能部門(mén)分為幾個(gè)決策單位一個(gè)職能部門(mén)分為幾個(gè)決策單位 一個(gè)決策單位就是一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目一個(gè)決策單位就是一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目 （2）一攬子決策：）一攬子決策： 對(duì)決策單位活動(dòng)進(jìn)行分析、描述的文件包括：標(biāo)、對(duì)決策單位活動(dòng)進(jìn)行分析、描述的文件包括：標(biāo)、具體活動(dòng)、成本效益、業(yè)績(jī)計(jì)量、重要性。具體活動(dòng)、成本效益、業(yè)績(jī)計(jì)量、重要性。 13（3）排序排序 排序是為了合理分配資金排序是為了合理分配資金 依據(jù)是投入的產(chǎn)出效益依據(jù)是投入的產(chǎn)出效益 14零基預(yù)算的編制程序零基預(yù)算的編制程序（1） 如

6、何確定決策單位如何確定決策單位 教學(xué)：本科、碩士、博士教學(xué)：本科、碩士、博士 科研：課題、論文、專(zhuān)著科研：課題、論文、專(zhuān)著 行政：坐班制、教師、行政班子行政：坐班制、教師、行政班子 （2）如何制訂一攬子決策如何制訂一攬子決策 任務(wù)與方案（以教學(xué)為例）任務(wù)與方案（以教學(xué)為例） 任務(wù)：完成學(xué)校給予的三大層教學(xué)任務(wù)：完成學(xué)校給予的三大層教學(xué) 方案：方案一，按職稱(chēng)教學(xué)方案：方案一，按職稱(chēng)教學(xué) 方案二，按能力教學(xué)方案二，按能力教學(xué) 15 任務(wù)與方案（以科研為例）任務(wù)與方案（以科研為例） 任務(wù)：按時(shí)完成課題，達(dá)到設(shè)計(jì)質(zhì)量在高層次雜志上發(fā)任務(wù)：按時(shí)完成課題，達(dá)到設(shè)計(jì)質(zhì)量在高層次雜志上發(fā)表論文，鼓勵(lì)出精品專(zhuān)表

7、論文，鼓勵(lì)出精品專(zhuān) 方案：方案一，單兵作戰(zhàn)，加大獎(jiǎng)方案：方案一，單兵作戰(zhàn)，加大獎(jiǎng) 方案二，協(xié)同作戰(zhàn)，分工合作方案二，協(xié)同作戰(zhàn)，分工合作 任務(wù)與方案（以行政為例）任務(wù)與方案（以行政為例） 任務(wù)：為教學(xué)，科研提出一流服務(wù)任務(wù)：為教學(xué)，科研提出一流服務(wù) 方案：建立制度，定崗定薪，定期考核方案：建立制度，定崗定薪，定期考核 166、全面預(yù)算 目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)利潤(rùn) 銷(xiāo)售預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算 銷(xiāo)售、管理和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算銷(xiāo)售、管理和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算 單位產(chǎn)品成本和期末存貨預(yù)算單位產(chǎn)品成本和期末存貨預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算 其它現(xiàn)金收

8、支預(yù)算其它現(xiàn)金收支預(yù)算 預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)損益表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表 17五、財(cái)務(wù)預(yù)算的基本模式五、財(cái)務(wù)預(yù)算的基本模式 1、長(zhǎng)期與短期籌資的關(guān)系 2、現(xiàn)金的變化現(xiàn)金變化分析現(xiàn)金變化分析 變化額變化額 = 本年現(xiàn)金本年現(xiàn)金 上年現(xiàn)金上年現(xiàn)金 見(jiàn)見(jiàn)“比較資產(chǎn)負(fù)債表”“比較資產(chǎn)負(fù)債表”或變化額或變化額 = 籌資籌資-投資投資變化額分析變化額分析 籌資籌資=權(quán)益增加額權(quán)益增加額+資產(chǎn)減少額資產(chǎn)減少額 投資投資=權(quán)益減少額權(quán)益減少額+資產(chǎn)增加額資產(chǎn)增加額 193 、現(xiàn)金預(yù)算 一季度一季度 二季度二季度 三季度三季度 四季度四季度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈流量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈流量投資

