HY公司加強人才資源能力建設路徑分析

1、    hy公司加強人才資源能力建設路徑分析    黃輝摘 要 本文主要分析了企業(yè)人才資源的重要性，并從創(chuàng)建科學的人才培養(yǎng)機制、選人用人機制、人才激勵機制，建設好經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術人才和操作人才三支隊伍，全面提高各級各類人才的基本素質等方面闡述了企業(yè)人力資源能力建設的路徑。關鍵詞 人力資源 能力建設 公司發(fā)展hy公司人才工作會議上提出實施“人才強企”戰(zhàn)略舉措，充分認識大力實施“人才強企”戰(zhàn)略的重要性和緊迫性。為實現(xiàn)hy公司跨越式發(fā)展，公司將以“人才強企”為目標，將人力資源管理工作的重心轉移到人才隊伍的建設上來，扭轉人才不足制約公司快速發(fā)展的不利局面，

2、逐步建設好一支結構合理、專業(yè)配套、素質精良、滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的人才隊伍。全面啟動人才隊伍建設工作，“創(chuàng)新三個機制，建好三支隊伍”，創(chuàng)建科學的人才培養(yǎng)機制、選人用人機制、人才激勵機制，建設好經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術人才和操作人才三支隊伍，全面提高各級各類人才的基本素質，推動公司跨越式發(fā)展。一、hy公司人力資源現(xiàn)狀分析1.人員總量和崗位結構分析。如表1所示，截止2012年12月31日，hy公司共有在崗人員263人。在崗人員中，專業(yè)技術人員占員工總數(shù)的3.8%，顯著低于經(jīng)營人員34.6%和生產技能人員50.2%。2.人員年齡結構分析。截止2012年12月31日，hy公司在崗員工中31歲35歲15人

3、，占員工總數(shù)的5.7%。公司在崗員工平均年齡39.5歲。預計到2015年共退休11人，到2020年共退休49人，退休人數(shù)內退及輔助崗位居多。見表2。3.人員知識結構分析。截止2012年12月31日，hy公司大學本科以上學歷108人，其中經(jīng)營管理崗位和專業(yè)技術崗位人員72人，占66.36%，操作技能崗位人員34人，占31.48 %，輔助人員2人，占2.78%。見表3。4.專業(yè)技術結構分析。截止2012年12月31日，hy公司共有116人具有專業(yè)技術資格。專業(yè)技術人員中工程類66人，占總數(shù)的56.9%；財會類12人，占總數(shù)的10.34%；經(jīng)濟類11人，占總數(shù)的9.48%；政工類11人，占總數(shù)的9.

4、48%；其他類16人，占總數(shù)的13.79%。其中高級資格4人，占3.45%，中級資格48人，41.38%，初級資格64人，占55.17%，高、中、初級職稱比例為11216 。在具有專業(yè)技術資格的116人中有16人具有兩個以上不同系列專業(yè)技術資格。5.技能人才結構分析。截止2012年12月31日，hy公司共有187人取得技能鑒定證，其中技能崗位117人，管理崗位50人，專業(yè)技術崗位5人，輔助崗位15人。技能崗位122人共取得各崗位技能鑒定證242個（取得兩證以上人員74人），其中技師證5個，高級證34個，中級證42個，初級證161個，另有6人取得本崗位上崗證。二、hy公司人力資源存在的問題1.人

5、力資源結構性矛盾仍然突出。一是缺乏崗位帶頭人。技師僅有2人，高技能操作人才的總量偏低。在技術含量較高的電氣設備維修、自控技術、維修、化驗等崗位缺乏帶頭人，缺乏領軍人物。隨著先進設備、技術的使用以及現(xiàn)有車輛、設備的老化，各操作技能崗位對能夠分析問題、帶領員工解決問題的骨干人才的需求越來越迫切。二是公司從高端專業(yè)人才總量、能力等方面與公司跨越式發(fā)展的實際需要差距很大，能夠滿足公司各項業(yè)務健康較快發(fā)展需要、具備市場意識和競爭能力的市場化人才匱乏。在公司現(xiàn)有專業(yè)技術人員隊伍中，教育背景、技術背景和專業(yè)能力均偏重于安全管理、工程技術領域，現(xiàn)有專業(yè)技術人員熟悉日常具體業(yè)務，基本能夠滿足目前常規(guī)性工作的需要

