管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)培訓(xùn)資料

1、房桃峻管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)案例作業(yè) 2015級(jí)會(huì)計(jì)專業(yè)碩士（定向）第11組 管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)學(xué)期作業(yè)指導(dǎo)教師： 房桃峻 名 稱： 管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)案例作業(yè) 姓名及學(xué)號(hào)： 張軼飛150727181（第11組組長(zhǎng)） 蔡小昌150727070陳雪冰150727084 黃博鑫150727101溫顯章150727156 肖金玲150727161鄭文心150727188 年級(jí)專業(yè)： 2015級(jí)會(huì)計(jì)專業(yè)碩士（定向） 2015年 12月25日組長(zhǎng)評(píng)分：張軼飛 94 蔡小昌 97 陳雪冰 97 黃博鑫 98 溫顯章 98 肖金玲 99 鄭文心 97 評(píng) 語(yǔ)：指導(dǎo)教師： （簽名）2目錄【案例 1-1】1【案例

2、1-2】2【案例 1-3】3【案例 1-4】4【案例 2-1】5【案例 2-2】7【案例 2-3】7【案例 2-4】10【案例 3-1】11【案例 3-2】12【案例 3-3】14【案例 3-4】18【案例 3-5】19【案例 4-1】19【案例 4-2】21【案例 4-4】24【案例 4-5】25【案例 5-1】26【案例 5-2】29【案例 5-4】29【案例 5-5】31【案例 6-1】31【案例 6-2】32【案例 7-1】34【案例 7-2】36【案例 7-3】38【案例 8-1】40【案例 8-2】41【案例 8-3】43【案例 1-1】1.討論曼妮·海倫在決定該怎么辦時(shí)

3、應(yīng)考慮到的職業(yè)道德問(wèn)題。 答：曼妮海倫應(yīng)該考慮技能、正直和客觀這三方面問(wèn)題。首先要考慮技能性。海倫在面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中涌現(xiàn)出的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定，正確履行職責(zé)，做出專業(yè)判斷，做好記錄和反饋，幫助董事會(huì)就導(dǎo)線問(wèn)題和再加工問(wèn)題作出正確的決策。其次要考慮正直性。海倫必須實(shí)事求是地向董事會(huì)反映問(wèn)題和提出意見(jiàn)，如實(shí)報(bào)告所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，不應(yīng)從事有害于企業(yè)的活動(dòng)。如果她遵從主計(jì)長(zhǎng)的命令，董事會(huì)將得到錯(cuò)誤的信息，就違背了正直性要求。最后要考慮客觀性。海倫應(yīng)當(dāng)基于客觀的立場(chǎng)，以客觀事實(shí)為依據(jù)，不摻雜個(gè)人的主觀意愿，也不為錯(cuò)誤意見(jiàn)所左右，向董事會(huì)充分披露公司生產(chǎn)存在的問(wèn)題，避免因延誤決策調(diào)整給公司帶來(lái)重大負(fù)面

4、影響。2.解釋為什么(a)主計(jì)長(zhǎng)，(b)質(zhì)量控制工程師，(c)工廠經(jīng)理要承擔(dān)道德責(zé)任。答：(a)主計(jì)長(zhǎng)作為財(cái)政和審計(jì)主管，理應(yīng)基于客觀立場(chǎng)，發(fā)表公允的分析和判斷，卻在工廠經(jīng)理就海倫將向董事會(huì)呈報(bào)生產(chǎn)紕漏一事提出異議時(shí)，不但沒(méi)有正確處理沖突，反而對(duì)下屬提出更改報(bào)告方式的不合理要求，違反了工作職責(zé)，損害了企業(yè)利益。(b)質(zhì)量控制工程師本應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量，完善生產(chǎn)工藝，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加企業(yè)利潤(rùn)。但是，他沒(méi)有勤勉盡職，忽視再加工導(dǎo)線無(wú)法合乎質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)這一嚴(yán)重問(wèn)題，沒(méi)有尋找可行、經(jīng)濟(jì)的解決方法，可能導(dǎo)致產(chǎn)品出廠后產(chǎn)生昂貴的售后維修成本（包括公司聲譽(yù)受損、顧客滿意度降低、售后維修成本提高等）。(c)工廠

5、經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、保持產(chǎn)品質(zhì)量的方法、提高產(chǎn)品合格率等工作承擔(dān)最終責(zé)任，但他片面看待導(dǎo)線不合格問(wèn)題，對(duì)市場(chǎng)價(jià)格與產(chǎn)品質(zhì)量之間關(guān)系秉持錯(cuò)誤觀念，不但沒(méi)有檢討自身生產(chǎn)過(guò)程的紕漏，反而要求主計(jì)長(zhǎng)幫助掩蓋過(guò)錯(cuò)，屬于工作嚴(yán)重不負(fù)責(zé)任。從全面質(zhì)量管理的角度看，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，并不單獨(dú)取決于哪個(gè)部門，而是不同部門之間相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督的結(jié)果。主計(jì)長(zhǎng)、質(zhì)量控制工程師、工廠經(jīng)理的上述不當(dāng)行為均違背了職業(yè)道德，都要承擔(dān)道德責(zé)任。3.曼妮·海倫應(yīng)該怎么做？說(shuō)明您的看法。答：曼妮海倫應(yīng)該堅(jiān)持自身立場(chǎng)，并向自己的上司主計(jì)長(zhǎng)闡明利害關(guān)系，表明自己堅(jiān)持如實(shí)將導(dǎo)線問(wèn)題和再加工問(wèn)題寫(xiě)入近期的董事會(huì)準(zhǔn)備的報(bào)告，由主計(jì)

6、長(zhǎng)決定是否提交該報(bào)告給董事會(huì)。同時(shí)，海倫在報(bào)告中應(yīng)當(dāng)分析現(xiàn)有情況下的成本效益，以及更換再加工程序后的成本效益，并量化現(xiàn)有再加工程序下，不符合標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品對(duì)未來(lái)潛在的負(fù)面經(jīng)濟(jì)影響。此外，海倫還應(yīng)提請(qǐng)董事會(huì)針對(duì)導(dǎo)線生產(chǎn)工藝改進(jìn)的可能性，組織產(chǎn)品相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)研，并在調(diào)研過(guò)程中作相應(yīng)的收支、資金測(cè)算分析，形成綜合報(bào)告提交董事會(huì)，由其作出是否改進(jìn)生產(chǎn)工藝的決定?！景咐?1-2】（1）查理忽略上述情形有合理理由嗎？特別是他本人并不是采購(gòu)代理。結(jié)合你認(rèn)為的道德行為準(zhǔn)則，給出答案。 答：內(nèi)部控制體系劃分為三道防線，第一道防線是各業(yè)務(wù)部門和崗位的自我約束和監(jiān)督，第二道防線是財(cái)務(wù)系統(tǒng)的約束和監(jiān)督，第三道防線是董事會(huì)