9、活動(dòng)凈流量投資活動(dòng)凈流量籌資活動(dòng)凈流量籌資活動(dòng)凈流量現(xiàn)金凈變化額現(xiàn)金凈變化額（三大活動(dòng)合計(jì)）（三大活動(dòng)合計(jì)）加：季初現(xiàn)金余額加：季初現(xiàn)金余額 季末現(xiàn)金余額季末現(xiàn)金余額 204、短期籌資規(guī)劃籌籌資資額額的的計(jì)計(jì)算算籌籌資資需需求求額額=現(xiàn)現(xiàn)金金保保險(xiǎn)險(xiǎn)額額-期期末末余余額額當(dāng)當(dāng)：保保險(xiǎn)險(xiǎn)余余額額=預(yù)預(yù)計(jì)計(jì)期期末末余余額額保保險(xiǎn)險(xiǎn)余余額額 預(yù)預(yù)計(jì)計(jì)期期末末余余額額保保險(xiǎn)險(xiǎn)余余額額 =保險(xiǎn)余額保險(xiǎn)余額22第二部分第二部分 上汽集團(tuán)預(yù)算管理模式上汽集團(tuán)預(yù)算管理模式l環(huán)境決定模式選擇l外部環(huán)境：社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、市場(chǎng)l內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方向、組織結(jié)構(gòu)l決定預(yù)算模式的主要是內(nèi)部環(huán)境 23 延鋒

10、模式延鋒模式-分權(quán)管理分權(quán)管理l環(huán)境背景：規(guī)模龐大，99年底已達(dá)到收入13多億、利潤(rùn)3億多、經(jīng)營(yíng)方向多元化，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，十大部門(mén)，35個(gè)科室l預(yù)算程序：銷(xiāo)售預(yù)算 部門(mén)預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 執(zhí)委會(huì)審核 董事會(huì)批準(zhǔn) 24 申雅模式申雅模式-集權(quán)管理集權(quán)管理l環(huán)境： 經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大，產(chǎn)品相對(duì)集中，組織機(jī)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單l預(yù)算： 財(cái)務(wù)部起草預(yù)算方案 交由各職能部門(mén)討論 公司管理層審核 25 采埃孚采埃孚-集權(quán)與分權(quán)合一集權(quán)與分權(quán)合一l環(huán)境： 規(guī)模龐大，產(chǎn)品單一，組 織機(jī)構(gòu)適中l(wèi)預(yù)算： 自上而下，自下而上l前者下達(dá)目標(biāo)，后者編制部門(mén)預(yù)算，最后由財(cái)務(wù)部匯總，公司審核、批準(zhǔn) 26第三部分第三部分 預(yù)算目標(biāo)與效果（案例）

11、預(yù)算目標(biāo)與效果（案例）1、組織框架： 某公司 營(yíng)銷(xiāo)部門(mén) 生產(chǎn)部門(mén) 行政管理部門(mén)東 華 華 山 原 成 包 企 財(cái) 技 采 人北 北 東 東 材 品 裝 管 務(wù) 術(shù) 購(gòu) 事地 地 地 地 車(chē) 間 間 部 部 部 部 部 間 班 班 班 組 組 組 272、編制程序、編制程序l預(yù)算委員會(huì)與財(cái)務(wù)部共同編制指導(dǎo)性綱要預(yù)算委員會(huì)與財(cái)務(wù)部共同編制指導(dǎo)性綱要 l下屬各基層提出各自年內(nèi)任務(wù)指標(biāo)（逐步向上下屬各基層提出各自年內(nèi)任務(wù)指標(biāo)（逐步向上匯總）匯總） l財(cái)務(wù)部門(mén)匯總編制全面預(yù)算體系財(cái)務(wù)部門(mén)匯總編制全面預(yù)算體系 l上層決策機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)算體系提出調(diào)整意見(jiàn)和理由上層決策機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)算體系提出調(diào)整意見(jiàn)和理由 l下屬基層根

