企業(yè)文化的投資成本

1、企業(yè)文化的投資成本ceo除了要有一份公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，更需要一份企業(yè)文化的投資回報(bào)表。 你們的企業(yè)文化是什么？“直言不諱的誠(chéng)實(shí)管理、主人翁精神、信任、客戶(hù)至上、執(zhí)著、活潑、創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)、效率與危機(jī)感，團(tuán)隊(duì)精神”，也許每一家公司都有一些類(lèi)似的表述。一些企業(yè)把口號(hào)刷在墻上、掛到公司網(wǎng)站上或?qū)懭牍ぷ魇謨?cè)，卻沒(méi)有意識(shí)到建立和建設(shè)企業(yè)文化要付出金錢(qián)、時(shí)間、體力和精神成本。 創(chuàng)建和維持企業(yè)文化的成本究竟包括哪些？是不是每一種企業(yè)文化都會(huì)產(chǎn)生成本？能否給一名員工執(zhí)行一家公司規(guī)章制度（企業(yè)文化）所付出的諸多成本算一筆帳呢？這其中，哪些成本是合理的？為了構(gòu)建一套完善而有效的企業(yè)文化，ceo不僅要花錢(qián)給員工置衣、

2、配車(chē)、裝電腦，要費(fèi)心思傳達(dá)公司口號(hào)、貫徹管理制度和價(jià)值觀(guān)，更要投入感情地對(duì)員工們說(shuō)“愛(ài)”。 成本還是投資？ 對(duì)于那些想推進(jìn)企業(yè)文化的管理層和人力資源專(zhuān)家來(lái)說(shuō)，杰克·韋爾奇的“無(wú)邊界企業(yè)”是既對(duì)又錯(cuò)的理論。常言說(shuō)，沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓，一家公司如果沒(méi)有一套等級(jí)制度、一堆規(guī)章法則、一系列商業(yè)管理的指導(dǎo)思想，要想成功幾乎是不可能的。如今ibm的企業(yè)文化已經(jīng)從過(guò)去的“尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)客戶(hù)”更新成了“成就客戶(hù)、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”，側(cè)重點(diǎn)發(fā)生了明顯的變化。 盡管有些公司倡導(dǎo)移動(dòng)辦公，搞員工生日聚會(huì)，周末鄉(xiāng)村別墅度假等等，但這都是企業(yè)文化一些常見(jiàn)的外顯形式?？迫鸺瘓F(tuán)副總裁郭梓林認(rèn)為，“企業(yè)

3、文化是企業(yè)游戲的參與者對(duì)企業(yè)的一種預(yù)期?！毕鄬?duì)于那些成文的制度規(guī)定，郭把那種有別于制度的“隱規(guī)則”稱(chēng)為企業(yè)文化。loCaLhOST 最為常見(jiàn)的企業(yè)文化無(wú)外乎“不拘小節(jié)的主張，我們是一個(gè)愉快的大家庭”這樣的說(shuō)法，人們直呼其名、穿著t恤和牛仔褲上班的行為。正是這些規(guī)則指導(dǎo)著每個(gè)人如何做事，從而使企業(yè)得到最大的回報(bào)。為什么員工上班要打卡？晚來(lái)10分鐘、1小時(shí)有多大區(qū)別？雖然是小事，但它是一種素質(zhì)的養(yǎng)成，絕對(duì)是一種投資。 中國(guó)惠普人力資源總監(jiān)張國(guó)維說(shuō)，企業(yè)文化同時(shí)意味著成本：早上按時(shí)打卡，就不能睡懶覺(jué)；辦公室里只能談公事，就不能煲電話(huà)粥；乘電梯必須排隊(duì)，趕時(shí)間就不是借口這些企業(yè)制度對(duì)于員工只是一種潛在

