財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與預(yù)算管理知識(shí)學(xué)

1、 第八章 財(cái)務(wù)預(yù)算學(xué)習(xí)目標(biāo):n 理解財(cái)務(wù)預(yù)算的意義和作用n 理解財(cái)務(wù)預(yù)算管理的前提、重點(diǎn)和特征n 熟悉財(cái)務(wù)預(yù)算的各種編制方法及其特點(diǎn)n 掌握并能應(yīng)用各種編制方法編制財(cái)務(wù)預(yù)算 第一節(jié) 財(cái)務(wù)預(yù)算概述 預(yù)算就是對(duì)未來事件的預(yù)測(cè)和規(guī)劃。預(yù)算對(duì)學(xué)生來說也并不陌生，例如，準(zhǔn)備期末考試的學(xué)生要進(jìn)行時(shí)間預(yù)算，這將有助于他們對(duì)有限的復(fù)習(xí)時(shí)間進(jìn)行合理的分配，為考試取得好成績奠定基礎(chǔ)。中國古代儒家經(jīng)典禮記中庸有句古訓(xùn)：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。在瞬息萬變的市場(chǎng)中，在優(yōu)勝劣汰的殘酷競爭中，企業(yè)要生存求發(fā)展，就必須明確目標(biāo)，而盲目經(jīng)營，缺乏規(guī)劃往往是企業(yè)失敗的原因之一。編制財(cái)務(wù)預(yù)算，并實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，已成為現(xiàn)代企業(yè)

2、管理的一種國際慣例。據(jù)國際某知名調(diào)查機(jī)構(gòu)的調(diào)查，不僅世界500強(qiáng)中的大公司均無一例外地實(shí)施嚴(yán)格的全面預(yù)算管理，而且在對(duì)美國、日本、澳大利亞、英國和荷蘭五國的國內(nèi)公司進(jìn)行大規(guī)模的問卷調(diào)查后得知，編制完整的全面預(yù)算的公司占被調(diào)查公司總數(shù)的百分比在上述五個(gè)國家分別為：91、93、95、100和100。 一、 全面預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算（一）全面預(yù)算的意義和內(nèi)容全面預(yù)算，又稱總預(yù)算，是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略性的長期目標(biāo)，在科學(xué)的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，用數(shù)量和金額的表格形式全面反映一定預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的銷售、生產(chǎn)經(jīng)營、采購等各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)以及投資、籌資、成本控制等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)營理財(cái)策略和預(yù)計(jì)經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量的一整

3、套全面的綜合的經(jīng)營理財(cái)規(guī)劃。并以此反映企業(yè)總體目標(biāo)，作為控制企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)和考核評(píng)價(jià)其結(jié)果的依據(jù)。全面預(yù)算按其涉及的預(yù)算期可分為短期預(yù)算和長期預(yù)算。短期預(yù)算通常是指年度預(yù)算，也包括月度預(yù)算或季度預(yù)算，本章主要討論年度預(yù)算。長期預(yù)算是指預(yù)算期超過一年的預(yù)算，有時(shí)也可細(xì)分為中期預(yù)算和長期預(yù)算，即將23年期的預(yù)算稱為中期預(yù)算，而將3年以上的預(yù)算稱為長期預(yù)算。全面預(yù)算體系主要由日常業(yè)務(wù)預(yù)算、資本決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分組成。日常業(yè)務(wù)預(yù)算是指在科學(xué)的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)確定的經(jīng)營目標(biāo)，用數(shù)量和金額的表格形式反映并規(guī)劃一定預(yù)算期內(nèi)企業(yè)銷售、生產(chǎn)經(jīng)營、采購等各項(xiàng)基本經(jīng)

4、營業(yè)務(wù)的專門預(yù)算。具體包括：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料消耗和采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品制造成本預(yù)算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算等。資本決策預(yù)算是指根據(jù)企業(yè)短期和長期的經(jīng)營目標(biāo)，在投資決策和籌資決策的基礎(chǔ)上所編制的專門決策預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是一種綜合性的財(cái)務(wù)規(guī)劃，它主要采用貨幣資金計(jì)量的形式將企業(yè)確定的經(jīng)營目標(biāo)和投資、籌資決策具體化、數(shù)量化、系統(tǒng)化，通過對(duì)資金的合理配置，反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)貨幣資金的收支情況和在各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)中的成本費(fèi)用控制要求，以及預(yù)計(jì)企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量的預(yù)算。狹義的財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等。而廣義的財(cái)務(wù)

5、預(yù)算還應(yīng)包括，貫穿于企業(yè)日常各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算中的成本費(fèi)用預(yù)算。雖然財(cái)務(wù)預(yù)算既是全面預(yù)算體系的組成部分，又是全面預(yù)算體系的最后環(huán)節(jié)。但是，因?yàn)橐环矫嫫髽I(yè)財(cái)務(wù)就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和投資、籌資活動(dòng)中客觀存在的資金運(yùn)動(dòng)，另一方面財(cái)務(wù)預(yù)算又是從價(jià)值方面總括地反映日常業(yè)務(wù)預(yù)算和資本決策預(yù)算結(jié)果的一種總預(yù)算。所以可以將廣義的財(cái)務(wù)預(yù)算視同全面預(yù)算，在企業(yè)實(shí)務(wù)中對(duì)這兩者也往往不加以區(qū)分。本章討論廣義的財(cái)務(wù)預(yù)算。（二）財(cái)務(wù)預(yù)算的意義和作用財(cái)務(wù)預(yù)算是管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容之一，財(cái)務(wù)預(yù)算是建立在企業(yè)經(jīng)營管理全過程之中的一種綜合性的全面規(guī)劃，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的體現(xiàn)，它為企業(yè)制定了未來發(fā)展變化的藍(lán)圖，為企業(yè)要達(dá)到

6、的目標(biāo)設(shè)置了規(guī)定的路線，為企業(yè)各級(jí)各部門明確了具體奮斗目標(biāo)，它是企業(yè)溝通協(xié)調(diào)的工具，是控制考核的標(biāo)準(zhǔn)尺度。編制財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)管理中的重大作用主要有以下幾個(gè)方面：1承上啟下，能使企業(yè)決策目標(biāo)具體化、系統(tǒng)化、定量化，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)最高管理層根據(jù)企業(yè)制定的發(fā)展愿景和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合市場(chǎng)競爭態(tài)勢(shì)，確定每一預(yù)算期的經(jīng)營目標(biāo)。如何將企業(yè)最高管理層的經(jīng)營決策目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)各級(jí)各部門和全體員工的奮斗目標(biāo)和具體工作，財(cái)務(wù)預(yù)算就是一個(gè)承上啟下，能使企業(yè)經(jīng)營決策目標(biāo)具體化、系統(tǒng)化、定量化的管理工具。企業(yè)的經(jīng)營決策目標(biāo)是多重的，不可能用唯一的數(shù)量指標(biāo)來表達(dá)，而通過編制財(cái)務(wù)預(yù)算，一方面可以分門別類、有層次有系

