企業(yè)管理新模式——激發(fā)員工參與企業(yè)遠(yuǎn)景

1、企業(yè)管理新模式激發(fā)員工參與企業(yè)遠(yuǎn)景任何一個(gè)企業(yè)，無論經(jīng)營(yíng)者多么優(yōu)秀，如果未來遠(yuǎn)景不清晰，或在企業(yè)成員之間得不到透徹的理解，那么這個(gè)企業(yè)勢(shì)必沒有前途。企業(yè)遠(yuǎn)景對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要性尤顯突出。企業(yè)若迷失其遠(yuǎn)景，那么其生存目的與生存手段就會(huì)混淆起來。 新世紀(jì)的企業(yè)管理者靠什么來凝聚成員的精神呢?答案可能有多種，但其中最重要的是企業(yè)員工對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景的共享程度。 在先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，我們很容易發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)遠(yuǎn)景的例子。如“重視實(shí)際和價(jià)值”的ge的理念，“強(qiáng)調(diào)持續(xù)革新和改善”的摩托羅拉公司理念等等。 從上述世界性優(yōu)秀企業(yè)的例子中可以看出，并不是在企業(yè)創(chuàng)立之初就能規(guī)定明確的企業(yè)遠(yuǎn)景的內(nèi)容及其實(shí)行方法，也沒有最

2、好的標(biāo)準(zhǔn)答案。就是說，企業(yè)遠(yuǎn)景不是由其內(nèi)容，而是由其理念的明確性和理念下的整合性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來規(guī)定和強(qiáng)化的。 有關(guān)專家將企業(yè)劃分為兩種類型。第一種類型是明確企業(yè)遠(yuǎn)景，并成功地將它扎根于員工之中的企業(yè)。這些企業(yè)大多是排位世界首位的受尊重的企業(yè)。第二種類型是認(rèn)為只要提高銷售額即萬事大吉，而沒有明確的經(jīng)營(yíng)理念或企業(yè)遠(yuǎn)景，或企業(yè)遠(yuǎn)景沒有擴(kuò)散到整個(gè)企業(yè)，這樣的企業(yè)絕不可能居世界首位。只有企業(yè)全體員工共同擁有企業(yè)遠(yuǎn)景，企業(yè)才能擁有成長(zhǎng)為優(yōu)良企業(yè)的基礎(chǔ)。 在當(dāng)今的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中企業(yè)遠(yuǎn)景存在并發(fā)揮作用的形式有： 1、重整企業(yè)遠(yuǎn)景。急劇變化的企業(yè)環(huán)境引起企業(yè)的生存危機(jī)，企業(yè)要想擺脫困境，就迫切需要重整企業(yè)遠(yuǎn)景。如

3、果企業(yè)不從企業(yè)遠(yuǎn)景出發(fā)去選擇行動(dòng)方案，就不可能進(jìn)行真正的危機(jī)管理或?qū)Σ?。所以明確的企業(yè)遠(yuǎn)景是企業(yè)活動(dòng)中解決問題或進(jìn)行革新活動(dòng)的必要條件。lOCAlHOST 2、整合的企業(yè)遠(yuǎn)景。要使企業(yè)員工都自覺地參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，就需要有整合了企業(yè)所有理念的企業(yè)遠(yuǎn)景。和西歐優(yōu)秀企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)很少有將明確的企業(yè)遠(yuǎn)景或行動(dòng)指南，準(zhǔn)確地教育企業(yè)員工并反映到實(shí)踐中的傾向。企業(yè)遠(yuǎn)景不應(yīng)是抽象的概念或只言片語，而應(yīng)包含具體明確的方針。當(dāng)提出明確的企業(yè)遠(yuǎn)景，并傳播到每個(gè)員工，激發(fā)起員工的自覺參與意識(shí)時(shí)，企業(yè)就能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。 3、強(qiáng)化關(guān)系性。要強(qiáng)化企業(yè)的關(guān)系性，就必須有企業(yè)遠(yuǎn)景。關(guān)系的概念不但適用于企業(yè)和顧客的

4、交往，也適用于企業(yè)與內(nèi)部員工之間的關(guān)系。經(jīng)營(yíng)者和員工之間的關(guān)系是指以相互信賴和密切聯(lián)系基礎(chǔ)上的關(guān)系，這種關(guān)系需要通過公司內(nèi)部溝通創(chuàng)造出共同價(jià)值的“共同創(chuàng)造”觀念。另外，這種關(guān)系的基礎(chǔ)要求由企業(yè)成員共享的共同企業(yè)遠(yuǎn)景。有了共享的企業(yè)遠(yuǎn)景，就能迅速正確地溝通，企業(yè)成員在同一企業(yè)遠(yuǎn)景、共同的目標(biāo)下建立關(guān)系的話，企業(yè)成員就能在相互溝通和活動(dòng)中創(chuàng)造共享價(jià)值。 4、知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前企業(yè)遠(yuǎn)景受重視的另一個(gè)理由是“知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)力”作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力要素開始受到關(guān)注，傳統(tǒng)觀念的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是由產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)能力、銷售能力、資本的調(diào)配和運(yùn)營(yíng)能力等與企業(yè)利潤(rùn)直接相關(guān)的要素決定的。但隨著近來企業(yè)活動(dòng)領(lǐng)域的巨大變化，應(yīng)重新討論