4、的約束。軍隊(duì)雖然天天搞隊(duì)列訓(xùn)練，但打仗的時(shí)候絕對(duì)不能只正步前進(jìn)，這是一種“成本化”的訓(xùn)練，重要的是鍛煉士兵的素養(yǎng)。這些成本是能夠體現(xiàn)“效益”的：養(yǎng)成紀(jì)律的士兵作戰(zhàn)時(shí)服從統(tǒng)一指揮，有利于減少傷亡，贏(yíng)得勝利。企業(yè)文化也能起到同樣的作用。 如果把海爾張瑞敏砸掉冰箱、三星李健熙砸掉微波爐之舉視為對(duì)企業(yè)文化的投資的話(huà)，他們付出了一定的成本，卻贏(yíng)來(lái)了更大的收益。建設(shè)企業(yè)文化是成本還是投資，取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的強(qiáng)制推行和個(gè)人影響力。堅(jiān)持“制度是企業(yè)一切活動(dòng)的基礎(chǔ)”的遠(yuǎn)大集團(tuán)總裁張躍說(shuō)，去年遠(yuǎn)大的制度執(zhí)行是60萬(wàn)人次，雖然外界也有不少人質(zhì)疑他這種制度唯上的做法，事實(shí)卻證明很有效。遠(yuǎn)大實(shí)行*化管理，員工只有周末才

5、能離廠(chǎng)，每天要刷兩次牙、每次不少于3分鐘等也都一一寫(xiě)入制度。上海一位研究地域文化的學(xué)者認(rèn)為，湖南的地域特點(diǎn)是人性散漫，難出大型制造企業(yè)，但是湖南已經(jīng)出了好幾家（三一重工、長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大等），他認(rèn)為當(dāng)強(qiáng)權(quán)（企業(yè)文化）被使用時(shí)，效益就可以產(chǎn)生。 不過(guò)并不見(jiàn)得付出成本比如時(shí)間成本（加班）就一定產(chǎn)生效果。全球聞名的萬(wàn)豪酒店多年來(lái)存在著一種根深蒂固的企業(yè)文化工作時(shí)間越長(zhǎng)越好，哪怕是做表面功夫。以往萬(wàn)豪理想的模范職工是整天待在酒店，就是該回家的時(shí)候也不回去。結(jié)果卻相反，從上世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，酒店很難雇到優(yōu)秀人才，而且現(xiàn)有的人才也在流失。2000年，萬(wàn)豪選擇三家酒店試驗(yàn)一套叫“靈活管理”的計(jì)劃，目的是幫助經(jīng)理

6、們?cè)诠ぷ髋c生活中建立平衡。當(dāng)時(shí)改革的領(lǐng)軍人物比爾·芒克（bill munck）帶頭，完成工作后提前回家，并讓周?chē)娜烁@樣做。3個(gè)月后，提前下班的人不再被上班的同事盯著走出大門(mén)了，可以毫無(wú)愧疚地去看兒子的棒球比賽。 由此導(dǎo)致一個(gè)最大的問(wèn)題：在經(jīng)理們減少工作時(shí)間的情況下，是否真的能維持萬(wàn)豪的服務(wù)品質(zhì)不降低呢？2000年8月，計(jì)劃結(jié)束時(shí)，三家酒店的經(jīng)理平均每周少工作5小時(shí)，市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部每周平均減少7小時(shí)。表面上看這是一種損失，假設(shè)經(jīng)理每小時(shí)的平均工資是30美元，酒店豈非每周在每個(gè)人身上就損失了150美元？另外為加快信息傳遞而給經(jīng)理購(gòu)買(mǎi)電腦聯(lián)網(wǎng)，這又增加了投入。然而，比爾·