7、統(tǒng)地用數(shù)量表達(dá)企業(yè)的各種經(jīng)營目標(biāo)，如銷售、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、收入、利潤等目標(biāo)；另一方面這些企業(yè)的經(jīng)營總目標(biāo)又可以被分解并量化為各級(jí)各部門的具體經(jīng)營目標(biāo)。明確了各級(jí)各部門的具體經(jīng)營目標(biāo)，就有利于動(dòng)員全體員工為之奮斗。如果各級(jí)各部門都能根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算規(guī)定，完成自己的具體經(jīng)營目標(biāo)，那么企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就有了堅(jiān)實(shí)的保障。2可以明確企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門的職責(zé)和權(quán)限，增強(qiáng)各級(jí)管理人員的管理責(zé)任。通過編制財(cái)務(wù)預(yù)算，可以使各級(jí)各部門的管理人員和員工明確自己應(yīng)達(dá)到的數(shù)量化的具體經(jīng)營目標(biāo)，明確自己相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限。這樣既有利于增強(qiáng)各級(jí)責(zé)任單位的管理責(zé)任，激發(fā)各級(jí)管理人員的積極性；又能促使管理人員和員工關(guān)注企業(yè)預(yù)算

8、期的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營條件的改善和外部市場(chǎng)競爭環(huán)境的影響，積極研究對(duì)策，不斷提高經(jīng)營管理水平。3財(cái)務(wù)預(yù)算能促使管理人員有效、準(zhǔn)確的編制計(jì)劃，對(duì)人工、原料、設(shè)備、資金等有限資源做最經(jīng)濟(jì)的配置。任何企業(yè)的原料、設(shè)備、資金等經(jīng)濟(jì)資源和人力資源都是有限的。如果企業(yè)的各級(jí)各部門都只考慮自身的利益，無計(jì)劃地盲目使用各種有限資源，就必然會(huì)造成資源的浪費(fèi)，降低有限的經(jīng)濟(jì)資源和人力資源的使用效率，從而損害企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)利益。通過編制財(cái)務(wù)預(yù)算，了解了企業(yè)面臨的市場(chǎng)競爭環(huán)境和企業(yè)的總體目標(biāo)，以及企業(yè)的有限資源，就能促使企業(yè)各級(jí)各部門管理人員面對(duì)市場(chǎng)的激烈競爭，樹立全局觀念，根據(jù)企業(yè)的整體利益和本部門的具體情況，準(zhǔn)確地將有

9、限的經(jīng)濟(jì)資源和人力資源做最經(jīng)濟(jì)的配置，進(jìn)行最充分的利用，最大程度地提高有限資源的利用效率。4可以增進(jìn)各部門之間的了解，有利于溝通與協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門的經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門必須協(xié)調(diào)一致，才能最大程度的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。但由于各部門的職責(zé)和具體目標(biāo)不同以及本位主義作祟，往往容易強(qiáng)調(diào)自身的困難而忽視其他部門的局限，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)相互扯皮、推諉甚至沖突的現(xiàn)象。例如，生產(chǎn)部門如果不考慮市場(chǎng)需求，編制一個(gè)擴(kuò)大生產(chǎn)能力，大幅度提高產(chǎn)量的自以為是最好的預(yù)算，但銷售部門卻無法將產(chǎn)品全部銷售出去，其結(jié)果必然給企業(yè)造成浪費(fèi)和損失。通過編制財(cái)務(wù)預(yù)算就可以為企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門提供一個(gè)相互了解溝通、相互協(xié)調(diào)的機(jī)

10、會(huì)和平臺(tái)，有利于提高企業(yè)各級(jí)管理人員和全體員工的全局整體觀念，有利于綜合平衡企業(yè)內(nèi)部各方利益，增進(jìn)各部門相互之間的了解和協(xié)作，有效防止沖突，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)利益最優(yōu)。5既是控制企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的標(biāo)準(zhǔn)，也是進(jìn)行業(yè)績考核與提供激勵(lì)的依據(jù)和尺度。財(cái)務(wù)預(yù)算具有標(biāo)準(zhǔn)性和尺度性的特性。財(cái)務(wù)預(yù)算承上啟下，這里“上”是指企業(yè)的經(jīng)營決策目標(biāo)，“下”是指企業(yè)的日常各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)通過編制財(cái)務(wù)預(yù)算將經(jīng)營決策目標(biāo)具體化、系統(tǒng)化、定量化地與日常各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)建立了有機(jī)的聯(lián)系，為企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)設(shè)置了規(guī)定的路線，為企業(yè)各級(jí)各部門明確了具體奮斗目標(biāo)。因此，財(cái)務(wù)預(yù)算就可以有效地防止企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)偏

11、離預(yù)定的經(jīng)營決策目標(biāo)，成為控制企業(yè)日常各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況和完成程度就自然成為檢查和評(píng)價(jià)企業(yè)各級(jí)各部門管理人員和員工的工作成效優(yōu)劣和質(zhì)量高低的標(biāo)準(zhǔn)尺度，并為業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲激勵(lì)提供了依據(jù)。業(yè)績考核和績效衡量在現(xiàn)代企業(yè)管理中十分重要，“不能衡量就不能管理”。由于財(cái)務(wù)預(yù)算既是控制企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，又是對(duì)企業(yè)各級(jí)各部門和全體員工進(jìn)行業(yè)績考核的尺度，更是進(jìn)行激勵(lì)和獎(jiǎng)懲的依據(jù)，因此，它在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有舉足輕重的作用。二、財(cái)務(wù)預(yù)算管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理就是指以編制財(cái)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)，并以此為標(biāo)準(zhǔn)和尺度，圍繞財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)施、控制、評(píng)價(jià)和考核而展開的一系列企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)預(yù)算管理

12、既是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的重要管理方法和工具，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，它已成為國內(nèi)外成功的大中型企業(yè)普遍采用的一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)成功的鑰匙，若將財(cái)務(wù)預(yù)算與當(dāng)代最權(quán)威的管理工具平衡計(jì)分卡相結(jié)合，將財(cái)務(wù)預(yù)算管理納入平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，那么財(cái)務(wù)預(yù)算就不僅能在合理配置企業(yè)有限的經(jīng)濟(jì)資源和寶貴的人力資源、量化企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營決策目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的日常管理控制、落實(shí)各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、明確各級(jí)各部門的經(jīng)營職責(zé)和權(quán)限、確定業(yè)績考核的尺度和依據(jù)等方面發(fā)揮重大作用；而且能為實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景和長期戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理的必需工具。企業(yè)推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)以市場(chǎng)為主導(dǎo)，不斷適應(yīng)市

13、場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化，將市場(chǎng)競爭機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理；應(yīng)以提高經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富為核心；應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ)，實(shí)施全面的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。具體來說，企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的前提是必須設(shè)立強(qiáng)有力的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；重點(diǎn)是進(jìn)行成本控制，現(xiàn)金管理；特點(diǎn)是以人為本，全員參與。(一) 設(shè)立預(yù)算管理最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu) 財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一項(xiàng)全面性和綜合性的企業(yè)管理工作，財(cái)務(wù)預(yù)算的編制和實(shí)施也是一項(xiàng) 非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)各級(jí)各部門方方面面和全體員工的切身經(jīng)濟(jì)利益，如果沒有企業(yè)最高管理層的足夠重視和鼎力支持，缺乏各級(jí)各部門的通力協(xié)作，財(cái)務(wù)預(yù)算的編制就會(huì)流于形式，其實(shí)施也必然是轟轟烈烈走過場(chǎng)。因此，專門設(shè)立企業(yè)預(yù)算管理最高領(lǐng)導(dǎo)