6、，但所積累的經(jīng)驗大多限于航油現(xiàn)有業(yè)務，缺乏先進的管理理念，缺乏利用先進管理工具、信息工具對信息數(shù)據(jù)進行深入分析的能力。三是具備中級專業(yè)技術職稱的大多集中于中層管理人員，專業(yè)技術領域出現(xiàn)人才斷檔。2.管理人才數(shù)量上基本能夠滿足公司現(xiàn)有業(yè)務需要，但對照公司跨越式發(fā)展的要求存在不足。一是中級管理人才平均年齡已經(jīng)達到40歲，如果未來幾年不加大對年輕人才的培養(yǎng)和使用，中級管理人才的老齡化現(xiàn)象將日趨嚴重。二是中級管理人才的能力和素質還無法滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。公司的目標是到2015年實現(xiàn)跨越式發(fā)展，銷售量翻一番，成為具有較強競爭力和行業(yè)影響力的xx公司。但是受多年計劃經(jīng)濟和xx保障性特點的影響，當前公司

7、中高級管理人才視野還不夠開闊，思維還比較單一，缺乏市場經(jīng)濟環(huán)境下的鍛煉，普遍缺乏市場競爭經(jīng)驗、業(yè)務拓展經(jīng)驗和突發(fā)事務管理經(jīng)驗；市場開拓能力不足、風險管控能力不足、駕馭復雜局面能力不足、與利益相關方關系能力和談判能力不足。公司目前中高級管理人才的能力和素質與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的要求有較大差距。3.后備干部隊伍建設亟待加強。隨著公司業(yè)務的快速發(fā)展，需要一批年富力強、懂經(jīng)營、會管理、善開拓的經(jīng)營管理人才逐步補充到各級管理崗位中去。但目前公司還沒有建立完善的后備干部管理體系，造成后備干部人才不足。一些能力和業(yè)績比較突出的干部，因為缺乏有針對性的、系統(tǒng)的培養(yǎng)過程，工作經(jīng)歷簡單，或是缺乏基層或機關工作經(jīng)驗，

8、或是缺乏不同專業(yè)的崗位鍛煉，很難在短時間內走到更高的領導崗位上去。后備干部建設亟待加強。三、hy公司人力資源能力建設路徑1.建立科學的人才培養(yǎng)機制。（1）從人才戰(zhàn)略高度重視培訓工作?！敖K身教育”“學習型組織”的提法和概念都表明，人力資源的開發(fā)和培訓已經(jīng)成為企業(yè)增強自身競爭力的重要途徑。員工培訓是企業(yè)風險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。hy公司把對員工的培訓工作提升到公司持續(xù)發(fā)展、做強做大的戰(zhàn)略高度進行定位和思考，從公司的長遠發(fā)展出發(fā)規(guī)劃內部員工的培訓計劃工作。（2）逐步建立并完善公司人才培訓體系。一是，逐步健全并規(guī)范培訓管理的各項制度，使培訓科學化、制度化、系統(tǒng)化。按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分類指導、分級實

9、施”原則開展各項工作，確保培訓工作逐級落實到位；利用多種形式開展培訓工作。二是，以提高個人素質帶動團隊素質提高，貫徹“越是骨干越要培訓”的理念。三是，逐步建立公司各級內部培訓師資隊伍，研究建立企業(yè)內部培訓師制度。包括經(jīng)營管理培訓師、專業(yè)培訓師、技能操作培訓師等；強化培訓者培訓。四是，優(yōu)先培訓主管培訓工作的領導和人員，使他們全面掌握培訓管理的各種方法，熟悉各項政策，能夠科學、高效地組織本單位的培訓工作。五是，做好培訓評估工作。對培訓項目、培訓過程及培訓效果進行系統(tǒng)評價，不斷提高培訓質量。（3）加強各類人才的職業(yè)生涯設計。把培訓作為員工職業(yè)生涯設計的重要內容，做好各類人才的職業(yè)生涯規(guī)劃，特別是要加