12、據(jù)調(diào)整意見(jiàn)確定最終預(yù)算下屬基層根據(jù)調(diào)整意見(jiàn)確定最終預(yù)算 l財(cái)務(wù)部門(mén)最終完成預(yù)算及籌資方案財(cái)務(wù)部門(mén)最終完成預(yù)算及籌資方案 28 3、內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部結(jié)算中心l內(nèi)部結(jié)算中心：內(nèi)部結(jié)算中心： 由廠內(nèi)銀行擔(dān)任，以?xún)?nèi)部銀行支票作為手段由廠內(nèi)銀行擔(dān)任，以?xún)?nèi)部銀行支票作為手段l 廠內(nèi)銀行職能：廠內(nèi)銀行職能： 結(jié)算職能、信貸職能、控制職能、反饋職能結(jié)算職能、信貸職能、控制職能、反饋職能l廠內(nèi)銀行組織特征：廠內(nèi)銀行組織特征：“雙規(guī)制雙規(guī)制” l財(cái)務(wù)核算：財(cái)務(wù)核算： 對(duì)外編報(bào)對(duì)外編報(bào) l內(nèi)部核算：內(nèi)部核算： 由企業(yè)管理所需由企業(yè)管理所需 29 4、績(jī)效獎(jiǎng)懲制度、績(jī)效獎(jiǎng)懲制度（1）盈利與虧損的處理）盈利與虧損的處

13、理 盈利分成盈利分成 ：公司：公司60%； 技術(shù)部技術(shù)部10%； 生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)車(chē)間27%； 責(zé)任人責(zé)任人3% 虧損：由車(chē)間負(fù)責(zé)，沖工資收入虧損：由車(chē)間負(fù)責(zé)，沖工資收入 沒(méi)有完成目標(biāo)：沒(méi)有完成目標(biāo)：80%警告（第一月）警告（第一月） 50%停發(fā)工資（第二月）停發(fā)工資（第二月） 100%就地免職（第三月）就地免職（第三月） 30（2）內(nèi)部之間的責(zé)任與糾紛：）內(nèi)部之間的責(zé)任與糾紛： 計(jì)劃不能隨意調(diào)整計(jì)劃不能隨意調(diào)整 質(zhì)量問(wèn)題由專(zhuān)屬部門(mén)負(fù)責(zé)質(zhì)量問(wèn)題由專(zhuān)屬部門(mén)負(fù)責(zé) 制定了一系列內(nèi)部索賠制度制定了一系列內(nèi)部索賠制度 31 5、預(yù)算成效、預(yù)算成效見(jiàn)圖如下：收入收入 326.577.588.599.51010

14、.5123456月份百萬(wàn)元系列1系列2成本費(fèi)用成本費(fèi)用 332.003.004.005.006.007.008.009.0010.0011.0012.00123456月份百萬(wàn)元系列1系列2利潤(rùn)利潤(rùn) 34-2.5-2-1.5-1-0.500.511.522.533.544.55123456月份百萬(wàn)元系列1系列26、實(shí)施預(yù)算過(guò)程中的幾大難題、實(shí)施預(yù)算過(guò)程中的幾大難題l預(yù)算松弛問(wèn)題：預(yù)算松弛問(wèn)題： 在預(yù)算編制過(guò)程中，低估收入，高估成本在預(yù)算編制過(guò)程中，低估收入，高估成本l產(chǎn)生預(yù)算松弛的原因：產(chǎn)生預(yù)算松弛的原因： 目標(biāo)不一致，利益沖突；目標(biāo)不一致，利益沖突； 信息不對(duì)稱(chēng)；信息不對(duì)稱(chēng)； 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；規(guī)避風(fēng)