7、、股東大會(huì)通過(guò)治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制所發(fā)揮的監(jiān)督、評(píng)價(jià)、考核等約束監(jiān)督作用。財(cái)務(wù)人員在公司內(nèi)部控制體系防范舞弊中的作用十分重要。查理并不是公司的采購(gòu)代理，但是他是會(huì)計(jì)主管，也是公司的管理會(huì)計(jì)。他必須遵守管理會(huì)計(jì)的職業(yè)道德要求，即技能、保密、正直、客觀。他有責(zé)任進(jìn)行以下步驟:首先，通過(guò)會(huì)計(jì)、戰(zhàn)略、市場(chǎng)等多方面的知識(shí)和技能，對(duì)日常事項(xiàng)中的疑問(wèn)進(jìn)行分析，根據(jù)客觀存在的事實(shí)分析出采購(gòu)成本變化的原因，研究采購(gòu)調(diào)整是否對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化有意義；其次，向j.b.等公司決策層提供合理、科學(xué)的意見(jiàn)，幫助其做出正確的決定；再次，發(fā)現(xiàn)公司中存在的舞弊或者其他利益沖突時(shí)，在充分調(diào)查后，及時(shí)、客觀地向公司管理層報(bào)告，必要時(shí)遞

8、交書(shū)面報(bào)告，及時(shí)止損，防止其進(jìn)一步損害公司利益。（2）指出查理解決該事項(xiàng)應(yīng)采取的明確步驟。答：查理認(rèn)為從制造商處直接訂購(gòu)可以節(jié)省54萬(wàn)美元的采購(gòu)成本，有些訂單延誤且不完整，而j.b.則認(rèn)為這樣做降低了儲(chǔ)存成本。j.b.與邁克的關(guān)系可能導(dǎo)致了舞弊的發(fā)生。在壓力、自我合理化和機(jī)會(huì)同時(shí)存在的情況下，舞弊極有可能產(chǎn)生。查理為解決該事項(xiàng)，應(yīng)采取以下步驟：步驟一：調(diào)查采購(gòu)在過(guò)去一年激增三倍的原因，了解過(guò)去一年內(nèi)，是總采購(gòu)額有大幅增加還是僅僅針對(duì)a-1的采購(gòu)額激增，是由于外部市場(chǎng)環(huán)境因素還是由于企業(yè)內(nèi)部原因?qū)е虏少?gòu)額激增，以及采購(gòu)額一年內(nèi)激增三倍對(duì)企業(yè)帶來(lái)的影響。進(jìn)而找出在過(guò)去一年采購(gòu)量增加三倍的原因。步驟

9、二：收集數(shù)據(jù)資料，利用財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，比較為達(dá)到適時(shí)制的效果而向a-1采購(gòu)和直接向制造商訂購(gòu)，兩者所耗費(fèi)的成本、時(shí)間、對(duì)公司造成的影響，考慮是否有更合適的經(jīng)紀(jì)商可供選擇。步驟三：找出延誤或者不完整的訂單進(jìn)行核實(shí)，統(tǒng)計(jì)延誤所致生產(chǎn)停工的損失成本。步驟四：收集上述信息及調(diào)查結(jié)果，編制成完整、清晰的報(bào)告，在報(bào)告中提及j.b.與a-1公司邁克的關(guān)系及可能導(dǎo)致的舞弊風(fēng)險(xiǎn)，提交公司董事會(huì)，必要時(shí)提交公司監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)?！景咐?1-3】描繪你所工作過(guò)組織的道德氣氛。員工工作一整天嗎，他們遲到或早退嗎？員工會(huì)誠(chéng)實(shí)地報(bào)告工作時(shí)間嗎？他們會(huì)把組織的資源用于自己的目的嗎？管理人員樹(shù)立了一個(gè)好榜樣嗎？組織有沒(méi)有道德守則

10、，員工都清楚它的存在嗎？如果組織的道德氣氛很糟糕，會(huì)產(chǎn)生什么問(wèn)題呢，如果有的話？答：我所在的組織是民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門，工作時(shí)間為周一到周五，執(zhí)行嚴(yán)格的考勤制度，同時(shí)允許員工（每個(gè)月）有三次因私補(bǔ)打卡記錄，基本上不存在遲到或者早退的情況，所有人都能如實(shí)報(bào)告工作時(shí)間。除偶爾搭便車處理個(gè)人事務(wù)，如打印準(zhǔn)考證等，基本不存在把組織資源用于個(gè)人目的的情況。從部門經(jīng)理到員工都嚴(yán)格遵守著內(nèi)部審計(jì)人員的職業(yè)道德規(guī)范要求，即獨(dú)立、客觀、正直、勤勉、誠(chéng)信、保密等六點(diǎn)要求，其中最重要的是獨(dú)立和保密。從人事聘用到經(jīng)費(fèi)管理，審計(jì)部門都嚴(yán)格獨(dú)立于其他部門，工作上審計(jì)人員直接向總裁匯報(bào)，無(wú)須對(duì)總裁以外的任何組織和部門負(fù)責(zé)

11、；同時(shí)，作為審計(jì)人員，不可避免會(huì)接觸到一些商業(yè)機(jī)密，如供應(yīng)商、客戶及物流鏈數(shù)據(jù)等，因此我們高度重視保密，且十分清楚保密義務(wù)不會(huì)因離職而解除。從審計(jì)角度來(lái)看，組織道德氛圍糟糕的話，就容易出現(xiàn)舞弊，最終將導(dǎo)致組織的消亡。一方面，根據(jù)coso框架，控制環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，而組織道德氛圍又是控制環(huán)境的重要組成部分。如果組織道德氛圍糟糕，可能導(dǎo)致管理層對(duì)內(nèi)部控制不重視，最終導(dǎo)致整個(gè)組織內(nèi)部控制環(huán)境失衡，進(jìn)而可能導(dǎo)致內(nèi)部控制失效，產(chǎn)生缺陷。組織中的人員或利益團(tuán)體可能利用內(nèi)部控制的缺陷謀取私利，也就是所謂的舞弊。另一方面，根據(jù)舞弊三角理論，舞弊形成的三因素分別是：壓力、自我合理化和機(jī)會(huì)。如果組織道德氣氛糟