10、強公司發(fā)展需要的重點專業(yè)骨干人才的生涯設計。進一步完善員工年度發(fā)展計劃，以促進員工的職業(yè)發(fā)展。在調查的員工職業(yè)生涯計劃的基礎上，制定各崗位族系的職業(yè)生涯發(fā)展策略，確定員工在不同職系中的發(fā)展通路及要求。結合能力素質要求和績效考核結果，具體分析員工是否符合擬定職業(yè)發(fā)展的要求及符合的程度。根據(jù)分析結果，幫助員工制定具體的年度發(fā)展計劃。結合員工的年度發(fā)展計劃，制定針對性的培養(yǎng)方案，將員工發(fā)展計劃落到實處，并縮短員工發(fā)展計劃的反饋周期，加強能力提升與績效改進的實效性。 2.建立有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機制。（1）選好人、用好人，主要取決于用人觀念和選人用人機制。要建立以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導

11、向，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。堅持德才兼?zhèn)溥x人用人，要注重在考核中發(fā)現(xiàn)人才，在使用中發(fā)現(xiàn)人才的工作機制。（2）完善干部管理制度，進一步改進干部考察考核的方式方法，采取定性、定量相結合的考核方式，多方面、多層次地聽取意見。在干部工作中樹立注重業(yè)績的正確導向，建立領導干部能上能下的任用機制，增強廣大干部的責任感和緊迫感。研究制定能夠體現(xiàn)不同崗位、不同職務特點的考核標準，客觀準確地評價干部的工作業(yè)績。（3）逐步完善崗位任職條件和崗位能力要求。扎實做好“崗位管理科學化”。通過科學有效的“崗位分析評價”工作，建立健全公司各級崗位任職資格模型、崗位說明書以及與之匹配的編制定員、薪

12、資標準、績效考核制度。推行機關人員執(zhí)業(yè)資格準入制度。制訂定性和定量相結合的任職條件，把符合崗位要求，能夠勝任崗位工作的人員選拔到崗位上去。（4）嚴格編制管理，穩(wěn)步消化超編職數(shù)。采取競爭上崗、增量消化、限齡離崗、內部調劑等方式逐步消化因三產清理、機構合并等原因形成的干部職數(shù)超編問題，力爭在2015年規(guī)劃期內完全消化。在超編問題未解決之前，確保干部職數(shù)的零增長。（5）完善崗位選人用人機制，建立公司內部人才孵化機制。繼續(xù)開展供后備干部掛職鍛煉、基層、機關雙向掛職鍛煉，機關助理輪崗交流等工作；開展人才梯隊建設，發(fā)揮公司各梯次核心人才中堅力量的作用，建立后備人才的造血機制，解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問

13、題；采取競爭上崗、組織選拔、員工推薦等多種方式選拔員工，保證員工隊伍的活力和朝氣。建立良性競爭機制，實現(xiàn)空缺管理崗位競爭性選拔率達100%。建立管理崗位任職資格標準體系，持續(xù)開展管理崗位基本任職資格達標工作。（6）建立優(yōu)秀人才信息庫。公司對各類優(yōu)秀人員建立管理檔案，記錄個人信息及相關的內容。對入庫人員分類制定相應管理辦法，對優(yōu)秀人才跟蹤考察，考察其專業(yè)技能、學習培訓和工作表現(xiàn)等綜合情況。3.完善有利于激發(fā)人才執(zhí)行力與創(chuàng)造力的激勵機制。（1）繼續(xù)開展全員績效考核工作，建立崗位淘汰機制。進一步優(yōu)化、完善各級各類人員的績效考核辦法，明確績效考核的標準、程序和考評責任，對員工的行為、能力、業(yè)績（工作量

14、）做出公正、客觀、準確、及時地評價。加大績效結果運用的深度和廣度，突出績效考核的引導作用，建立績效考核結果運用與員工職業(yè)生涯發(fā)展深度結合的觀念，提高績效考核結果在評先選優(yōu)、晉級晉升工作中的比重。充分體現(xiàn)出“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，會干不會干不一樣”的激勵和約束機制，堅決打破“大鍋飯”的平均分配制度。（2）建立激勵政策向重點人才、艱苦地區(qū)人才傾斜，向貢獻大、業(yè)績突出的人才傾斜機制，營造積極努力、開拓進取、勤奮敬業(yè)的良好工作氛圍。（3）建立中青年專業(yè)技術骨干人才隊伍。制定中青年專業(yè)技術骨干人才的條件、標準及管理辦法，對專業(yè)技術骨干人才在職稱評審、干部提拔等方面優(yōu)先考慮。有計劃地培養(yǎng)專業(yè)技術