14、機(jī)構(gòu)是推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的前提，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)期效果的必要保障。強(qiáng)有力的預(yù)算管理最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)最高管理者，如首席執(zhí)行官ceo或者總經(jīng)理掛帥負(fù)責(zé)，由副總經(jīng)理和首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官cfo或者財(cái)務(wù)總監(jiān)、總會(huì)計(jì)師、總工程師等企業(yè)高級(jí)管理人員，以及各主要部門負(fù)責(zé)人組成。其中企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人應(yīng)在上下溝通，左右協(xié)調(diào)中充分發(fā)揮作用。企業(yè)預(yù)算管理最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)是：1 根據(jù)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營決策目標(biāo)，制定每一預(yù)算期的財(cái)務(wù)預(yù)算總體要求。2 審查并協(xié)調(diào)各級(jí)各部門編制的預(yù)算，調(diào)整和批準(zhǔn)各級(jí)各部門編制的預(yù)算。3 匯總編制企業(yè)總預(yù)算，并頒布實(shí)施。4 在預(yù)算執(zhí)行過程中，可以根據(jù)市場(chǎng)競爭需要和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，修改

15、、補(bǔ)充和完善正在實(shí)施中的預(yù)算。但要明確修改預(yù)算的程序和權(quán)限。5 建立預(yù)算執(zhí)行信息反饋系統(tǒng)，全面跟蹤、監(jiān)督、檢查、分析和評(píng)價(jià)各級(jí)各部門預(yù)算執(zhí)行情況及其結(jié)果，保證預(yù)算確定的經(jīng)營目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)；制定獎(jiǎng)懲激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此進(jìn)行績效考核。 （二）以成本控制，現(xiàn)金管理為重點(diǎn)。財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)突出成本控制，控制成本費(fèi)用也是財(cái)務(wù)預(yù)算的主要功能之一。上世紀(jì)二十年代，財(cái)務(wù)預(yù)算就是在企業(yè)要求對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行控制的需要中產(chǎn)生并發(fā)展起來的。企業(yè)在編制各項(xiàng)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算時(shí)，應(yīng)該采用市場(chǎng)倒逼法，把市場(chǎng)價(jià)格和市場(chǎng)競爭的壓力引入到各項(xiàng)涉及成本費(fèi)用的預(yù)算中并加以控制。因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的價(jià)格并不能隨心所欲，而要受到市場(chǎng)競爭的制約，在市場(chǎng)

16、價(jià)格和收入一定的情況下，根據(jù)企業(yè)欲實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)利潤，倒推確定成本費(fèi)用應(yīng)控制的耗用水平，故稱市場(chǎng)倒逼。例如，在編制產(chǎn)品制造成本預(yù)算時(shí)，首先按市場(chǎng)倒逼法并結(jié)合企業(yè)實(shí)際條件確定產(chǎn)品目標(biāo)成本，由此限定產(chǎn)品的料、工、費(fèi)各成本項(xiàng)目消耗指標(biāo)，并將其層層分解到各車間、班組，落實(shí)到每一個(gè)員工；同時(shí)提高成本費(fèi)用指標(biāo)的考核力度，將成本預(yù)算指標(biāo)的完成程度與部門和個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益掛起鉤來，使每個(gè)部門和每個(gè)員工都深切感受到市場(chǎng)競爭的壓力。同樣，對(duì)于各管理部門和職能科室的辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告費(fèi)等各項(xiàng)日常管理費(fèi)用也要進(jìn)行明細(xì)分類，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，逐項(xiàng)確定費(fèi)用降低率，逐項(xiàng)編制費(fèi)用預(yù)算加以控制，并將費(fèi)用預(yù)算的完成程度與部門和

17、個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益掛起鉤來進(jìn)行考核。總之應(yīng)將成本費(fèi)用的預(yù)算控制面擴(kuò)展到企業(yè)的所有部門和全體員工，擴(kuò)展到企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)的方方面面。同時(shí)，財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)以現(xiàn)金管理為重點(diǎn)，強(qiáng)化現(xiàn)金控制，必須堅(jiān)持現(xiàn)金收支平衡原則，尤其是具有多個(gè)業(yè)務(wù)分部的大中型企業(yè)應(yīng)建立現(xiàn)金管理中心，對(duì)現(xiàn)金實(shí)施集中統(tǒng)一管理，提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率?，F(xiàn)金是維持企業(yè)生存的必要資源，對(duì)企業(yè)的每項(xiàng)現(xiàn)金收入和支出都要實(shí)施預(yù)算控制，納入預(yù)算管理，以便對(duì)資金實(shí)施統(tǒng)一調(diào)度，防止出現(xiàn)現(xiàn)金閑置和現(xiàn)金短缺，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金的最佳使用效益。（三）以人為本，全員參與。在財(cái)務(wù)預(yù)算管理中，應(yīng)強(qiáng)化“以人為本”的意識(shí)，注重各部門和員工的參與程度，編制主動(dòng)參與型的財(cái)務(wù)預(yù)算。因?yàn)樨?cái)務(wù)預(yù)算

18、涉及到企業(yè)經(jīng)營決策目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，涉及到各級(jí)各部門和全體員工的經(jīng)濟(jì)利益，甚至涉及到經(jīng)濟(jì)利益的再分配，如何排除各部門和員工的擔(dān)憂是極為重要和關(guān)鍵的，企業(yè)的預(yù)算體系能否具備有效的功能，取決于各級(jí)各部門管理者和員工對(duì)預(yù)算的理解和接受程度。如果財(cái)務(wù)預(yù)算僅僅是由財(cái)務(wù)部門及少數(shù)幾個(gè)人閉門造車編制而成，其理解和接受程度往往很低，最終就會(huì)流于形式。事實(shí)證明，企業(yè)全體員工積極參與的主動(dòng)型財(cái)務(wù)預(yù)算與單純由上級(jí)指定分派而下達(dá)的被動(dòng)型財(cái)務(wù)預(yù)算相比，往往更具有效率性。在企業(yè)內(nèi)部推行全員主動(dòng)參與型財(cái)務(wù)預(yù)算，是一種以人為本的現(xiàn)代科學(xué)管理理念，具有很強(qiáng)的激勵(lì)、溝通和教育的功能，是預(yù)算取得成功的基礎(chǔ)。首先，在財(cái)務(wù)預(yù)算編制的過程中

19、，由企業(yè)各層次相關(guān)人員共同參與制定，能使預(yù)算更好地融入了管理人員和全體員工的智慧和意見，提高財(cái)務(wù)預(yù)算被認(rèn)知和接受的程度，有利于各級(jí)各部門管理人員和員工主動(dòng)將財(cái)務(wù)預(yù)算確定的目標(biāo)當(dāng)作自己的奮斗目標(biāo)來實(shí)施，增強(qiáng)主人翁責(zé)任感，尤其對(duì)下層管理者和員工能起到極強(qiáng)的激勵(lì)作用。其次，吸收企業(yè)各層次相關(guān)人員共同參與財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，有利于減少組織內(nèi)部信息的不對(duì)稱，有利于上情下達(dá)和下情上達(dá)，既能使企業(yè)下層管理者和員工理解上層管理者的決策，又能使企業(yè)下層管理者和員工將其所了解的環(huán)境、技術(shù)等實(shí)際情況傳遞給上層管理者，使信息得到充分的收集和反饋；同時(shí)還能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門之間的充分協(xié)調(diào)和協(xié)作，達(dá)到溝通的作用。最后，讓