12、糕，可能出現(xiàn)管理人員給員工下達(dá)不合情理的任務(wù)，卻又缺乏良好的控制環(huán)境或控制措施予以糾正。員工因經(jīng)常無(wú)法完成任務(wù)便會(huì)產(chǎn)生工作壓力。在壓力的推動(dòng)下，員工若發(fā)現(xiàn)大家都在做不道德的事情以完成領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的不合情理的任務(wù)，便會(huì)自我合理化大家都在做，我為什么不做。然而，組織道德氣氛糟糕導(dǎo)致內(nèi)部控制存在缺陷，員工或利益團(tuán)體的不道德行為不會(huì)被及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正，這就給舞弊創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。在壓力、自我合理化和機(jī)會(huì)同時(shí)存在的情況下，舞弊就極可能產(chǎn)生且不斷擴(kuò)散?！景咐?1-4】角色扮演：兩人一組，一個(gè)扮演管理會(huì)計(jì)師，一個(gè)扮演其上司。假設(shè)管理會(huì)計(jì)師是注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師（cma）而非注冊(cè)會(huì)計(jì)師（cpa），他發(fā)現(xiàn)了財(cái)務(wù)報(bào)表中的主要誤報(bào)。

13、表演管理會(huì)計(jì)師者應(yīng)怎樣向其上司報(bào)告這一信息？假設(shè)他又是 cpa，再表演一次。答：情景假設(shè)某集團(tuán)（內(nèi)地a股上市公司）支付給關(guān)聯(lián)公司維持其持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的資金未在財(cái)務(wù)報(bào)表中列示。（對(duì)話一）cma：領(lǐng)導(dǎo)，我有事情向您匯報(bào)。上司：什么事情？cma：我在審查我集團(tuán)半年度財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)發(fā)現(xiàn)，我司支付給關(guān)聯(lián)公司的支持資金，并沒(méi)有在財(cái)務(wù)報(bào)表中列示。這樣的情況，可能會(huì)被判定為重大財(cái)務(wù)報(bào)表錯(cuò)報(bào)。上司：哦，這個(gè)事情我知道。我們集團(tuán)支付給關(guān)聯(lián)公司的資金，董事會(huì)認(rèn)為可以在年底收回，屬于無(wú)息短期貸款。既然年底就可以收回來(lái)，就不必要在財(cái)務(wù)報(bào)表中體現(xiàn)。cma：領(lǐng)導(dǎo)，您的意思我明白。但是，這樣做導(dǎo)致的后果是：首先，財(cái)務(wù)人員進(jìn)行核對(duì)賬目時(shí)

14、，會(huì)出現(xiàn)資產(chǎn)盤虧的情況；其次，測(cè)算出來(lái)的償債能力指標(biāo)也會(huì)失真，進(jìn)而影響我司的資金流動(dòng)性判斷；再次，這樣可能導(dǎo)致cpa判定財(cái)務(wù)報(bào)表存在重大錯(cuò)報(bào)，進(jìn)而影響我司的股價(jià)，甚至引來(lái)證監(jiān)會(huì)的調(diào)查。所以我的建議是，調(diào)整財(cái)務(wù)報(bào)表，支付給關(guān)聯(lián)公司的支持資金在財(cái)務(wù)報(bào)表中列示，或在董事會(huì)會(huì)議備忘錄中記錄這個(gè)事件。上司：好的。這個(gè)事情我會(huì)與其他相關(guān)人員進(jìn)行討論論證的。（對(duì)話二）cpa：領(lǐng)導(dǎo)，我們?cè)趯徲?jì)a公司的半年度財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，發(fā)現(xiàn)a公司財(cái)務(wù)報(bào)表中列示的貨幣資金不實(shí)，盤虧金額較大，存在重大錯(cuò)報(bào)。上司：哦？盤虧原因查清楚了嗎？cpa：是的，已經(jīng)查清了。a公司把資金支付給關(guān)聯(lián)公司以維持其持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。根據(jù)a公司董事會(huì)會(huì)議紀(jì)要，

15、這部分盤虧資金屬于短期無(wú)息借款，將在年底全部收回。因此a公司未在半年度財(cái)務(wù)報(bào)表中列示。但是我們認(rèn)為，該部分資金已經(jīng)支付出去，應(yīng)做出相應(yīng)的賬務(wù)處理，并在財(cái)務(wù)報(bào)表中列示，否則將是重大錯(cuò)報(bào)。上司：嗯，是的。資金收付應(yīng)在銀行存款日記賬中體現(xiàn)，同時(shí)確認(rèn)相應(yīng)的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。而且，由于資金的支出，a公司的流動(dòng)比率將明顯減弱，進(jìn)而影響其償債能力和運(yùn)營(yíng)能力，將對(duì)投資者投資決策產(chǎn)生重大影響。請(qǐng)要求a公司對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行調(diào)整。否則，我們將出具非標(biāo)準(zhǔn)無(wú)保留意見(jiàn)審計(jì)報(bào)告。cpa：好的?！景咐?2-1】（1）制作答題紙（2）匯總表中每欄的金額，計(jì)算每套家具的平均產(chǎn)品成本平均產(chǎn)品成本= 59+47+（3+46）= 155元/

16、套（3）假定產(chǎn)量下降到每年僅1000套，預(yù)期每套家具平均產(chǎn)品成本是上升、下降還是保持不變？請(qǐng)解釋，無(wú)須計(jì)算若產(chǎn)量由2000套下降至1000套，預(yù)期每套家具平均產(chǎn)品成本會(huì)上升，單位平均產(chǎn)品成本=單位固定生產(chǎn)成本+單位變動(dòng)生產(chǎn)成本。由于單位固定生產(chǎn)成本隨著業(yè)務(wù)量的減少而上升，產(chǎn)量下降，每件產(chǎn)品分?jǐn)偟钠骄a(chǎn)品成本會(huì)增加。（4）總裁的姐夫問(wèn)是否可以成本價(jià)從多雷特公司購(gòu)買一套家具，總裁同意了a.這兩人在總裁姐夫應(yīng)支付的價(jià)格上會(huì)有分歧嗎？總裁所想的價(jià)格可能是多少？他姐夫呢？會(huì)存在分歧?？偛玫慕惴蛩f(shuō)的成本價(jià)可能是只含材料的價(jià)格，即47美元/套；總裁所想的成本除了材料價(jià)格之外，還應(yīng)包含人工成本和間接費(fèi)用，即

17、155美元/套。b因?yàn)楣疽淹耆_(kāi)工，哪個(gè)成本術(shù)語(yǔ)可用來(lái)證明總裁向他姐夫收取的足額、正常價(jià)格就是“成本”？由于公司已完全開(kāi)工，并沒(méi)有閑置的生產(chǎn)力，因此，應(yīng)該使用“完全成本”才能證明總裁收取的價(jià)格是足額的、正常價(jià)格的成本。【案例 2-2】你會(huì)把這個(gè)項(xiàng)目堅(jiān)持下去還是現(xiàn)在放棄？該項(xiàng)目的期望收益：=-600*0.9+2400*0.1= -300萬(wàn)元若項(xiàng)目剛啟動(dòng)，還需耗資50萬(wàn)：研制失敗，損失=-600-50=-650萬(wàn)元研制成功，收益=2400-50=2350萬(wàn)元成功帶來(lái)的收益是投入資本的47倍，應(yīng)堅(jiān)持該項(xiàng)目。該項(xiàng)目的期望收益：=-600*0.9+2400*0.1= -300萬(wàn)元若項(xiàng)目已投入900萬(wàn)元