15、帶頭人。設立人才獎，對有杰出貢獻的經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術人才和操作技能人才，給予表彰和獎勵。（4）創(chuàng)造良好的人才成長環(huán)境。樹立公司人才一盤棋的觀念，從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，以公司大局全局為重，加強各單位間人才交流，保證人才流動順暢。（5）嚴格落實航油公司薪酬政策，在員工中普及全面薪酬管理理念，在工資、獎金、福利等外在薪酬以外，逐步建立和完善以優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會為關鍵要素的內在薪酬激勵機制，營造積極努力、開拓進取、勤奮敬業(yè)的良好工作氛圍。加強福利方面研究工作，著手探索和建立彈性福利保障體系，以吸引人才、留住人才，支持公司的可持續(xù)發(fā)展。4.大力加強三支隊伍建設。（1）經(jīng)

16、營管理人才隊伍。一是加大在崗經(jīng)營管理人才培訓力度，主要是加強綜合素質和各方面能力的培養(yǎng)。中層管理人員的培訓時間每年不少于100小時，加大對中層干部的高層次培養(yǎng)力度。結合任職資格體系建設，開發(fā)管理人員能力提升課程體系。以培養(yǎng)復合型人才為目標，加大崗位鍛煉力度，制定崗位交流規(guī)劃，力爭2015年，公司7級管理人員具有多崗位部門主管經(jīng)歷的比例達到85%。開辟hy公司優(yōu)秀干部走出去綠色通道，通過到發(fā)達地區(qū)、先進公司學習、掛職，拓寬視野，更新觀念，增長能力。二是開展崗位鍛煉培訓經(jīng)營管理人才。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，逐步設立崗位鍛煉的培養(yǎng)崗位，對有能力、綜合素質好、敢于管理、善于創(chuàng)新的后備人才有計劃地進行崗位

17、掛職鍛煉。三是加強任期制管理。全面實行任期制管理，本著“生產單位、機關職能部室正職一般不超過兩屆（六年）”的原則進行聘任管理，聘任時明確聘用期、試用期；試用期、聘用期結束要對經(jīng)營管理者進行相應考核、評價。（2）專業(yè)技術人才隊伍。落實專業(yè)技術人才隊伍建設的目標，在急需和緊缺專業(yè)崗位引進人才，滿足關鍵崗位人才配備的需要、滿足技術改造人才的需要、滿足科研和技術創(chuàng)新人才的需要、滿足跨越式發(fā)展需要，培養(yǎng)一批在專業(yè)、科研、技術管理等領域技術精湛、專業(yè)精通的高級人才。一是加快專業(yè)技術人才隊伍的專業(yè)深化培訓、轉型培訓、拓展培訓，培養(yǎng)和造就一批復合型專業(yè)人才。二是加強專業(yè)技術人員考核聘任管理。完善專業(yè)技術資格聘

18、任制度，建立和完善一套切實有效的專業(yè)技術人才選拔、培養(yǎng)、跟蹤考核制度。制定激勵政策，鼓勵員工參加各類職業(yè)資格考試，通過參加社會化的專業(yè)培訓和資格考試，提高員工履崗任職能力。三是建立專業(yè)技術人才職業(yè)生涯設計。對專業(yè)技術人才與經(jīng)營管理人才進行分類管理，促使專業(yè)技術人才與經(jīng)營管理人才通道協(xié)調發(fā)展。健全專業(yè)技術人員的崗位序列，建立專業(yè)技術人員的職業(yè)生涯規(guī)劃；完善科技創(chuàng)新獎勵機制，對在專業(yè)領域有突出貢獻的人才加大績效傾斜；改善專業(yè)人才成長環(huán)境，向他們提供可能的施展才華平臺，提供人、才、物支持，提高科技創(chuàng)新的榮譽感和責任感。（3）操作技能人才隊伍。一是提升技能人才隊伍的整體素質。圍繞現(xiàn)場作業(yè)實際，強化操作