20、企業(yè)各層次相關(guān)人員共同參與財(cái)務(wù)預(yù)算的編制過程，實(shí)質(zhì)上使這些相關(guān)人員接受了一次很好的財(cái)務(wù)預(yù)算的自我教育，得到了一次難得的財(cái)務(wù)預(yù)算培訓(xùn)機(jī)會(huì)，促使他們對(duì)企業(yè)的未來加以思考和更關(guān)注企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競爭壓力，有助于發(fā)現(xiàn)和修正他們自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)，提高市場(chǎng)競爭能力。所有這些效果，在財(cái)務(wù)預(yù)算僅僅是由上層管理者指定分派而下達(dá)的被動(dòng)型財(cái)務(wù)預(yù)算的情況下，是不可能達(dá)到的。 第二節(jié) 財(cái)務(wù)預(yù)算的編制方法財(cái)務(wù)預(yù)算的編制方法，一般而言，由于企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境不同，各企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)和條件不同，企業(yè)內(nèi)部各級(jí)、各部門、各責(zé)任單位和各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間又必定存在著各種差異，作為管理工具和控制手段的財(cái)務(wù)預(yù)算也就必然要根據(jù)各自特點(diǎn)而靈活采取

21、各種不同的預(yù)算編制方法。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制方法如果按其業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)的數(shù)量特征不同，可分為固定預(yù)算方法和彈性預(yù)算方法；如果按其出發(fā)點(diǎn)的特征不同，可分為增量預(yù)算方法和零基預(yù)算方法；如果按其預(yù)算期的時(shí)間特征不同，可分為定期預(yù)算方法和滾動(dòng)預(yù)算方法。此外還有概率預(yù)算方法等。一、固定預(yù)算與彈性預(yù)算 1固定預(yù)算方法 固定預(yù)算又稱靜態(tài)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時(shí)，只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一固定業(yè)務(wù)量（如機(jī)器小時(shí)、產(chǎn)量、銷量等）水平作為惟一基礎(chǔ)，不考慮預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)可能發(fā)生的變動(dòng)而編制預(yù)算的一種方法。由于只以一個(gè)相對(duì)固定的業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)編制，其編制的工作量相對(duì)較小，因此，固定預(yù)算方法主要適用于編制經(jīng)營業(yè)務(wù)較穩(wěn)定

22、，產(chǎn)品產(chǎn)銷量較穩(wěn)定的預(yù)算。當(dāng)然，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈變動(dòng)的情況下，企業(yè)的業(yè)務(wù)量固定不變是不可能的，但是，只要預(yù)測(cè)預(yù)算期業(yè)務(wù)量的變動(dòng)范圍，在現(xiàn)有生產(chǎn)能力范圍之內(nèi)，采用固定預(yù)算方法是可行的，且符合成本效益原則。這也就是目前大多數(shù)編制財(cái)務(wù)預(yù)算的企業(yè)仍然采用固定預(yù)算方法的原因，這也是一種較為傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法。例81 甲公司的a產(chǎn)品成本計(jì)算采用完全成本法，其預(yù)算期生產(chǎn)a產(chǎn)品預(yù)計(jì)產(chǎn)量800件。按固定預(yù)算方法編制的a產(chǎn)品成本預(yù)算如表81所示。表81 a產(chǎn)品成本預(yù)算 預(yù)計(jì)產(chǎn)量：1000件 成本 項(xiàng)目 總成本（元） 單位成本（元） 直接材料 36000 36 直接人工 20000 20 變動(dòng)制造費(fèi)用 10000 1

23、0 固定制造費(fèi)用 25000 25 合 計(jì) 91000 91 如果甲公司的a產(chǎn)品生產(chǎn)能力為1400件。在預(yù)算期內(nèi)a產(chǎn)品實(shí)際產(chǎn)量為1300件，實(shí)際發(fā)生總成本114400元，其中：直接材料50700元，直接人工23400元，變動(dòng)制造費(fèi)用15300元，固定制造費(fèi)用25000元，單位成本88元。a產(chǎn)品的實(shí)際成本水平是上升了還是下降了？如何根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)實(shí)際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行正確的控制和考核評(píng)價(jià)？因?yàn)閍產(chǎn)品的實(shí)際產(chǎn)量仍然在企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力范圍之內(nèi)，固定制造費(fèi)用應(yīng)該相對(duì)固定不變，對(duì)變動(dòng)成本則可以按照實(shí)際產(chǎn)量的變動(dòng)比例對(duì)預(yù)算指標(biāo)金額進(jìn)行調(diào)整，據(jù)此編制a產(chǎn)品成本控制業(yè)績報(bào)告如表82所示。 表82 甲公司a產(chǎn)品成本

24、控制業(yè)績報(bào)告 單位：元成本項(xiàng)目實(shí)際成本 預(yù)算成本 差 異未按產(chǎn)量調(diào)整按產(chǎn)量調(diào)整未按產(chǎn)量調(diào)整按產(chǎn)量調(diào)整直接材料50700 36000 46800 14700 3900直接人工23400 2000026000 3400 2600變動(dòng)制造費(fèi)用13300 1000013000 3300 300固定制造費(fèi)用25000 2500025000 合計(jì)112400 91000110800 21400 1600從表82中可知，如果不按產(chǎn)量調(diào)整，a產(chǎn)品實(shí)際成本超支21400元，上升23.5；其中所有變動(dòng)成本項(xiàng)目都不同程度地超支了，成本控制業(yè)績相當(dāng)差。顯然這個(gè)結(jié)論是不公平的，因?yàn)閷?shí)際產(chǎn)量已經(jīng)偏離了預(yù)算產(chǎn)量，導(dǎo)致實(shí)際成

25、本與預(yù)算成本不具有可比性。但是，按照產(chǎn)量調(diào)整后，a產(chǎn)品實(shí)際成本僅超支1600元，上升1.4；其中主要超支的變動(dòng)成本項(xiàng)目是直接材料，超支3900元，上升8.3；而直接人工沒有超支反而是節(jié)約了2600元，下降10。顯然，經(jīng)過調(diào)整后的預(yù)算成本與實(shí)際成本更具有可比性。上述表82中按產(chǎn)量調(diào)整的預(yù)算成本計(jì)算公式為： 預(yù)算變動(dòng)成本預(yù)算單位變動(dòng)成本×實(shí)際產(chǎn)量由此可知，實(shí)際產(chǎn)量的變動(dòng)在企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力范圍之內(nèi)的話，只要按照實(shí)際產(chǎn)量的變動(dòng)比例對(duì)預(yù)算成本進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，其調(diào)整后的預(yù)算成本仍然可以作為實(shí)際業(yè)務(wù)的控制標(biāo)準(zhǔn)和考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。也就是說，固定預(yù)算方法可以適用于現(xiàn)有生產(chǎn)能力范圍之內(nèi)且成本費(fèi)用可以分解為變