15、險(xiǎn)； 對(duì)上級(jí)設(shè)防；對(duì)上級(jí)設(shè)防； 對(duì)業(yè)績(jī)考核的壓力對(duì)業(yè)績(jī)考核的壓力 l預(yù)算松弛對(duì)預(yù)算管理的影響：預(yù)算松弛對(duì)預(yù)算管理的影響： 最佳指標(biāo)受阻；最佳指標(biāo)受阻； 影響業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的客觀性影響業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的客觀性 35 7、目標(biāo)利潤(rùn)問(wèn)題、目標(biāo)利潤(rùn)問(wèn)題 120 150 180 200 無(wú)利段無(wú)利段 黃金段黃金段 微利段微利段注：（注：（1）d為出資人最低要求；為出資人最低要求； c 為合同數(shù)；為合同數(shù)； s為經(jīng)營(yíng)者承諾完成數(shù)；為經(jīng)營(yíng)者承諾完成數(shù)； a為超量完成；為超量完成； 36 （2）獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)與懲罰系數(shù)：）獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)與懲罰系數(shù)： 黃金段黃金段70%、微利段、微利段20%、懲罰段、懲罰段50%（3）舉例：）舉例： a

16、. 完成完成 120 3050% = 15 倒扣倒扣 b. 完成完成150 3050% = 15 績(jī)效扣除績(jī)效扣除 c. 完成完成180 3070% = 21 績(jī)效績(jī)效+21 d. 完成完成200 3070%+2020%=25 績(jī)效績(jī)效+25 37第三部分第三部分 公司簡(jiǎn)介公司簡(jiǎn)介 案例案例（三）（三） 38（1）組織結(jié)構(gòu)ym公司總經(jīng)理設(shè)計(jì)部 經(jīng) 理裁剪部經(jīng) 理生產(chǎn)部經(jīng) 理倉(cāng)儲(chǔ)部經(jīng) 理業(yè)務(wù)部經(jīng) 理門(mén)市部經(jīng) 理財(cái)務(wù)部經(jīng) 理辦公室經(jīng) 理 2、四大指標(biāo)、四大指標(biāo)體系體系 39 2-1 財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)（1）提高投資報(bào)酬率，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈： 投資報(bào)酬率反映了公司運(yùn)用資產(chǎn)創(chuàng)造財(cái)富的能力，我們要把資產(chǎn)運(yùn)用于回

17、報(bào)率高的活動(dòng)，增加每塊錢(qián)的回報(bào)。 （2）降低成本： 為了扭虧為盈，我們將通過(guò)提高生產(chǎn)能力利用程度降低單位生產(chǎn)成本，通過(guò)嚴(yán)格費(fèi)用審批制度等措施，減少不產(chǎn)生收入的費(fèi)用。 （3）增加收入： 為了扭虧為盈，我們必須增加銷(xiāo)售收入，為此有必要重新確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。我們應(yīng)在保持原有客戶銷(xiāo)售收入水平基礎(chǔ)上，擴(kuò)大對(duì)新客戶的銷(xiāo)售收入，達(dá)到增加收入的目的。 2-2 2-2 客戶方面的目標(biāo)客戶方面的目標(biāo) 4040l 讓客戶滿意： 確立公司的目標(biāo)客戶群，了解其需要 ，通過(guò)前 后一致連貫的快速、有效的服務(wù)實(shí)現(xiàn)我們對(duì)客戶的承諾 ，消除客戶服務(wù)中的錯(cuò)誤。 2-3 內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的目標(biāo)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的目標(biāo) 41l 提高創(chuàng)新能力