7、芒克發(fā)現(xiàn)，根據(jù)萬(wàn)豪的客戶(hù)反饋機(jī)制，服務(wù)品質(zhì)并沒(méi)有下降，他們堅(jiān)信，管理靈活性計(jì)劃對(duì)客人沒(méi)有任何影響，也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)有任何減少。硬件設(shè)施的投入完全由生產(chǎn)效率的提高帶來(lái)的效益彌補(bǔ)了，比如銷(xiāo)售經(jīng)理通過(guò)網(wǎng)絡(luò)找到了新客戶(hù)。 企業(yè)文化的強(qiáng)大功能在于，作為管理的要素對(duì)企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，只有當(dāng)這種作用得以彰顯時(shí)，成本才可能轉(zhuǎn)化為效益。因此，ceo除了要有一份公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，更需要一份企業(yè)文化的投資回報(bào)表。由此可以理解為什么公司招聘新員工或者選擇高層管理者時(shí)，都希望他們能認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀(guān)。但不是所有ceo都意識(shí)到自己這種愿望的根源，“虛”的價(jià)值觀(guān)是可以產(chǎn)生“實(shí)”效應(yīng)的。員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀(guān)（企業(yè)文化）越認(rèn)同，就越

8、能最大程度地減少企業(yè)的培養(yǎng)成本、縮短員工的適應(yīng)過(guò)程，從而盡快地創(chuàng)造投資回報(bào)。 有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)企業(yè)文化對(duì)公司盈利能力的貢獻(xiàn)。哈佛商學(xué)院連續(xù)17年跟蹤美國(guó)上市公司市值的變化，結(jié)論是：與不具備優(yōu)秀文化的企業(yè)相比，一個(gè)有良好文化氛圍的企業(yè)，其經(jīng)濟(jì)收益是前者的17倍，員工人數(shù)的擴(kuò)展則是前者的29倍。 美國(guó)的消費(fèi)品公司阿伯特·卡爾弗從1993年開(kāi)始其企業(yè)文化重塑工作，每年都有企業(yè)文化的改革活動(dòng)，企業(yè)的銷(xiāo)售額和稅前利潤(rùn)也相應(yīng)地年年高漲。為了激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)和責(zé)任感，教會(huì)員工用商業(yè)頭腦去思考工作，1998年，卡爾弗公司開(kāi)展了一項(xiàng)活動(dòng)，讓員工總結(jié)“自己的經(jīng)濟(jì)價(jià)值”，就是用簡(jiǎn)短的話(huà)概括自己對(duì)公司盈利能力的

9、貢獻(xiàn)。比如一位在消費(fèi)者服務(wù)中心工作的員工原本說(shuō)：“我 【1】【2】在數(shù)小時(shí)內(nèi)禮貌而又迅速地對(duì)消費(fèi)者的問(wèn)題做出了答復(fù)”，但從個(gè)人對(duì)公司的盈利能力角度他則說(shuō)：“我把和我交談過(guò)的每一位顧客都變?yōu)榱吮竟镜闹С终摺保@使員工認(rèn)識(shí)到他們每個(gè)人都是公司成功的所在。 口號(hào)、公司之歌與“愛(ài)” 如果你是一家保守傳統(tǒng)公司的新任ceo，發(fā)現(xiàn)公司甚至不允許員工在辦公桌旁喝咖啡，而你天生一副開(kāi)朗外向的性格，追求幽默、有趣，很想改變公司內(nèi)部彼此隔絕、冷漠、強(qiáng)制的氣氛，你最大的困難可能是對(duì)員工說(shuō)明，玩笑幽默本身不是目的，如果公司業(yè)績(jī)沒(méi)有提高，不斷地娛樂(lè)或聚會(huì)也會(huì)分散精力，妨礙取得業(yè)績(jī)，甚至因?yàn)樵斐山疱X(qián)的浪費(fèi)而受到董事會(huì)的指