26、動(dòng)成本和固定成本的財(cái)務(wù)預(yù)算編制。當(dāng)然，如果預(yù)計(jì)預(yù)算期的業(yè)務(wù)量變動(dòng)范圍將超出現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營能力范圍，或者企業(yè)無法劃分變動(dòng)成本和固定成本，大多數(shù)或幾乎所有成本項(xiàng)目都是混合成本，無法按照實(shí)際業(yè)務(wù)量的變動(dòng)比例調(diào)整預(yù)算成本，那么就不能采用固定預(yù)算方法，而應(yīng)該采用彈性預(yù)算方法編制財(cái)務(wù)預(yù)算。2彈性預(yù)算方法彈性預(yù)算又稱變動(dòng)預(yù)算，顧名思義，彈性即伸縮性，是指在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)預(yù)算期可預(yù)見的業(yè)務(wù)量變動(dòng)范圍，以多種業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)編制的，能夠適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量變動(dòng)情況的一種預(yù)算編制方法。彈性預(yù)算是為了克服固定預(yù)算的缺點(diǎn)而設(shè)計(jì)的，由于需要根據(jù)一個(gè)較大變動(dòng)范圍內(nèi)的多種業(yè)務(wù)量編制，其編制預(yù)算的工作量較大。彈性預(yù)算主要適用于預(yù)算

27、期內(nèi)業(yè)務(wù)量變化較大的預(yù)算編制，尤其當(dāng)預(yù)算期可預(yù)見的業(yè)務(wù)量變動(dòng)范圍將超出現(xiàn)有生產(chǎn)能力，或者當(dāng)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)金額無法按業(yè)務(wù)量變動(dòng)的比例進(jìn)行簡單調(diào)整時(shí)，應(yīng)該采用彈性預(yù)算編制方法。例82 甲公司某車間正常生產(chǎn)能力是20000機(jī)器小時(shí)，該車間的各項(xiàng)制造費(fèi)用已被合理地分解為變動(dòng)成本和固定成本兩部分。預(yù)計(jì)該車間生產(chǎn)的產(chǎn)品在預(yù)算期市場(chǎng)上將深受消費(fèi)者青睞，其產(chǎn)銷量將很可能超過現(xiàn)有正常生產(chǎn)能力，因此決定采用彈性預(yù)算方法編制的該車間制造費(fèi)用的預(yù)算。預(yù)計(jì)預(yù)算期該車間的生產(chǎn)能力變動(dòng)范圍將在16000機(jī)器小時(shí)24000機(jī)器小時(shí)之間。根據(jù)分析測(cè)算，在此生產(chǎn)能力的變動(dòng)范圍內(nèi)，預(yù)計(jì)各項(xiàng)變動(dòng)費(fèi)用的變動(dòng)費(fèi)用率（即單位變動(dòng)費(fèi)用）將保持

28、不變；而各項(xiàng)固定費(fèi)用在正常生產(chǎn)能力范圍內(nèi)也將保持不變，但超過正常生產(chǎn)能力后，各項(xiàng)固定費(fèi)用將發(fā)生如下變動(dòng)：當(dāng)超過正常生產(chǎn)能力10，固定間接人工、固定維修費(fèi)用和折舊費(fèi)將分別比正常時(shí)增加500元、500元和4000元；當(dāng)超過正常生產(chǎn)能力20時(shí)，它們將分別比正常時(shí)增加1100元、1200元和9000元。據(jù)此，該車間編制的制造費(fèi)用彈性預(yù)算如表83所示。表83 制 造 費(fèi) 用 彈 性 預(yù) 算 正常生產(chǎn)能力20000機(jī)器小時(shí)費(fèi)用項(xiàng)目變動(dòng)生產(chǎn)能力（機(jī)器工作小時(shí)）費(fèi)用率80%100%110%120%（元/小時(shí)）16000200002200024000變動(dòng)費(fèi)用 間接材料0.5 8,000 10,000 11,00

29、0 12,000 間接人工1.5 24,000 30,000 33,000 36,000 維修費(fèi)用2 32,000 40,000 44,000 48,000 . 小 計(jì)5 80,000 100,000 110,000 120,000 固定費(fèi)用 間接人工4,000 4,000 4，500 5,100 維修費(fèi)用6,000 6,000 6，500 7,200 折 舊10,000 10,000 14,000 19,000 小 計(jì)20,000 20,000 25,000 31,300 合 計(jì)100,000 120,000 135,000 151,300 從表83可知，當(dāng)業(yè)務(wù)量超出正常生產(chǎn)能力范圍，如生產(chǎn)

30、能力為110和120時(shí)，其固定費(fèi)用的變動(dòng)與業(yè)務(wù)量的變動(dòng)不成比例，無法按實(shí)際業(yè)務(wù)量的變動(dòng)比例對(duì)預(yù)算費(fèi)用進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算不能作為實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)的控制標(biāo)準(zhǔn)和考核評(píng)價(jià)的依據(jù)，所以不能采用固定預(yù)算方法編制此類預(yù)算。但是采用彈性預(yù)算方法編制此類預(yù)算，只要實(shí)際生產(chǎn)能力的變動(dòng)在預(yù)算范圍內(nèi)，就可以克服這種缺陷。顯然，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬變的情況下，彈性預(yù)算方法具有更強(qiáng)的適應(yīng)性。當(dāng)然，彈性預(yù)算方法的缺點(diǎn)是，編制預(yù)算的工作量較大，編制預(yù)算的成本較高。二、增量預(yù)算與零基預(yù)算 1增量預(yù)算方法 增量預(yù)算又稱調(diào)整預(yù)算，是指以基期的業(yè)務(wù)量水平和成本費(fèi)用消耗水平為編制預(yù)算的基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)預(yù)算期的經(jīng)營目標(biāo)和實(shí)際情況，結(jié)合市場(chǎng)競爭態(tài)勢(shì)

31、，通過對(duì)基期的指標(biāo)數(shù)值進(jìn)行增減調(diào)整而確定預(yù)算期的指標(biāo)數(shù)值的方法。增量預(yù)算方法是一種傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，因?yàn)槠漕A(yù)算期的指標(biāo)數(shù)值是建立在基期相應(yīng)水平的基礎(chǔ)之上的，所以比較容易獲得，預(yù)算編制的工作量相對(duì)較少；而且各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)和日常各級(jí)各部門的各項(xiàng)管理工作可以避免劇烈的波動(dòng)，可以使企業(yè)在保持相對(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上漸進(jìn)式發(fā)展。但是，由于其預(yù)算編制會(huì)受到基期項(xiàng)目的影響，不利于進(jìn)行大刀闊斧式的根本性改革，甚至可能會(huì)保留某些不合理的項(xiàng)目及其指標(biāo)數(shù)值，導(dǎo)致在一定程度上可能保護(hù)落后。 例83 甲公司銷售部門采用增量預(yù)算方法編制該部門20×6年度的費(fèi)用預(yù)算。根據(jù)公司下達(dá)的銷售部門預(yù)算期費(fèi)用控制目標(biāo)的要求，考

32、慮到預(yù)算期市場(chǎng)競爭可能的變化，并結(jié)合基期各項(xiàng)明細(xì)費(fèi)用的實(shí)際數(shù)額和銷售部門在預(yù)算期的工作任務(wù)，確定了各項(xiàng)費(fèi)用的增減比例，由此制定該部門20×6年度的費(fèi)用預(yù)算額。如表84所示。表84 銷售部門費(fèi)用預(yù)算表（增量法） 20×6年度 單位：元費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)目上年實(shí)際費(fèi)用額本年比上年變動(dòng)本年預(yù)算費(fèi)用額辦公費(fèi) 80000 下降2 78400差旅費(fèi) 320000 下降3 310400業(yè)務(wù)招待費(fèi) 580000 下降3 562600銷售開拓費(fèi) 200000 下降2 196000物料消耗費(fèi) 48000 下降3 45600運(yùn)輸費(fèi) 600000 增長2 612000裝卸費(fèi) 720000 增長1 7272