19、能力的培訓，堅持學、考、用相一致的原則，提高生產技能人才處理復雜問題的能力和應急處理能力。生產崗位技能人才要立足崗位現(xiàn)場培訓。根據(jù)崗位工作需要，制訂培訓要求，保證培訓時間和培訓效果。二是著力抓好高技能人才的培養(yǎng)。把技能人才隊伍建設作為提高核心競爭力、保證持續(xù)發(fā)展的根本性措施來抓。制定詳細的職工培訓規(guī)劃，大力開展崗位練兵、技能競賽、技術比武、技術交流等活動，構建培訓體系并形成長效機制。把職工技能與崗位競聘、工資晉級、職稱評定、評先選優(yōu)等掛起鉤來建立培養(yǎng)、考評、使用、待遇相結合的教育管理制度，形成“學習-激勵-再學習-再激勵”的良性循環(huán)過程。三是適度提前開展生產技能人才的儲備和培訓工作。嚴格落實生

20、產作業(yè)單元“定額定員”標準，加強對關鍵崗位人員合理調配及儲備，改善員工的整體結構。充分考慮業(yè)務量的增長對生產技能人才數(shù)量上的要求，確定生產技能各崗位的崗位規(guī)范，按定額定員標準適度提前開展生產技能人才的儲備和培訓，確保生產技能人員數(shù)量、質量滿足公司跨越式發(fā)展需求。同時要考慮現(xiàn)有富余技能人才的有效調劑和轉崗培訓，充分發(fā)揮人力資源潛力。積極探索部分輔助崗位業(yè)務外包模式，在逐步消化現(xiàn)有特殊人員后，對后勤保障中心部分工作實行外包，降低輔助崗位人員比例。 2.建立有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機制。（1）選好人、用好人，主要取決于用人觀念和選人用人機制。要建立以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導向，有利于優(yōu)秀人

21、才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。堅持德才兼?zhèn)溥x人用人，要注重在考核中發(fā)現(xiàn)人才，在使用中發(fā)現(xiàn)人才的工作機制。（2）完善干部管理制度，進一步改進干部考察考核的方式方法，采取定性、定量相結合的考核方式，多方面、多層次地聽取意見。在干部工作中樹立注重業(yè)績的正確導向，建立領導干部能上能下的任用機制，增強廣大干部的責任感和緊迫感。研究制定能夠體現(xiàn)不同崗位、不同職務特點的考核標準，客觀準確地評價干部的工作業(yè)績。（3）逐步完善崗位任職條件和崗位能力要求。扎實做好“崗位管理科學化”。通過科學有效的“崗位分析評價”工作，建立健全公司各級崗位任職資格模型、崗位說明書以及與之匹配的編制定員、薪資標準、績效考核

22、制度。推行機關人員執(zhí)業(yè)資格準入制度。制訂定性和定量相結合的任職條件，把符合崗位要求，能夠勝任崗位工作的人員選拔到崗位上去。（4）嚴格編制管理，穩(wěn)步消化超編職數(shù)。采取競爭上崗、增量消化、限齡離崗、內部調劑等方式逐步消化因三產清理、機構合并等原因形成的干部職數(shù)超編問題，力爭在2015年規(guī)劃期內完全消化。在超編問題未解決之前，確保干部職數(shù)的零增長。（5）完善崗位選人用人機制，建立公司內部人才孵化機制。繼續(xù)開展供后備干部掛職鍛煉、基層、機關雙向掛職鍛煉，機關助理輪崗交流等工作；開展人才梯隊建設，發(fā)揮公司各梯次核心人才中堅力量的作用，建立后備人才的造血機制，解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題；采取競爭上崗