18、，還要再投50萬(wàn)元，共950萬(wàn)元研制失敗，損失=-600-950=-1550萬(wàn)元研制成功，收益=2400-950=1450萬(wàn)元雖然研制成功仍然有利可圖，但是收益是投入資本的1.53倍，成功的機(jī)會(huì)較小，而且已投入的900萬(wàn)元已經(jīng)屬于沉沒(méi)成本，與當(dāng)前的決策無(wú)關(guān)，應(yīng)放棄該項(xiàng)目 果斷放棄那些已經(jīng)發(fā)生、且不可能收回的支出，而不是在失敗的泥潭中越陷越深，是決策者應(yīng)當(dāng)具備的一種智慧和果敢?！景咐?2-3】顧問(wèn)組提供的生產(chǎn)作業(yè)和產(chǎn)品成本的有關(guān)資料（1）以直接人工小時(shí)為基礎(chǔ)分配制造費(fèi)用，并驗(yàn)證顧問(wèn)組報(bào)告的單位制造費(fèi)用，計(jì)算每種產(chǎn)品的單位毛利（2）用作業(yè)成本計(jì)算法重新計(jì)算每種產(chǎn)品的單位成本和毛利（3）公司是否應(yīng)該

19、針對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)由高產(chǎn)量產(chǎn)品轉(zhuǎn)向低產(chǎn)量產(chǎn)品？評(píng)論工廠經(jīng)理所說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以低于成本價(jià)出售x-12的正確性由作業(yè)成本法計(jì)算得出，在現(xiàn)有的定價(jià)策略下，高質(zhì)量產(chǎn)品x-12按目前售價(jià)銷售可獲單位毛利8.32美元，而低質(zhì)量產(chǎn)品s-15卻是虧損9.27美元。如果不改變目前的定價(jià)決策模式，s-15的毛利為負(fù)數(shù)，生產(chǎn)越多，則虧損越大，因此，不應(yīng)該只是改變生產(chǎn)決策，還要對(duì)s-15重新定價(jià)。 工廠經(jīng)理所說(shuō)的x-12“成本價(jià)”是以直接人工小時(shí)為基礎(chǔ)分配制造費(fèi)用計(jì)算出的成本。用作業(yè)成本法計(jì)算出x-12成本為7.63美元，所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以每千克10美元的價(jià)格出售并沒(méi)有低于成本價(jià)。之所以出現(xiàn)這樣的誤解，是因?yàn)槭褂弥苯尤斯すr(shí)作為制

20、造費(fèi)用分配的唯一標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)夸大高質(zhì)量產(chǎn)品的制造費(fèi)用，不能完全真實(shí)的反映出產(chǎn)品的真實(shí)成本。（4）請(qǐng)解釋為什么s15沒(méi)有遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？對(duì)客戶們?cè)附邮?5的提價(jià)去購(gòu)買s-15加以評(píng)述s-15的市場(chǎng)潛力小，成本高。根據(jù)作業(yè)成本法核算得出的成本為21.27美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于目前售價(jià)12美元，即皮爾森公司正在以低于成本的價(jià)格出售s-15，其他廠無(wú)法在定價(jià)上有優(yōu)勢(shì)能吸引到客戶購(gòu)買，故沒(méi)有遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。售價(jià)提價(jià)25%后，s-15的價(jià)格達(dá)到15美元，也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于成本價(jià)的，故客戶們?cè)敢赓?gòu)買該產(chǎn)品，供不應(yīng)求。（5）根據(jù)作業(yè)成本計(jì)算法提供的單位成本信息，你會(huì)采取什么策略？降低x-12的售價(jià)，提高s-15的售價(jià)。根據(jù)作業(yè)成本

21、法，x-12的成本為7.63美元，調(diào)整為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格一致的10美元，仍有2.37美元的毛利；s-15的價(jià)格至少應(yīng)提升到21.27美元【案例 2-4】甲廠工資和制造費(fèi)用每年分別為288000元和720000元，銷售成本采用后進(jìn)先出法乙廠工資和制造費(fèi)用兩年均約為180000元，銷售成本也采用后進(jìn)先出法（1）甲制藥廠和乙制藥廠的分析結(jié)論對(duì)嗎？為什么？甲廠分析不正確。（1）在銷售量一定的情況下，產(chǎn)量下降，而單位固定成本（工資、制造費(fèi)用）增加，說(shuō)明采用完全成本法核算。產(chǎn)量大則利潤(rùn)高，產(chǎn)量下降則利潤(rùn)降低。（2）銷售成本核算有誤。2x03年銷售的產(chǎn)品由2個(gè)年份生產(chǎn)：其中2x03年生產(chǎn)的產(chǎn)品在當(dāng)期全部銷售（

22、單位成本30.11元），另一部分由2x02年生產(chǎn)的產(chǎn)品在當(dāng)期銷售（單位成本24元）銷售成本=30.11x50400+（74200-50400）x24=2088744元題中甲廠銷售成本全部按照本年單位成本30.11元結(jié)轉(zhuǎn)，得出銷售成本為30.11x74200=2234162元，造成成本虛增145418元，從而導(dǎo)致利潤(rùn)減少。綜上，甲廠本期實(shí)際利潤(rùn)應(yīng)為254838+145418=400256元。乙廠分析不正確。（1）由于乙廠采用完全成本法進(jìn)行成本核算，在一定銷量下，增加產(chǎn)量使單位變動(dòng)成本降低，因此利潤(rùn)上升；（2）銷售成本采用后進(jìn)先出法，銷售量小于產(chǎn)量，故本年結(jié)轉(zhuǎn)的銷售費(fèi)用全部為當(dāng)年生產(chǎn)成本，即87.