33、00修理費(fèi) 920000 下降2 901600水電費(fèi) 250000 下降3 242500勞動(dòng)保護(hù)費(fèi) 52000 不變 52000 合計(jì) 3770000 下降1.11 3728300由表84可知，增量預(yù)算編制的前提是基期各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生都是必需的、基本合理的，預(yù)算期對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的要求相對(duì)于基期而言，其變動(dòng)不大，比較平穩(wěn)。增量預(yù)算方法適合于在預(yù)算期內(nèi)變動(dòng)幅度較小的，采用穩(wěn)定發(fā)展模式編制預(yù)算的企業(yè)。如果預(yù)算期要求進(jìn)行大幅度的變動(dòng)，要求進(jìn)行大刀闊斧的改革，要剔除所有不合理項(xiàng)目，那么應(yīng)該采用零基預(yù)算方法編制財(cái)務(wù)預(yù)算。2零基預(yù)算方法零基預(yù)算又稱零底預(yù)算，顧名思義，是指以零為基礎(chǔ)，不受基期水平約束，不考慮基期實(shí)

34、際發(fā)生的業(yè)務(wù)量項(xiàng)目及其金額的一種編制預(yù)算的方法。其編制預(yù)算的指導(dǎo)思想是推倒重來，一切從零開始。零基預(yù)算最初是由美國德克薩斯儀器公司擔(dān)任財(cái)務(wù)預(yù)算工作的彼德派爾在1970年編制該公司的費(fèi)用預(yù)算時(shí)首創(chuàng)，而后被西方的政府預(yù)算和企業(yè)預(yù)算所運(yùn)用，并取得了很好的成效。現(xiàn)已被發(fā)達(dá)國家的大多數(shù)企業(yè)廣泛采用，作為控制間接費(fèi)用的有效方法。零基預(yù)算尤其適用于編制間接費(fèi)用預(yù)算。按照零基預(yù)算的指導(dǎo)思想，對(duì)于預(yù)算期內(nèi)任何一個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目的金額，不是從基期原有的基礎(chǔ)出發(fā)進(jìn)行調(diào)整，而是以零為起點(diǎn)，從根本上重新考慮每一個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目發(fā)生的必要性及其應(yīng)有金額，打破條條框框，不受現(xiàn)有框架的束縛，尤其適用于大刀闊斧搞改革的需要。其編制過程一般

35、可以分為三個(gè)步驟：首先，確定預(yù)算目標(biāo)。即先由企業(yè)提出總體經(jīng)營目標(biāo)，然后由企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)部門和員工根據(jù)企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)和本部門應(yīng)當(dāng)完成的任務(wù)，在充分醞釀溝通的基礎(chǔ)上提出必須設(shè)置的費(fèi)用項(xiàng)目及其金額。其次，進(jìn)行成本效益分析。由企業(yè)預(yù)算最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)組織相關(guān)部門和人員對(duì)各費(fèi)用項(xiàng)目及其金額進(jìn)行成本效益分析，判斷各項(xiàng)費(fèi)用開支的合理性和必要性，評(píng)價(jià)各預(yù)算項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，在權(quán)衡各費(fèi)用項(xiàng)目輕重緩急的基礎(chǔ)上，排列各費(fèi)用項(xiàng)目的層次和預(yù)算資金分配的先后順序。最后，分配資金，落實(shí)預(yù)算。即根據(jù)以上確定的費(fèi)用項(xiàng)目的先后順序，將企業(yè)預(yù)算期內(nèi)可動(dòng)用的資金來源或經(jīng)濟(jì)資源，在有關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目之間進(jìn)行合理分配，落實(shí)預(yù)算。 例84 仍然沿

36、用例83的資料，甲公司預(yù)算委員會(huì)經(jīng)過研究一致認(rèn)為，銷售部門歷年來的業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)超標(biāo)比較嚴(yán)重，物料消耗費(fèi)存在著比較嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象，而銷售開拓費(fèi)比較灰暗，不合現(xiàn)行法規(guī)，采用增量預(yù)算方法不利于糾正此類情況。因此決定銷售部門的費(fèi)用預(yù)算編制采用零基預(yù)算方法，同時(shí)下達(dá)預(yù)算期目標(biāo)費(fèi)用總額在346萬元以內(nèi)。銷售部門在財(cái)務(wù)部門的協(xié)助下，組織所屬各責(zé)任單位和全體員工經(jīng)過多次反復(fù)討論研究，在確保完成預(yù)算期銷售任務(wù)的情況下，對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用開支的合理性和必要性以及成本效益進(jìn)行評(píng)判、選優(yōu)、排序。為了完成預(yù)算期的銷售目標(biāo)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額，為商品銷售而直接發(fā)生的運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)必須首先得到保證，不僅不能壓縮，還要略有增加，

37、應(yīng)各增長2；為了保持工作環(huán)境的安全有序，勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)應(yīng)得到保證，不能壓縮；修理費(fèi)主要是已售商品實(shí)行“三包”的保修費(fèi)，因?yàn)樯唐焚|(zhì)量的提高，近年來修理費(fèi)已呈逐年下降趨勢(shì)，預(yù)測(cè)預(yù)算期可以下降3；銷售開拓費(fèi)不符合政府打擊商業(yè)行賄的要求，應(yīng)該刪除；存在比較嚴(yán)重浪費(fèi)現(xiàn)象的物料消耗費(fèi)應(yīng)采取各種相應(yīng)整改措施，力爭下降10；針對(duì)超標(biāo)的差旅費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)，經(jīng)過逐項(xiàng)細(xì)化分析，確定應(yīng)分別下降6和13；辦公費(fèi)和水電費(fèi)在編制增量預(yù)算時(shí)提出的降低要求基本上是合適的，可以在目標(biāo)費(fèi)用總額3460000元的范圍內(nèi)微調(diào)，即可以在320600元（3460000-3139400）的范圍內(nèi)調(diào)整。因?yàn)閺某杀拘б娼嵌葋砜?，辦公費(fèi)應(yīng)優(yōu)先，仍可以

38、維持下降2的預(yù)算；那么水電費(fèi)的預(yù)算額只能確定為242200元（32060078400）。該公司銷售部門采用零基預(yù)算方法編制的費(fèi)用預(yù)算表如表85所示。表85 銷售部門費(fèi)用預(yù)算表（零基法） 20×6年度 單位：元費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)目上年實(shí)際費(fèi)用額本年比上年變動(dòng)本年預(yù)算費(fèi)用額辦公費(fèi) 80000 下降2 78400差旅費(fèi) 320000 下降6 300800業(yè)務(wù)招待費(fèi) 580000 下降13 504600銷售開拓費(fèi) 200000 刪除 物料消耗費(fèi) 48000 下降10 43200運(yùn)輸費(fèi) 600000 增長2 612000裝卸費(fèi) 720000 增長2 734400修理費(fèi) 920000 下降3 89240