23、、組織選拔、員工推薦等多種方式選拔員工，保證員工隊伍的活力和朝氣。建立良性競爭機制，實現(xiàn)空缺管理崗位競爭性選拔率達100%。建立管理崗位任職資格標準體系，持續(xù)開展管理崗位基本任職資格達標工作。（6）建立優(yōu)秀人才信息庫。公司對各類優(yōu)秀人員建立管理檔案，記錄個人信息及相關的內容。對入庫人員分類制定相應管理辦法，對優(yōu)秀人才跟蹤考察，考察其專業(yè)技能、學習培訓和工作表現(xiàn)等綜合情況。3.完善有利于激發(fā)人才執(zhí)行力與創(chuàng)造力的激勵機制。（1）繼續(xù)開展全員績效考核工作，建立崗位淘汰機制。進一步優(yōu)化、完善各級各類人員的績效考核辦法，明確績效考核的標準、程序和考評責任，對員工的行為、能力、業(yè)績（工作量）做出公正、客觀

24、、準確、及時地評價。加大績效結果運用的深度和廣度，突出績效考核的引導作用，建立績效考核結果運用與員工職業(yè)生涯發(fā)展深度結合的觀念，提高績效考核結果在評先選優(yōu)、晉級晉升工作中的比重。充分體現(xiàn)出“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，會干不會干不一樣”的激勵和約束機制，堅決打破“大鍋飯”的平均分配制度。（2）建立激勵政策向重點人才、艱苦地區(qū)人才傾斜，向貢獻大、業(yè)績突出的人才傾斜機制，營造積極努力、開拓進取、勤奮敬業(yè)的良好工作氛圍。（3）建立中青年專業(yè)技術骨干人才隊伍。制定中青年專業(yè)技術骨干人才的條件、標準及管理辦法，對專業(yè)技術骨干人才在職稱評審、干部提拔等方面優(yōu)先考慮。有計劃地培養(yǎng)專業(yè)技術帶頭人。設立人才

25、獎，對有杰出貢獻的經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術人才和操作技能人才，給予表彰和獎勵。（4）創(chuàng)造良好的人才成長環(huán)境。樹立公司人才一盤棋的觀念，從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，以公司大局全局為重，加強各單位間人才交流，保證人才流動順暢。（5）嚴格落實航油公司薪酬政策，在員工中普及全面薪酬管理理念，在工資、獎金、福利等外在薪酬以外，逐步建立和完善以優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會為關鍵要素的內在薪酬激勵機制，營造積極努力、開拓進取、勤奮敬業(yè)的良好工作氛圍。加強福利方面研究工作，著手探索和建立彈性福利保障體系，以吸引人才、留住人才，支持公司的可持續(xù)發(fā)展。4.大力加強三支隊伍建設。（1）經(jīng)營管理人才隊伍。

26、一是加大在崗經(jīng)營管理人才培訓力度，主要是加強綜合素質和各方面能力的培養(yǎng)。中層管理人員的培訓時間每年不少于100小時，加大對中層干部的高層次培養(yǎng)力度。結合任職資格體系建設，開發(fā)管理人員能力提升課程體系。以培養(yǎng)復合型人才為目標，加大崗位鍛煉力度，制定崗位交流規(guī)劃，力爭2015年，公司7級管理人員具有多崗位部門主管經(jīng)歷的比例達到85%。開辟hy公司優(yōu)秀干部走出去綠色通道，通過到發(fā)達地區(qū)、先進公司學習、掛職，拓寬視野，更新觀念，增長能力。二是開展崗位鍛煉培訓經(jīng)營管理人才。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，逐步設立崗位鍛煉的培養(yǎng)崗位，對有能力、綜合素質好、敢于管理、善于創(chuàng)新的后備人才有計劃地進行崗位掛職鍛煉。三是加

27、強任期制管理。全面實行任期制管理，本著“生產單位、機關職能部室正職一般不超過兩屆（六年）”的原則進行聘任管理，聘任時明確聘用期、試用期；試用期、聘用期結束要對經(jīng)營管理者進行相應考核、評價。（2）專業(yè)技術人才隊伍。落實專業(yè)技術人才隊伍建設的目標，在急需和緊缺專業(yè)崗位引進人才，滿足關鍵崗位人才配備的需要、滿足技術改造人才的需要、滿足科研和技術創(chuàng)新人才的需要、滿足跨越式發(fā)展需要，培養(yǎng)一批在專業(yè)、科研、技術管理等領域技術精湛、專業(yè)精通的高級人才。一是加快專業(yè)技術人才隊伍的專業(yè)深化培訓、轉型培訓、拓展培訓，培養(yǎng)和造就一批復合型專業(yè)人才。二是加強專業(yè)技術人員考核聘任管理。完善專業(yè)技術資格聘任制度，建立和完