23、8x11000=965800元，造成成本減少了965800-964700=1100元，從而導(dǎo)致利潤(rùn)上升。綜上，乙廠本期實(shí)際利潤(rùn)=105300-1100=104200元（2）如果你是財(cái)務(wù)科長(zhǎng)，你將得出什么結(jié)論？如何向經(jīng)理解釋企業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)是通過(guò)銷售過(guò)程最終實(shí)現(xiàn)的，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視銷售過(guò)程，因而運(yùn)用變動(dòng)成本法更能符合企業(yè)的目標(biāo)，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。【案例 3-1】1、為使經(jīng)營(yíng)的第一年該項(xiàng)嘗試就達(dá)到損益平衡，試決定必須有多少新客戶光顧加利·阿波和他的同事考慮開(kāi)辦的律師事務(wù)所。單位：美元成本項(xiàng)目成本習(xí)性變動(dòng)固定人工薪酬 574,980.00 其中：律師 201,600.00 助理律師

24、 161,280.00 法律秘書(shū) 127,260.00 接待員 84,840.00 辦公租金 168,000.00 財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn) 27,000.00 公用事業(yè)費(fèi)用 37,000.00 不法行為險(xiǎn) 180,000.00 辦公設(shè)備攤銷/年 15,000.00 廣告費(fèi) 490,000.00 辦公日用品 4/人 總計(jì) - 1,491,980.00 平均每位客戶上能獲得的回扣為120美元（2000*20%*30%）。新客戶的單位邊際貢獻(xiàn)為：120+30-4=146美元損益平衡客戶數(shù)（盈虧臨界點(diǎn)銷售量）=1,491,980/146=10220人/年=29人/天<50人/天2、計(jì)算律師事務(wù)所的安全邊際。安

25、全邊際：50*360-10220=7780人3、計(jì)算律師事務(wù)所第一年的利潤(rùn)。利潤(rùn)=安全邊際×單位邊際貢獻(xiàn)=7780*146=1,135,880元?！景咐?3-2】1、根據(jù)上面的每種業(yè)務(wù)量計(jì)算小兒科的總固定成本（包括助理、護(hù)士和護(hù)士長(zhǎng)的薪水）?？剖业目偣潭ǔ杀?人員工資+人事成本外的固定成本 表3.2.1全年病人日助理護(hù)士護(hù)士長(zhǎng)人員固定成本人員成本外的固定成本總固定成本其中：每類雇員工資1.82.63.6-45.4-10000-140002111480.8126.214001-170002212485.2130.617001-237252213487.8133.223726-25550

26、2514599.4144.825551-2737526145101.2146.627376-2920029166115.4160.82、達(dá)到保本時(shí)所需要的最小病人日數(shù)量。單位病人日的邊際貢獻(xiàn)為：130-50=80。保本點(diǎn)分析見(jiàn)表3.2.2最小病人日數(shù)量為：16325表3.2.2全年病人日/a總固定成本/b單位：萬(wàn)元單位邊際貢獻(xiàn)/cd=b/c盈虧保本點(diǎn)的病人日數(shù)量備注10000-14000 1,262,000 80 15,775 無(wú)d>a 始終虧損14001-17000 1,306,000 16,325 16,325 14001<d<17000 17001-23725 1,33

27、2,000 16,650 無(wú) 最小接待病人日已超過(guò)保本點(diǎn)的病人日數(shù)量，處于始終盈利狀態(tài)。23726-25550 1,448,000 18,100 無(wú)25551-27375 1,466,000 18,325 無(wú)27376-29200 1,608,000 20,100 無(wú)3、每年需要獲得“利潤(rùn)”$200,000，計(jì)算所需要的最小病人日數(shù)量。利潤(rùn)=銷售收入-變動(dòng)成本-固定成本變式： 利潤(rùn)+固定成本=年病人日*單位病人日的邊際貢獻(xiàn)見(jiàn)表3.2.3最小病人日數(shù)量為：19150表3.2.3全年病人日/a總固定成本/b利潤(rùn)/c單位邊際貢獻(xiàn)/de=(a+b)/d目標(biāo)年病人日備注10000-14000 1,262

28、,000 200,0008018275-e>a 在最大年病人日時(shí)也達(dá)不到目標(biāo)利潤(rùn)14001-17000 1,306,000 18825-17001-23725 1,332,000 191501915017001<e<2372523726-25550 1,448,000 20600-最小接待病人日已能獲得大于20萬(wàn)目的標(biāo)利潤(rùn)。25551-27375 1,466,000 20825-27376-29200 1,608,000 22600-【案例 3-3】單人間的平均房?jī)r(jià)=15*50/80+20*30/80=17(美元)雙人間的平均房?jī)r(jià)=20*50/80+25*30/80=22(美

29、元)1、固定成本總額= 112,553（美元）變動(dòng)成本總額= 25,857（美元）盈虧平衡點(diǎn)的銷售總額=112,553+25,857= 138,410(美元)盈虧平衡時(shí)，單人間銷售總額=138,410*20%= 27,682(美元)單人間每晚入住間數(shù)=27,682/(120*17)=14(間)雙人間銷售總額=138,410*80%=110,728（美元）雙人間每晚入住間數(shù)=110,728/(120*22)=42（間）2、變動(dòng)費(fèi)用的計(jì)算：每天清潔耗材總成本=1920/120=16(美元)每個(gè)房間每晚清潔耗材成本=16/(50*80%+30*80%)=0.25(美元)每天器具總成本=（6,360-

30、50*12）/120=48（美元）每個(gè)房間每晚器具成本=48/80=0.6（美元）每天床單服務(wù)總成本= 13,920/120=116（美元）假設(shè)1間單人間消耗1單位床單服務(wù)，1間雙人間消耗2單位床單服務(wù)。單人間共消耗床單服務(wù)=1*80*80%*20%=12.8（單位）雙人間共消耗床單服務(wù)=2*80*80%*80%=102.4（單位）總消耗床單服務(wù)=12.8+102.4=115.2（單位）單位床單服務(wù)成本=116/115.2=1.01(美元)每個(gè)單人間每晚床單服務(wù)成本=1.01*1=1.01（美元）每個(gè)雙人間每晚床單服務(wù)成本=1.01*2=2.02（美元）每天雜項(xiàng)支出=3657/120=30.4

31、8（美元）每個(gè)房間每晚雜項(xiàng)支出=30.48/（80*80%）=0.48（美元）4個(gè)月共有16周，周末共有2*16=32天一天提高房?jī)r(jià)增加收入 360 一天提高房?jī)r(jià)減少的收入 167 一天增加的收入 193 周末天數(shù) 32 實(shí)際增加的利潤(rùn)總數(shù) 6,176 減少2間單人房節(jié)省的費(fèi)用清潔耗材 16 器具 38 床單服務(wù) 65 雜項(xiàng)支出 31 小計(jì) 150 減少6間雙人房節(jié)省的費(fèi)用清潔耗材 48 器具 115 床單服務(wù) 388 雜項(xiàng)支出 92 小計(jì) 643 稅前利潤(rùn)增加 6,969 稅前利潤(rùn)總額 29,359 收入40320廣告費(fèi)4000增加修理費(fèi)2000經(jīng)理夫人3200服務(wù)臺(tái)5760女服務(wù)員（4名）