39、0水電費(fèi) 250000 下降3.12 242200勞動(dòng)保護(hù)費(fèi) 52000 不變 52000 合計(jì) 3770000 下降8.22 3460000由此可知，零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是：可以不受歷史資料和現(xiàn)有費(fèi)用項(xiàng)目的限制，對(duì)一切業(yè)務(wù)活動(dòng)和項(xiàng)目及其金額，均以零為起點(diǎn)來考察其必要性、合理性和重要程度，有利于消除一切不合理因素，進(jìn)行大刀闊斧的改革；有利于合理有效地分配有限資源，降低成本費(fèi)用，提高資金的利用效果。當(dāng)然零基預(yù)算的工作量較大，編制預(yù)算本身的成本和代價(jià)較高，且短期內(nèi)會(huì)給企業(yè)造成較大震動(dòng)，不利于經(jīng)營環(huán)境的安定平穩(wěn)，因此，一般不可經(jīng)常性的大規(guī)模全面使用零基預(yù)算方法。三、定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算 1定期預(yù)算方法 定期

40、預(yù)算即按固定時(shí)期編制的財(cái)務(wù)預(yù)算，是指在編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)以固定不變的會(huì)計(jì)期間（往往是會(huì)計(jì)年度）作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。 由于定期預(yù)算方法編制的財(cái)務(wù)預(yù)算，其預(yù)算期與會(huì)計(jì)年度相配合，便于使用實(shí)際會(huì)計(jì)指標(biāo)考核和評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，因此定期預(yù)算是很多企業(yè)采用的傳統(tǒng)預(yù)算編制方法。限于各種條件，本章第三節(jié)介紹的財(cái)務(wù)預(yù)算就是定期預(yù)算。 當(dāng)然，按照定期預(yù)算方法編制的預(yù)算存在很多缺陷。（1）遠(yuǎn)期預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)尺度性差。因?yàn)轭A(yù)算就是對(duì)未來事件的預(yù)測(cè)和規(guī)劃，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的瞬息萬變導(dǎo)致預(yù)算前期可能較準(zhǔn)確，其預(yù)算指標(biāo)還具有標(biāo)準(zhǔn)性和尺度性；預(yù)算期后期的預(yù)測(cè)和規(guī)劃往往很難準(zhǔn)確，使預(yù)算指標(biāo)缺乏標(biāo)準(zhǔn)性和尺度性，既給預(yù)算期后期的預(yù)

41、算執(zhí)行帶來困難，又不利于利用預(yù)算指標(biāo)對(duì)企業(yè)各級(jí)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行考核。（2）定期預(yù)算靈活性差。由于編制完成的定期預(yù)算不能隨情況變化和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而及時(shí)調(diào)整，不能適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，造成預(yù)算滯后過時(shí)，喪失其應(yīng)有的作用。（3）定期預(yù)算連續(xù)性差。由于定期預(yù)算一年一個(gè)周期，相互之間存在預(yù)算間斷，可能導(dǎo)致經(jīng)營管理者的決策視野僅局限于本預(yù)算周期的經(jīng)營活動(dòng)，不能適應(yīng)連續(xù)不斷的經(jīng)營過程，從而形成短期經(jīng)營行為。 為了克服定期預(yù)算方法的缺陷，可以采用滾動(dòng)預(yù)算方法編制財(cái)務(wù)預(yù)算。2滾動(dòng)預(yù)算方法滾動(dòng)預(yù)算又稱永續(xù)預(yù)算或連續(xù)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時(shí)既將預(yù)算期與會(huì)計(jì)年度脫離，又使預(yù)算期的長度始終保持為一個(gè)年度（

42、12個(gè)月），且連續(xù)不斷地隨預(yù)算的執(zhí)行和時(shí)間的推移而逐期滾動(dòng)延伸的一種預(yù)算編制方法。滾動(dòng)預(yù)算可以逐月滾動(dòng)也可以逐季滾動(dòng)，如圖81就是逐季滾動(dòng)。滾動(dòng)預(yù)算的特點(diǎn)是：滾動(dòng)時(shí)每一預(yù)算期的前期若干個(gè)月（如第一季度）的預(yù)算應(yīng)細(xì)化，其指標(biāo)數(shù)值盡可能詳細(xì)完整，使預(yù)算具有標(biāo)準(zhǔn)性和尺度性，便于執(zhí)行和考評(píng)；而后期（如后三個(gè)季度）的預(yù)算可以籠統(tǒng)概略一些。在第一季度行將結(jié)束，第二季度即將開始前，對(duì)第一季度預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)際與預(yù)算差異分析，并根據(jù)市場(chǎng)的新情況、新變化和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整要求，及時(shí)修改調(diào)整后期的預(yù)算。據(jù)此一方面再將前期（如第二季度）的預(yù)算細(xì)化而對(duì)后期的預(yù)算仍然籠統(tǒng)概略，另一方面同時(shí)在后期補(bǔ)充增列一個(gè)新的季

43、度（或月份）的預(yù)算，使預(yù)算周期始終保持在一個(gè)年度（12個(gè)月）的長度。以此循環(huán)往復(fù)，不斷滾動(dòng)。如圖81滾動(dòng)預(yù)算特點(diǎn)圖所示。 2006年度預(yù)算第一季度（細(xì)化）第二季度（概略）第三季度（概略）第四季度（概略）1月2月3月 預(yù)算的調(diào)整和修訂因素預(yù)算與實(shí)際差異分析市場(chǎng)環(huán)境變化經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整 2006年度預(yù)算 2007年預(yù)算第二季度（細(xì)化）第三季度（概略）第四季度（概略）第一季度（概略）4月5月6月 依此類推逐期滾動(dòng) 圖81 滾動(dòng)預(yù)算特點(diǎn)圖滾動(dòng)預(yù)算方法的優(yōu)點(diǎn)是：（1）符合企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的一般假設(shè)，使預(yù)算具有連續(xù)性和完整性，有助于企業(yè)管理者從動(dòng)態(tài)預(yù)算中連續(xù)不斷地規(guī)劃未來的經(jīng)營活動(dòng)，將前期與后期的經(jīng)營活動(dòng)有機(jī)的連

44、結(jié)在一起，更好地把握企業(yè)未來發(fā)展的趨勢(shì)。（2）由于預(yù)算可以經(jīng)常、及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的變化和企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行不斷地修正，能使預(yù)算與實(shí)際情況更相適應(yīng)，更有利于充分發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)和控制作用，從而提高了財(cái)務(wù)預(yù)算的科學(xué)性和有效性。（3）因?yàn)闈L動(dòng)預(yù)算在連續(xù)不斷的滾動(dòng)中始終保持一個(gè)完整的預(yù)算年度，有助于企業(yè)管理者既明確近期預(yù)算目標(biāo)，又了解企業(yè)未來的長遠(yuǎn)總體規(guī)劃，以確保企業(yè)管理工作的完整性與穩(wěn)定性。當(dāng)然，滾動(dòng)預(yù)算方法最大的缺點(diǎn)是預(yù)算編制工作量較大。 例85 甲公司為增值稅一般納稅企業(yè)，增值稅率17，甲公司預(yù)計(jì)207年度生產(chǎn)的b產(chǎn)品單位售價(jià)的波動(dòng)區(qū)間為95100元之間，平時(shí)較低，節(jié)假日較高；預(yù)計(jì)現(xiàn)金回