28、善一套切實有效的專業(yè)技術人才選拔、培養(yǎng)、跟蹤考核制度。制定激勵政策，鼓勵員工參加各類職業(yè)資格考試，通過參加社會化的專業(yè)培訓和資格考試，提高員工履崗任職能力。三是建立專業(yè)技術人才職業(yè)生涯設計。對專業(yè)技術人才與經(jīng)營管理人才進行分類管理，促使專業(yè)技術人才與經(jīng)營管理人才通道協(xié)調發(fā)展。健全專業(yè)技術人員的崗位序列，建立專業(yè)技術人員的職業(yè)生涯規(guī)劃；完善科技創(chuàng)新獎勵機制，對在專業(yè)領域有突出貢獻的人才加大績效傾斜；改善專業(yè)人才成長環(huán)境，向他們提供可能的施展才華平臺，提供人、才、物支持，提高科技創(chuàng)新的榮譽感和責任感。（3）操作技能人才隊伍。一是提升技能人才隊伍的整體素質。圍繞現(xiàn)場作業(yè)實際，強化操作能力的培訓，堅持

29、學、考、用相一致的原則，提高生產技能人才處理復雜問題的能力和應急處理能力。生產崗位技能人才要立足崗位現(xiàn)場培訓。根據(jù)崗位工作需要，制訂培訓要求，保證培訓時間和培訓效果。二是著力抓好高技能人才的培養(yǎng)。把技能人才隊伍建設作為提高核心競爭力、保證持續(xù)發(fā)展的根本性措施來抓。制定詳細的職工培訓規(guī)劃，大力開展崗位練兵、技能競賽、技術比武、技術交流等活動，構建培訓體系并形成長效機制。把職工技能與崗位競聘、工資晉級、職稱評定、評先選優(yōu)等掛起鉤來建立培養(yǎng)、考評、使用、待遇相結合的教育管理制度，形成“學習-激勵-再學習-再激勵”的良性循環(huán)過程。三是適度提前開展生產技能人才的儲備和培訓工作。嚴格落實生產作業(yè)單元“定額

30、定員”標準，加強對關鍵崗位人員合理調配及儲備，改善員工的整體結構。充分考慮業(yè)務量的增長對生產技能人才數(shù)量上的要求，確定生產技能各崗位的崗位規(guī)范，按定額定員標準適度提前開展生產技能人才的儲備和培訓，確保生產技能人員數(shù)量、質量滿足公司跨越式發(fā)展需求。同時要考慮現(xiàn)有富余技能人才的有效調劑和轉崗培訓，充分發(fā)揮人力資源潛力。積極探索部分輔助崗位業(yè)務外包模式，在逐步消化現(xiàn)有特殊人員后，對后勤保障中心部分工作實行外包，降低輔助崗位人員比例。 2.建立有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機制。（1）選好人、用好人，主要取決于用人觀念和選人用人機制。要建立以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導向，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分

31、施展才能的選人用人機制。堅持德才兼?zhèn)溥x人用人，要注重在考核中發(fā)現(xiàn)人才，在使用中發(fā)現(xiàn)人才的工作機制。（2）完善干部管理制度，進一步改進干部考察考核的方式方法，采取定性、定量相結合的考核方式，多方面、多層次地聽取意見。在干部工作中樹立注重業(yè)績的正確導向，建立領導干部能上能下的任用機制，增強廣大干部的責任感和緊迫感。研究制定能夠體現(xiàn)不同崗位、不同職務特點的考核標準，客觀準確地評價干部的工作業(yè)績。（3）逐步完善崗位任職條件和崗位能力要求。扎實做好“崗位管理科學化”。通過科學有效的“崗位分析評價”工作，建立健全公司各級崗位任職資格模型、崗位說明書以及與之匹配的編制定員、薪資標準、績效考核制度。推行機關人