10、責(zé)。 許多企業(yè)的ceo還沒(méi)有做好付出成本的準(zhǔn)備。北京一家知名房地產(chǎn)集團(tuán)去年在公司內(nèi)部搞了一個(gè)“獎(jiǎng)勵(lì)購(gòu)車(chē)計(jì)劃”，只要銷(xiāo)售業(yè)績(jī)超過(guò)1000萬(wàn)元，就獎(jiǎng)給銷(xiāo)售經(jīng)理一輛轎車(chē)。最后老板一看符合條件的人員名單有很長(zhǎng)一串，很是吃驚，馬上修改原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)，提高門(mén)檻?！俺钕Ω摹钡钠髽I(yè)文化獲得的可能是短暫的成本控制，絕不能形成持久的激勵(lì)作用。 ceo如果能付出信任的“精神成本”，打破“凡事都要請(qǐng)示批準(zhǔn)”的規(guī)矩，讓員工掌握工作的主動(dòng)權(quán)，就可以獲得回報(bào)，固化企業(yè)文化。深圳東進(jìn)通訊技術(shù)公司起初做流程管理的時(shí)候，業(yè)務(wù)人員請(qǐng)客戶(hù)吃頓飯、喝杯茶、花銷(xiāo)超過(guò)300元都要層層申請(qǐng)、審批，后來(lái)總裁從實(shí)際出發(fā)，提出“在特定環(huán)境下誰(shuí)最有發(fā)

11、言權(quán)，就由誰(shuí)拍板決定”。原以為拿來(lái)報(bào)銷(xiāo)的發(fā)票會(huì)驟增，結(jié)果并未如此，一線(xiàn)的業(yè)績(jī)反而有了明顯提升。 為什么有的企業(yè)文化只是成本，無(wú)法帶來(lái)回報(bào)呢？有專(zhuān)家分析，一是企業(yè)文化建設(shè)沒(méi)有抓住根本，搞的是花哨的行頭：惹眼的衣著形象、公司logo、吃喝玩樂(lè)等等。二是急功近利，當(dāng)公司績(jī)效與事先的預(yù)期有差距時(shí)，是堅(jiān)持已有的價(jià)值觀(guān)還是受利益驅(qū)使？去年“非典”時(shí)期，仁達(dá)方略咨詢(xún)公司董事長(zhǎng)王吉鵬非常頭疼，沒(méi)有業(yè)務(wù)但員工工資卻一分錢(qián)不能少，支出的全都是成本。他的一位同學(xué)，也開(kāi)咨詢(xún)公司，干脆把人員全部解散，公司歇業(yè)。王勸他說(shuō)，這樣自私的公司肯定要出問(wèn)題，對(duì)方卻不以為然，覺(jué)得“兩條腿的人有的是”。最終仁達(dá)方略沒(méi)走一個(gè)人，得以照

12、常運(yùn)轉(zhuǎn)，那家公司則消聲匿跡了。 如何建立企業(yè)文化，直接決定著企業(yè)文化成本的多少。有的管理者選擇從企業(yè)的cis著手，請(qǐng)人打造一個(gè)漂亮的外觀(guān)（按照市場(chǎng)價(jià)格，一套cis系統(tǒng)為10萬(wàn)元到100萬(wàn)元）；接著是用制度“硬性”約束員工言行，再用企業(yè)文化“軟性”統(tǒng)一公司價(jià)值觀(guān)。而有的企業(yè)從樹(shù)立企業(yè)價(jià)值觀(guān)開(kāi)始，在核心理念的基礎(chǔ)上制定一系列行為規(guī)范，逐漸形成制度之后，再做一些外部塑形的工作。荷蘭社會(huì)文化學(xué)家霍斯坦德把企業(yè)文化這種由內(nèi)而外逐層擴(kuò)展的過(guò)程稱(chēng)之為“實(shí)踐”，有的專(zhuān)家則總結(jié)為企業(yè)文化層層包裹的“洋蔥圖”模型。 如果經(jīng)濟(jì)成本屬于“硬投入”，精神成本屬于“軟投入”，兩種投入很不一樣。為了鼓勵(lì)員工做出更出色的表現(xiàn)