32、3600工資稅福利2512保險(xiǎn)500清潔耗材720器具1728床單服務(wù)5090.4雜項(xiàng)支出1382.4費(fèi)用支出合計(jì)30492.8新增稅前利潤(rùn)9827.2單人間貢獻(xiàn)的利潤(rùn)1965.44雙人間貢獻(xiàn)的利潤(rùn)7861.76單人間入住一晚的利潤(rùn)貢獻(xiàn)8.1893雙人間入住一晚的利潤(rùn)貢獻(xiàn)32.75733一間單人間入住一晚的利潤(rùn)貢獻(xiàn)1.364889一間雙人間入住一晚的利潤(rùn)貢獻(xiàn)1.3648893、4、項(xiàng)目 建議開(kāi)放淡季西樓 建議增設(shè)室內(nèi)游泳池增設(shè)露天游泳池廣告費(fèi) 4,000 4,000 4,000 經(jīng)理夫人 3,200 3,200 3,200 服務(wù)臺(tái) 5,760 5,760 5,760 女服務(wù)員（4名） 3,60

33、0 3,600 3,600 工資稅及福利 2,512 2,512 2,512 折舊（15年期）50008000財(cái)產(chǎn)稅保險(xiǎn) 500 12001200修理及維護(hù) 2,000 救生員工資1440014400加熱支出1000檢修費(fèi)用18001800保安工資360014400入住率無(wú)關(guān)的成本 21,572 45,072 59872每天固定成本 59.92 185.1222226.2333333單人間每天固定成本 12 37.0244445.24666667雙人間每天固定成本 48 148.0978180.9866667單人間單價(jià) 10 1010雙人間單價(jià) 15 1515單人間單位變動(dòng)成本 2 22雙人間

34、單位變動(dòng)成本 3 33平均變動(dòng)成本 2.80 2.80 2.80 平均房?jī)r(jià) 14.00 1414入住數(shù) 5 17 20 入住率18%55%67%5、東西樓全年開(kāi)放，不開(kāi)設(shè)游泳池。6、項(xiàng)目 當(dāng)前營(yíng)業(yè)情況 淡季開(kāi)放西樓增設(shè)室內(nèi)游泳池增設(shè)室外游泳池營(yíng)業(yè)收入 160,800 201,120 201,120 201,120 營(yíng)業(yè)成本 138,410 168,903 194,903 209,703 稅前利潤(rùn) 22,390 32,217 6,217 - 8,583 利潤(rùn)率16.18%19.07%3.19%-4.09%【案例 3-4】問(wèn)題：若特殊訂單出價(jià)是每只金手鐲￥169.95，則接受這一特殊訂單對(duì)于公司的

35、經(jīng)營(yíng)凈收益有什影響？公司應(yīng)在這個(gè)價(jià)位接受訂單嗎？項(xiàng)目成本性態(tài)變動(dòng)固定直接材料84-直接人工45-制造費(fèi)用416單位生產(chǎn)成本13316149生產(chǎn)每只普通金手鐲變動(dòng)成本為133元，固定成本16元。若接受特殊訂單，每只定制金手鐲的變動(dòng)成本為133+2=135元每只定制金手鐲的貢獻(xiàn)毛益為 169.95-135=34.95元該批金手鐲的毛利為：34.95*20-250（特殊工具作為專屬成本）=449元因此接受這一特殊訂單能給公司帶來(lái)449元的利潤(rùn)，公司可以接受這個(gè)價(jià)位的特殊訂單?！景咐?3-5】1、計(jì)算出用于每種產(chǎn)品生產(chǎn)的每磅原材料可得到的邊際貢獻(xiàn)。對(duì)于產(chǎn)品a、b、c見(jiàn)表3.5.1產(chǎn)品a產(chǎn)品b產(chǎn)品c售價(jià)

36、180270240減：變動(dòng)成本直接材料24/3磅72/9磅32/4磅其他變動(dòng)費(fèi)用10290148總變動(dòng)成本126162180邊際貢獻(xiàn)5410860邊際貢獻(xiàn)率30%40%25%每磅原材料的邊際貢獻(xiàn)1812152、對(duì)于產(chǎn)品a、b、c的訂單，你建議公司下周生產(chǎn)哪些訂單？列出計(jì)算過(guò)程。每單位原材料的邊際貢獻(xiàn)由高至低為：產(chǎn)品a>產(chǎn)品c>產(chǎn)品b安排生產(chǎn)a產(chǎn)品，毛利最高。3、某一外國(guó)供應(yīng)商愿以遠(yuǎn)高于正常水平的價(jià)格向巴洛提供額外庫(kù)存原材料，為購(gòu)買額外的原材料公司愿意支付的最高的價(jià)格是多少？請(qǐng)解釋。產(chǎn)品可增加的單位產(chǎn)品原材料成本單位產(chǎn)品消耗材料數(shù)量（磅）可增加的單位原材料成本可接受的原材料價(jià)格a產(chǎn)品

37、5431826b產(chǎn)品10891220c產(chǎn)品6041523【案例 4-1】1、試對(duì)西南航空公司的作業(yè)鏈?zhǔn)欠窈侠碜鞒龇治鲎鳂I(yè)鏈的概念：是以顧客的需求為起點(diǎn)，為顧客服務(wù)為終點(diǎn)，通過(guò)設(shè)計(jì)、執(zhí)行一系列從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、售后服務(wù)的作業(yè)，提供滿足顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)。在作業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)之間都是緊密聯(lián)系，相互影響的。前后作業(yè)間存在著需求和供給的關(guān)系，產(chǎn)品價(jià)值伴隨著作業(yè)活動(dòng)的發(fā)生和轉(zhuǎn)移而在企業(yè)內(nèi)部外部流動(dòng)、轉(zhuǎn)移、最終到達(dá)顧客。作業(yè)鏈從實(shí)物角度考慮作業(yè)是否有存在的必要。（1）為滿足顧客購(gòu)票需求，開(kāi)通網(wǎng)上購(gòu)票。減少人工購(gòu)票處理，提高工作效率，降低成本。（2）為滿足顧客上機(jī)場(chǎng)方便的需求，選擇交通不堵塞的機(jī)場(chǎng)。