32、員執(zhí)業(yè)資格準入制度。制訂定性和定量相結合的任職條件，把符合崗位要求，能夠勝任崗位工作的人員選拔到崗位上去。（4）嚴格編制管理，穩(wěn)步消化超編職數(shù)。采取競爭上崗、增量消化、限齡離崗、內部調劑等方式逐步消化因三產清理、機構合并等原因形成的干部職數(shù)超編問題，力爭在2015年規(guī)劃期內完全消化。在超編問題未解決之前，確保干部職數(shù)的零增長。（5）完善崗位選人用人機制，建立公司內部人才孵化機制。繼續(xù)開展供后備干部掛職鍛煉、基層、機關雙向掛職鍛煉，機關助理輪崗交流等工作；開展人才梯隊建設，發(fā)揮公司各梯次核心人才中堅力量的作用，建立后備人才的造血機制，解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題；采取競爭上崗、組織選拔、員工

33、推薦等多種方式選拔員工，保證員工隊伍的活力和朝氣。建立良性競爭機制，實現(xiàn)空缺管理崗位競爭性選拔率達100%。建立管理崗位任職資格標準體系，持續(xù)開展管理崗位基本任職資格達標工作。（6）建立優(yōu)秀人才信息庫。公司對各類優(yōu)秀人員建立管理檔案，記錄個人信息及相關的內容。對入庫人員分類制定相應管理辦法，對優(yōu)秀人才跟蹤考察，考察其專業(yè)技能、學習培訓和工作表現(xiàn)等綜合情況。3.完善有利于激發(fā)人才執(zhí)行力與創(chuàng)造力的激勵機制。（1）繼續(xù)開展全員績效考核工作，建立崗位淘汰機制。進一步優(yōu)化、完善各級各類人員的績效考核辦法，明確績效考核的標準、程序和考評責任，對員工的行為、能力、業(yè)績（工作量）做出公正、客觀、準確、及時地評

34、價。加大績效結果運用的深度和廣度，突出績效考核的引導作用，建立績效考核結果運用與員工職業(yè)生涯發(fā)展深度結合的觀念，提高績效考核結果在評先選優(yōu)、晉級晉升工作中的比重。充分體現(xiàn)出“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，會干不會干不一樣”的激勵和約束機制，堅決打破“大鍋飯”的平均分配制度。（2）建立激勵政策向重點人才、艱苦地區(qū)人才傾斜，向貢獻大、業(yè)績突出的人才傾斜機制，營造積極努力、開拓進取、勤奮敬業(yè)的良好工作氛圍。（3）建立中青年專業(yè)技術骨干人才隊伍。制定中青年專業(yè)技術骨干人才的條件、標準及管理辦法，對專業(yè)技術骨干人才在職稱評審、干部提拔等方面優(yōu)先考慮。有計劃地培養(yǎng)專業(yè)技術帶頭人。設立人才獎，對有杰出貢獻

35、的經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術人才和操作技能人才，給予表彰和獎勵。（4）創(chuàng)造良好的人才成長環(huán)境。樹立公司人才一盤棋的觀念，從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，以公司大局全局為重，加強各單位間人才交流，保證人才流動順暢。（5）嚴格落實航油公司薪酬政策，在員工中普及全面薪酬管理理念，在工資、獎金、福利等外在薪酬以外，逐步建立和完善以優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會為關鍵要素的內在薪酬激勵機制，營造積極努力、開拓進取、勤奮敬業(yè)的良好工作氛圍。加強福利方面研究工作，著手探索和建立彈性福利保障體系，以吸引人才、留住人才，支持公司的可持續(xù)發(fā)展。4.大力加強三支隊伍建設。（1）經(jīng)營管理人才隊伍。一是加大在崗經(jīng)營管理人才培訓力度，主要是加強綜合素質和各方面能力的培養(yǎng)。中層管理人員的培訓時間每年不少于100小時，加大對中層干部的高層次培養(yǎng)力度。結合任職資格體系建設，開發(fā)管理人員能力提升課程體系。以培養(yǎng)復合型人才為目標，加大崗位鍛煉力度，制定崗位交流規(guī)劃，力爭2015年，公司7級管理人員具有多崗位部門主管經(jīng)歷的比例達到85%。開辟hy公司優(yōu)秀干部走出去綠色通道，通過到發(fā)達地區(qū)、先進公司學習、掛職，拓寬視野，更新觀念，增長能力。二是開展崗位鍛煉培訓經(jīng)營管理人才。根據(jù)