45、收在年初較低，從3月份起現(xiàn)金回收率能逐步提高；并根據(jù)企業(yè)確定的目標(biāo)銷售額和目標(biāo)現(xiàn)金收入編制銷售及現(xiàn)金收入滾動(dòng)預(yù)算。如表86所示。 表86 銷售及現(xiàn)金收入滾動(dòng)預(yù)算 項(xiàng) 目第一季度第二季度第三季度第四季度合計(jì)1月2月3 月預(yù)計(jì)銷售量（臺(tái)）9000120008000 25000 2500030000109000預(yù)計(jì)單價(jià)（元） 95 100 98 98 96 98預(yù)計(jì)銷售收入（萬元）855 120784 245 240 294 10629增值稅銷項(xiàng)稅額（萬元）1453520413328 4165 408 4998180693含稅收入（萬元）100035140491728 28665 2808 3439

46、81243593 現(xiàn) 金 收 入1月份現(xiàn)金收入100035100035200073001053001051000352月份現(xiàn)金收入1404280842124212140414043月份現(xiàn)金收入18345627518427518418345691728第二季度現(xiàn)金收入（萬元）859958599585995257985第三季度現(xiàn)金收入（萬元）8424842416848第四季度現(xiàn)金收入（萬元）103194103194現(xiàn)金收入合計(jì)（萬元）100035240435664326185643926988393058146861822在20×7年第一季度的3月份后半月，應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行第一季度預(yù)算執(zhí)行分

47、析，比較實(shí)際與預(yù)算的差異，分析差異形成的原因，根據(jù)對(duì)第二季度及后期的b產(chǎn)品銷售市場(chǎng)的變動(dòng)走勢(shì)的預(yù)測(cè)評(píng)估，并在相應(yīng)調(diào)整原預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制從20×7年第二季度至20×8年第一季度的b產(chǎn)品銷售和現(xiàn)金收入滾動(dòng)預(yù)算。以此類推，不斷滾動(dòng)。 第三節(jié) 財(cái)務(wù)預(yù)算的編制 第三節(jié) 財(cái)務(wù)預(yù)算的編制一、財(cái)務(wù)預(yù)算編制的原則和總體要求 為了使財(cái)務(wù)預(yù)算充分發(fā)揮其承上啟下和企業(yè)管理中的標(biāo)準(zhǔn)尺度作用，在財(cái)務(wù)預(yù)算的編制中應(yīng)該遵循如下原則和總體要求。1企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)充分考慮市場(chǎng)競爭對(duì)企業(yè)的要求，應(yīng)充分體現(xiàn)“可行性、客觀性、先進(jìn)性”的原則，既要切實(shí)可行，又要對(duì)全體員工具有激勵(lì)性。2財(cái)務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)以企業(yè)總體

48、目標(biāo)和財(cái)務(wù)決策為前提，根據(jù)企業(yè)確定的預(yù)算年度的目標(biāo)利潤、目標(biāo)銷售額和目標(biāo)成本并結(jié)合各部門、各責(zé)任單位的具體情況逐層分解編制，承上啟下，使經(jīng)營目標(biāo)具體化、數(shù)量化。 3分解至各部門、各責(zé)任單位的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)必須具有可操作性，各相關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)之間要相互銜接，勾稽關(guān)系要明確，以保證整個(gè)財(cái)務(wù)預(yù)算的綜合平衡和可靠完整。4財(cái)務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，實(shí)事求是、科學(xué)合理、積極可靠、留有余地。財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)金額一般應(yīng)按合理可達(dá)的水平設(shè)置，有利于增強(qiáng)執(zhí)行者的信心；對(duì)于基礎(chǔ)好的優(yōu)秀部門和業(yè)務(wù)要按絕對(duì)高效率水平設(shè)置，以達(dá)到完全消除低效率和非增值作業(yè)。總之，財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)金額不要盲目拔高，力求將實(shí)際與預(yù)算之差異控制在10

49、%以內(nèi)。二、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制程序和內(nèi)容1財(cái)務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)先“由上而下”，再“由下至上”，兩種程序相結(jié)合?！坝缮隙隆笔侵赶扔善髽I(yè)預(yù)算管理最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)作出經(jīng)營戰(zhàn)略決策，制定預(yù)算年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制的原則和總體要求，而后層層分解、推行至下屬各級(jí)各部門各責(zé)任單位，再由各級(jí)各部門各責(zé)任單位結(jié)合自身的實(shí)際情況，確定各自的經(jīng)營具體目標(biāo)并細(xì)化為各項(xiàng)預(yù)算具體指標(biāo)數(shù)值；然后，再“由下至上”，將各級(jí)各部門各責(zé)任單位編制的財(cái)務(wù)預(yù)算初稿逐級(jí)匯總，分別由高一層的管理機(jī)構(gòu)修改、協(xié)調(diào)、平衡，直至預(yù)算管理最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)審核批準(zhǔn)。期間可能需要上下反復(fù)多次，最終編制完成全員主動(dòng)參與型財(cái)務(wù)預(yù)算。2財(cái)務(wù)預(yù)算編制的業(yè)務(wù)流程。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制

50、一般應(yīng)以目標(biāo)利潤為主旨，結(jié)合市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)確定目標(biāo)銷售額，再按市場(chǎng)倒逼法確定目標(biāo)成本范圍；然后以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，以銷定產(chǎn)，逐步分解細(xì)化編制預(yù)算。其業(yè)務(wù)編制流程及內(nèi)容如圖82所示： 圖82 財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)流程圖 3廣義的財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容從圖82中可知，廣義的財(cái)務(wù)預(yù)算體系主要內(nèi)容包括：銷售及現(xiàn)金收入預(yù)算；生產(chǎn)預(yù)算；直接材料消耗預(yù)算；直接材料采購成本及現(xiàn)金支付預(yù)算；直接人工預(yù)算；制造費(fèi)用及現(xiàn)金支付預(yù)算；單位產(chǎn)品成本和期末存貨預(yù)算；銷售和管理費(fèi)用及現(xiàn)金支付預(yù)算；現(xiàn)金預(yù)算；預(yù)計(jì)主要會(huì)計(jì)報(bào)表等。三、財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容及其編制應(yīng)用舉例為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)每年都會(huì)在市場(chǎng)調(diào)查和對(duì)市場(chǎng)競爭趨勢(shì)的預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，先由企業(yè)最高管理層作出預(yù)算期應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)利潤、目標(biāo)銷售額和目標(biāo)成本的決策，然后編制財(cái)務(wù)預(yù)算，承上啟下，將決策目標(biāo)具體化、系統(tǒng)化、數(shù)量化，以確保企業(yè)決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如圖82的財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)流程圖所示，而財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，為基礎(chǔ)。（一）銷售及現(xiàn)金收入預(yù)算 銷售預(yù)算是指在通過銷售預(yù)測(cè)確定目標(biāo)銷售量和目標(biāo)銷售額的基礎(chǔ)上，為規(guī)劃某預(yù)算期內(nèi)企業(yè)各產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷售收入和各項(xiàng)勞務(wù)預(yù)計(jì)銷售收入而編制的一種日常業(yè)務(wù)預(yù)算。而銷售收入最終必須是現(xiàn)金收入