38、提高客戶滿意度，有利于減少因堵塞導(dǎo)致的客戶流失。（3）為滿足顧客登機(jī)尋座的需求，采取靈活就座的模式。有利于顧客自行選擇座位，提高客戶滿意度，減少分配座位的工作，提高效率。（4）飛行途中，取消免費(fèi)點(diǎn)心。由于主要是短途旅客運(yùn)輸，客戶對(duì)點(diǎn)心的需求可能不大，取消點(diǎn)心，有利于節(jié)約成本。（5）使用統(tǒng)一機(jī)型有利于機(jī)組使用和維修，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，有利于大規(guī)模降低使用和維修成本。其結(jié)果是公司的效率水平和經(jīng)營(yíng)成本絕對(duì)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2、西南航空公司成本管理具體采取了哪些做法？（1）油價(jià)大幅下降時(shí)，采取兩種措施，一是鼓勵(lì)削減非燃料支出，二是提倡節(jié)省燃油。大大減少了用油量，為油價(jià)回升，做好了積極應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。（2）果斷

39、放棄"航空配餐"、"飛機(jī)維護(hù)"等利潤(rùn)非常豐厚的板塊。（3）抓住機(jī)會(huì)，大量購(gòu)進(jìn)新飛機(jī)，拓展自己的市場(chǎng)份額。即使在航空業(yè)界大幅度低迷的景況下，它反而又抓住了機(jī)會(huì)，一舉買金 290架737，在別人退縮的市場(chǎng)空間中填上自己的飛機(jī)。1）完善戰(zhàn)略定位分析，提供有特色的產(chǎn)品和服務(wù)。西南航空公司的成功源于追求差別化的市場(chǎng)定位。它是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價(jià)格、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航的航空公司。在美國(guó)相對(duì)成熟的航空市場(chǎng)，利潤(rùn)較高的長(zhǎng)途航線基本被瓜分，利潤(rùn)較薄的短途航線因單位成本高無(wú)人問(wèn)津。惟有西南航空審時(shí)度勢(shì)，選擇了以汽車為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的短途運(yùn)輸市場(chǎng)并以此為起點(diǎn)平穩(wěn)發(fā)展，實(shí)

40、現(xiàn)了與其他航空公司的差異化競(jìng)爭(zhēng)。2）采用成本管理的開(kāi)源節(jié)流思想，力爭(zhēng)達(dá)到行業(yè)中成本最低。西南航空從沒(méi)有放棄對(duì)成本的控制。在油價(jià)下跌時(shí)，公司要求員工削減非燃料支出，公司董事長(zhǎng)親自給員工寫(xiě)信要求每人每天節(jié)省 5 美元，并且提倡節(jié)省燃油，大大減少了公司的用油量，因此當(dāng)后來(lái)油價(jià)升到每桶 22 美元甚至更高時(shí)，西南航空已經(jīng)有了充分的對(duì)策準(zhǔn)備，此為“節(jié)流”。另外公司大大簡(jiǎn)化了作業(yè)鏈，一律采用網(wǎng)上購(gòu)票模式，選擇交通不堵塞的機(jī)場(chǎng)，為客戶提供便利，由于航程短，取消免費(fèi)點(diǎn)心降低成本，機(jī)型統(tǒng)一方便使用和維修，此為“開(kāi)源”。3）控制負(fù)債比例，循序漸進(jìn)，積累資本。西南航空成立的最初戰(zhàn)略方針是確保不要過(guò)分?jǐn)U張，不大規(guī)模舉

41、債，審時(shí)度勢(shì)平穩(wěn)發(fā)展。2002 年底，西南航空手頭有 15 億美元現(xiàn)金，負(fù)債水平是全行業(yè)最低的。這就使它能夠在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因經(jīng)濟(jì)不景氣或油價(jià)大漲等其他不利因素迫使其收縮業(yè)務(wù)之際采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，由短途航運(yùn)業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展至更多的長(zhǎng)途航運(yùn)市場(chǎng)，并將低票價(jià)引入跨洲際的航空服務(wù)，大大提高市場(chǎng)份額。4）融合性戰(zhàn)略。西南航空公司在行業(yè)里也許不是成本最低的，但卻能迅速在行業(yè)中占領(lǐng)一席之地，主要原因之一是西南航空公司同時(shí)做到差異化競(jìng)爭(zhēng)和成本領(lǐng)先，將差異化與低成本統(tǒng)一起來(lái)，為客戶創(chuàng)造了最佳效用。3、試對(duì)西南航空公司成本管理的成功與否作出評(píng)價(jià)。成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的

42、長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采取的一種措施。西南航空在成本管理方面無(wú)疑是成功的。西南航空的方針是確保不要過(guò)分?jǐn)U張，既不大規(guī)模舉債，也從不放松對(duì)成本的控制。在國(guó)際油價(jià)大幅下跌的情況下，仍能堅(jiān)持方針，堅(jiān)持控制成本，削減非燃料支出、節(jié)省燃料，為將來(lái)國(guó)際油價(jià)上漲做好了長(zhǎng)足的應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。能夠果斷放棄看似利潤(rùn)豐厚的模塊。全面考慮了這些模塊的成本收益，目光長(zhǎng)遠(yuǎn)。使用統(tǒng)一的機(jī)型，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)大量購(gòu)買，有利于節(jié)約維修成本和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成與鞏固。具有卓越的戰(zhàn)略眼光?！景咐?-2】1、海爾集團(tuán)每一不同階段戰(zhàn)略制定的依據(jù)有哪些？并說(shuō)明其戰(zhàn)略特征。企業(yè)戰(zhàn)略可以定義為：根據(jù)市場(chǎng)狀況，結(jié)合自身資源，通過(guò)分析、判斷、預(yù)測(cè)，設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目

43、標(biāo)的發(fā)展軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃。它界定了企業(yè)誕生的使命、經(jīng)營(yíng)范圍、遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)方式等坐標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和行動(dòng)指南。企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性六大主要特征。1.名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段：制定依據(jù)：正值改革開(kāi)放初期，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。戰(zhàn)略特征：全面質(zhì)量管理，差異化的質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)策略。2.多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段：制定依據(jù)：國(guó)家政策鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組；家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，質(zhì)量已經(jīng)成為用戶的基本需求。戰(zhàn)略特征：多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模擴(kuò)張，創(chuàng)新了“海爾文化激活休克魚(yú)”的思路

44、；打造星級(jí)服務(wù)體系；實(shí)行oec管理法，加強(qiáng)全方位的控制和管理。3.國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段：制定依據(jù)：國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化，中國(guó)加入wto，很多企業(yè)相應(yīng)中央號(hào)召走出去，但出去之后又不得不退回來(lái)繼續(xù)做訂牌。戰(zhàn)略特征：實(shí)行“三步走”戰(zhàn)略，以“先易后難”的思路，逐漸在海外建立起設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的“三位一體”本土化模式；推行“市場(chǎng)鏈”管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。4.全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段：制定依據(jù)：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)營(yíng)銷的碎片化，也帶來(lái)全球經(jīng)濟(jì)的一體化。戰(zhàn)略特征：整合全球的研發(fā)、制造、營(yíng)銷資源創(chuàng)全球化品牌，探索的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顧客的“人單合一雙贏”商業(yè)模式。2、從海爾集團(tuán)每一不同階段的戰(zhàn)略分析其戰(zhàn)略管理的意義階段一