18、： 確定市場(chǎng)：確定目標(biāo)客戶群的需要，了解如何贏得這些客戶。 開(kāi)發(fā)產(chǎn)品：不斷開(kāi)發(fā)可獲利的新款婚紗禮服，迎合客戶的要求。l提高生產(chǎn)和銷(xiāo)售能力： 在顧客要求的時(shí)間內(nèi)，快速、高質(zhì)量完成客戶訂單的生產(chǎn)。定期與客戶聯(lián)系，聽(tīng)取客戶的意見(jiàn)，介紹推銷(xiāo)我們的產(chǎn)品。l提高售后服務(wù)能力： 快速解決產(chǎn)品售后出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，免費(fèi)修補(bǔ)，快速滿足售后顧 客提出的改換款式等要求。 2-4 2-4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的目標(biāo) 42 42l提高信息處理能力 ： 獲取和使用有用的信息的能力是競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的一個(gè)重要的方面。要及時(shí)搜索獲取有用的信息，要及時(shí)發(fā)布產(chǎn)品的現(xiàn)有信息。l培訓(xùn) ： 要通過(guò)培訓(xùn)增強(qiáng)公司設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和客

19、戶服務(wù)的能力。首先專(zhuān)業(yè)人員要有熟練的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，其次每個(gè)員工要掌握產(chǎn)品的全面知識(shí)來(lái)支持產(chǎn)品的推銷(xiāo)活動(dòng)及客戶的服務(wù)活動(dòng)。l完善獎(jiǎng)懲制度 ： 通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰相聯(lián)系的手段對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。要把平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)懲措施結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行業(yè)績(jī)管理，促進(jìn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。l提高雇員的滿意程度 ： 通過(guò)廣泛的信息溝通、培訓(xùn)、創(chuàng)造公平內(nèi)部環(huán)境等來(lái)提高雇員的滿意程度。l提高領(lǐng)導(dǎo)能力 ： 通過(guò)培訓(xùn)、雇員批評(píng)監(jiān)督等手段來(lái)提高領(lǐng)導(dǎo)能力。 3、業(yè)績(jī)指標(biāo)、業(yè)績(jī)指標(biāo) 43 四個(gè)方面四個(gè)方面 目目 標(biāo)標(biāo) 指指 標(biāo)標(biāo) 提高投資報(bào)酬率提高投資報(bào)酬率 投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率 扭虧為盈扭虧為盈 利潤(rùn)利潤(rùn)l 財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面 降低成本降低成本 單位生

20、產(chǎn)成本單位生產(chǎn)成本 管理費(fèi)用管理費(fèi)用 增加收入增加收入 營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入l 客戶方面客戶方面 使客戶完全滿意使客戶完全滿意 客戶保持率客戶保持率 新客戶增長(zhǎng)比率新客戶增長(zhǎng)比率 客戶滿意程度（調(diào)查得分）客戶滿意程度（調(diào)查得分） 44 目目 標(biāo)標(biāo) 指指 標(biāo)標(biāo)l內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面 提高創(chuàng)新能力提高創(chuàng)新能力 推出每一新款所需的平均時(shí)間推出每一新款所需的平均時(shí)間 提高生產(chǎn)銷(xiāo)售能力提高生產(chǎn)銷(xiāo)售能力 合格品率合格品率 生產(chǎn)銷(xiāo)售主導(dǎo)時(shí)間生產(chǎn)銷(xiāo)售主導(dǎo)時(shí)間 新客戶收入占總收入的比例新客戶收入占總收入的比例 提高售后服務(wù)能力提高售后服務(wù)能力 售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間l學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 提高信息處理能力提高信息處理能力 滿意度調(diào)查（調(diào)查得分）滿意度調(diào)查（調(diào)查得分） 培訓(xùn)培訓(xùn) 培訓(xùn)次數(shù)培訓(xùn)次數(shù) 完善獎(jiǎng)懲制度完善獎(jiǎng)懲制度 完善獎(jiǎng)懲制度（調(diào)查得分）完善獎(jiǎng)懲制度（調(diào)查得分） 提高領(lǐng)導(dǎo)能力提高領(lǐng)導(dǎo)能力