13、，增強(qiáng)他們的集體歸屬感，許多公司把標(biāo)語(yǔ)式的口號(hào)刷在辦公室的墻上，甚至花大價(jià)錢(qián)購(gòu)置電子顯示屏或液晶電視，不斷地播放當(dāng)天的股市價(jià)格浮動(dòng)、公司的宣傳形象以及其他主題。 美國(guó)紐約萊曼銀行的墻上有一條標(biāo)語(yǔ)：“構(gòu)筑夢(mèng)想的地方”。微軟英國(guó)分公司的電子顯示屏閃爍著“你的潛能就是我們的熱情”。有一家公司樹(shù)著一個(gè)電子倒計(jì)時(shí)牌，提示：距某項(xiàng)目完成還有204天。盛世廣告公司則把口號(hào)嵌入了辦公大樓的地板里，每位來(lái)訪(fǎng)者都將踏著這句話(huà)：“萬(wàn)事皆有可能”。這樣的企業(yè)文化能否真的激勵(lì)員工斗志尚需調(diào)查，但毫無(wú)疑問(wèn)公司不僅要付印刷、裝修、設(shè)備的錢(qián)，還可能適得其反造成更大的成本，比如針對(duì)那個(gè)倒計(jì)時(shí)牌，就會(huì)有人想：請(qǐng)?jiān)试S我在剩下的20

14、3天內(nèi)，天天放假！ 最直接的企業(yè)文化成本還反映在“公司之歌”上。我們經(jīng)常在電視上看到企業(yè)推出頗有氣勢(shì)但顯得陳詞濫調(diào)的主題歌，它付出了昂貴的廣告費(fèi)，可能還得冒著被人恥笑的危險(xiǎn)，更別說(shuō)增強(qiáng)員工自豪感了。在這方面極具精神勁頭的也許是保險(xiǎn)公司，它們往往每天都升旗、唱歌、對(duì)著鏡子喊口號(hào)；更奇特的是有來(lái)自臺(tái)灣的培訓(xùn)公司組織江浙一帶的企業(yè)女銷(xiāo)售員工“裸奔”，目的是消除其羞恥之心，而每堂課的學(xué)費(fèi)動(dòng)輒萬(wàn)元以上，不少企業(yè)對(duì)此卻樂(lè)此不疲。 也許，這樣的企業(yè)文化有點(diǎn)走火入魔了，投資回報(bào)也不匹配?？梢詫W(xué)一下國(guó)外公司的作法，通用電氣醫(yī)療保健公司的歌詞有這樣兩句了不起的話(huà)：“現(xiàn)在我們是通用電氣醫(yī)療公司/我們的目標(biāo)是更有遠(yuǎn)見(jiàn)

15、/保護(hù)環(huán)境，同時(shí)提高成本效率”。畢馬威咨詢(xún)公司有一首名叫“全球戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景”的司歌，其中合唱部分是：“畢馬威/我們強(qiáng)大無(wú)比/我們的團(tuán)隊(duì)能力強(qiáng)大、精力旺盛/我們一起堅(jiān)持全球戰(zhàn)略的愿景”。不過(guò)別忘了，公司請(qǐng)人寫(xiě)歌譜曲也需要潤(rùn)筆費(fèi)的，而且員工并不人人都是歌唱家。 最難以量化的成本估計(jì)就是所謂的“愛(ài)”了。把企業(yè)文化與“愛(ài)”聯(lián)系起來(lái)也許是矯情或不合時(shí)宜的，但在某種程度上，如果把企業(yè)文化總結(jié)為一個(gè)字的話(huà)，“愛(ài)”是一個(gè)比較恰當(dāng)?shù)淖盅?，一家公司的企業(yè)文化需要真情投入、相互信任、共同承擔(dān)。 對(duì)于那些羞于談“愛(ài)”的管理者，杰克·韋爾奇是一個(gè)學(xué)習(xí)的榜樣。很少人注意到，韋爾奇經(jīng)常使用“愛(ài)”，他不僅對(duì)接任者伊梅爾特說(shuō)“