45、：名牌戰(zhàn)略階段 對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，第一個(gè)戰(zhàn)略階段是至關(guān)重要的，因?yàn)橹挥性谝粋€(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段取得成功，才能為以后的發(fā)展戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也將會(huì)決定整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向和決定企業(yè)的成敗。歷史證明海爾把名牌戰(zhàn)略作為企業(yè)的第一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略是完全正確的，海爾在當(dāng)時(shí)雖然還是一個(gè)基礎(chǔ)條件差，規(guī)模很小的企業(yè)，但是正是它的這樣一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略，使得海爾在最開(kāi)始就注重品牌的打造、注重產(chǎn)品質(zhì)量的建設(shè)、注重創(chuàng)新精神、注重時(shí)間和效率，為這個(gè)企業(yè)奠定了牢固的發(fā)展根基。階段二：多元化戰(zhàn)略階段：在海爾第一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略取得成功之后，為了能夠使得企業(yè)能夠擁有更為廣闊的發(fā)展空間，海爾決定打破僅局限于冰箱行業(yè)的現(xiàn)狀，提出了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。多元化

46、的發(fā)展戰(zhàn)略使得海爾一下子從冰箱行業(yè)這個(gè)小魚(yú)缸一下子躍入了家電行業(yè)這個(gè)大海之中，使得海爾真正有機(jī)會(huì)最終取得空前的成就。海爾的多元化戰(zhàn)略是一個(gè)承上啟下的一個(gè)戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略是依靠品牌化戰(zhàn)略取得的成功進(jìn)行的像不同領(lǐng)域進(jìn)行的一種品牌擴(kuò)張，要是沒(méi)有品牌化戰(zhàn)略的成功和支持，多元化戰(zhàn)略也不可能得以成功實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，海爾的多元化戰(zhàn)略也為后面的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)，因?yàn)闆](méi)有多元化戰(zhàn)略的成功，海爾就不可能擁有能夠進(jìn)入國(guó)際化的實(shí)力，所以多元化戰(zhàn)略也為國(guó)際化戰(zhàn)略奠定下了基礎(chǔ)。階段三：國(guó)際化戰(zhàn)略：在海爾進(jìn)行國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，海爾已經(jīng)成為了我國(guó)有名的大企業(yè)，成為了我國(guó)家電業(yè)的航母。海爾的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，要求海爾的各項(xiàng)工

47、作都能達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)際化的海爾是設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心、制造中心三位一體，最終成為一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的、具備在當(dāng)?shù)厝谫Y的本土化海爾。海爾國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的最大特點(diǎn)，堅(jiān)持創(chuàng)建自己的國(guó)際知名品牌，不做貼牌生產(chǎn)，才能在國(guó)際市場(chǎng)上獲得超額利潤(rùn)，才能為企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。階段四：全球化品牌發(fā)展階段為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開(kāi)始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的

48、海爾品牌。這一戰(zhàn)略使海爾集團(tuán)在一定程度上提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。3、海爾集團(tuán)采用了何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略（包括集中成本化戰(zhàn)略、集中差異化戰(zhàn)略）1、名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（19841991）：要么不干，要干就干第一當(dāng)家電市場(chǎng)供大于求時(shí)，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（差異化戰(zhàn)略）這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式（集中差異化）2、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（19911998）：海爾文化激活“休克魚(yú)”當(dāng)家電企業(yè)紛紛打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海爾憑借差異化的服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（差異化戰(zhàn)

49、略）3、國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（19982005）：走出國(guó)門，出口創(chuàng)牌海爾認(rèn)為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國(guó)自己的品牌（差異化戰(zhàn)略）4、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005）：整合全球資源創(chuàng)全球化品牌從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務(wù)”，即用戶驅(qū)動(dòng)的“即需即供”模式。（差異化戰(zhàn)略）【案例 4-4】成本如下：項(xiàng)目單項(xiàng)成本額變動(dòng)成本固定成本總額分配率總額分配率直接人工4*100040000.004變動(dòng)制造費(fèi)用3*100030000.003固定制造費(fèi)用4*100040000.004應(yīng)計(jì)管理費(fèi)用100010000.001勞動(dòng)時(shí)間1000小時(shí)小計(jì)80000.00840000.0041、為此次

50、投標(biāo)不減少收益（剛好保本），最低價(jià)：0.004+0.003+0.001=0.008美元2、投標(biāo)價(jià)：（0.008+0.004）*（1+15%）=0.0138美元3、考慮因素：若加成后的目標(biāo)報(bào)價(jià)高于投標(biāo)最高價(jià)0.015美元，可以考慮是否少計(jì)部分固定費(fèi)用，只計(jì)變動(dòng)費(fèi)用。將該項(xiàng)藥品訂單視為特殊訂單考慮。承接該訂單在不影響公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力的情況下，只要考慮新增的變動(dòng)成本。若變動(dòng)成本加上15%的目標(biāo)回報(bào)水平能低于0.015美元/劑，便可按這個(gè)價(jià)格投標(biāo)?！景咐?4-5】1、該訂單每月產(chǎn)生制造費(fèi)用=9*30000=270000美元間接制造費(fèi)用以單位標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)18美元的分配率分配給該生產(chǎn)線。每月為滿足該批訂貨需要

51、的直接人工工時(shí)數(shù)=270000/18=15000工時(shí)2、計(jì)算金額收入19*30000 570,000.00 減：直接材料5*30000 150,000.00 直接人工6*30000 180,000.00 變動(dòng)制造費(fèi)用6*15000 90,000.00 貢獻(xiàn)毛益 150,000.00 減：固定制造費(fèi)用 12000 12000 利潤(rùn) 138003、最低單位貢獻(xiàn)毛益：固定費(fèi)用/銷量=（8000+4000）/30000=0.4最低單價(jià)=最低單位貢獻(xiàn)毛益+單位變動(dòng)成本=0.4+6+5+3=14.4元/件4、應(yīng)該考慮：1、本公司與對(duì)方公司是否在制造工業(yè)閥門和水管配件行業(yè)里是競(jìng)爭(zhēng)商。如果雙方的競(jìng)爭(zhēng)激烈，如是否存在市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪。如果是同行競(jìng)爭(zhēng)商，此次供貨是否會(huì)影響本公司的市場(chǎng)地位。2、對(duì)方公司工廠遭受火災(zāi)，對(duì)方公司的管理層的現(xiàn)金儲(chǔ)備是否充足，是否能及時(shí)支付該批特殊訂貨的貨