5、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的來源。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力由復(fù)合要素構(gòu)成。價(jià)格、質(zhì)量、品牌、技術(shù)含量是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。 5、價(jià)值創(chuàng)造力。企業(yè)提供的商品和服務(wù)是具有價(jià)值創(chuàng)造可能性的“企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造物”，而非價(jià)值本身。所有商品和服務(wù)都是在人類生活的某種特定時(shí)期、場(chǎng)所和狀況下，與其他信息結(jié)合起來創(chuàng)造出獨(dú)特的使用價(jià)值來感動(dòng)或滿足人們。 企業(yè)遠(yuǎn)景的構(gòu)成因素 1、目的性、具體性、挑戰(zhàn)性 目的性就是指各種經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要以企業(yè)遠(yuǎn)景為基礎(chǔ)，要能充分利用和確保能夠給顧客提供價(jià)值的核心力量。具體性要求計(jì)劃的內(nèi)容不但要正確反映現(xiàn)實(shí)，而且要成為以后執(zhí)行計(jì)劃的指導(dǎo)。挑戰(zhàn)性就是企業(yè)遠(yuǎn)景中包含著組織成員的熱切期望，只有經(jīng)過相當(dāng)努力才能達(dá)到的具有挑戰(zhàn)性的水

6、準(zhǔn)。 2、效果性、效率性 效果性就是指按著企業(yè)遠(yuǎn)景的方向推進(jìn)下去。效率性意味著在實(shí)行遠(yuǎn)景的過程中，要以能夠不浪費(fèi)地使用、組織必要資源的最佳方法進(jìn)行。即使企業(yè)遠(yuǎn)景在業(yè)務(wù)指南或體系上幾近完備。許多企業(yè)為了滿足顧客建立了品質(zhì)經(jīng)營(yíng)體系等等，但需要在銷售和質(zhì)量之間進(jìn)行選擇時(shí)，不論是管理層還是員工常常都會(huì)優(yōu)先選擇銷售，讓以往的業(yè)務(wù)計(jì)劃或運(yùn)營(yíng)體系等失去作用。 3、適當(dāng)性、信賴性、嚴(yán)格性 適當(dāng)性是指根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景正確評(píng)價(jià)重要項(xiàng)目。信賴性是指以客觀和一貫性的基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，讓所有員工都明白評(píng)價(jià)結(jié)果。嚴(yán)格性是指依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行處理，賞罰分明。 4、整合性 整合性是把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本要素以有機(jī)聯(lián)系為基礎(chǔ)，集中去實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)

7、景的極其重要條件。摩托羅拉“6西格瑪運(yùn)動(dòng)”是典型的綜合實(shí)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的例子。摩托羅拉公司主要依靠便攜式通信設(shè)備獲得持續(xù)發(fā)展。然而80年代起，在日本企業(yè)質(zhì)量市場(chǎng)化、顧客滿足極大化的攻勢(shì)下，市場(chǎng)被蠶食了。結(jié)果從80年代中期開始，公司的主力部門通信裝備及半導(dǎo)體部門的銷售出現(xiàn)下滑。在這種情況下，摩托羅拉采用了“6西格瑪運(yùn)動(dòng)”作為對(duì)策。6西格瑪?shù)脑馐墙y(tǒng)計(jì)學(xué)用語，即一百萬個(gè)當(dāng)中3.47個(gè)缺陷，即99.9997的完好率。當(dāng)時(shí)，日本企業(yè)的合格率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)企業(yè)。因此，摩托羅拉為了和日本企業(yè)在質(zhì)量方面進(jìn)行較量，在制定計(jì)劃時(shí)設(shè)定了具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)6西格瑪標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)計(jì)劃的制定是以公司重視品質(zhì)的企業(yè)遠(yuǎn)景作為堅(jiān)強(qiáng)基石，

8、是從經(jīng)營(yíng)層的堅(jiān)強(qiáng)意志開始的。經(jīng)營(yíng)層為此強(qiáng)調(diào)了兩點(diǎn)：一點(diǎn)是6西格瑪?shù)哪繕?biāo)不僅適用于制造部門，也適用于銷售或橫向組織等非制造部門及供應(yīng)商；另一點(diǎn)是所有品質(zhì)改善活動(dòng)都要以顧客滿足這一更高層目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為最優(yōu)先的課題。隨之，公司又設(shè)定出1989年提高10倍、1992年提高100倍以上的具體而又有挑戰(zhàn)性的質(zhì)量改善目標(biāo)。 企業(yè)遠(yuǎn)景的實(shí)踐階段 實(shí)踐企業(yè)遠(yuǎn)景一般有四個(gè)階段： 第一階段：確定經(jīng)營(yíng)意志。制定企業(yè)遠(yuǎn)景，首先要分析和協(xié)調(diào)企業(yè)意志。制定遠(yuǎn)景的方式有兩種：一個(gè)是傳統(tǒng)方式，即從企業(yè)能力、資源及環(huán)境分析出發(fā)，依據(jù)現(xiàn)在的企業(yè)環(huán)境來劃定生存空間，在企業(yè)能力范圍內(nèi)建立企業(yè)遠(yuǎn)景。另一種是面向未 【1】【2】來，根據(jù)企

9、業(yè)追求的核心理念，先制定戰(zhàn)略抱負(fù)，在明確了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖之后，加之對(duì)其他各種條件進(jìn)行分析后制定企業(yè)遠(yuǎn)景的方式。這兩種方式中，后一種相對(duì)為好，因?yàn)檫@里包含著企業(yè)全體成員的熱切期望。今天的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求企業(yè)遠(yuǎn)景能激發(fā)全體員工不斷的努力和創(chuàng)造性，好的遠(yuǎn)景制定方式應(yīng)該是從企業(yè)意志出發(fā)，設(shè)定超出有把握范圍的目標(biāo)的方式。 第二階段：在企業(yè)全體人員中形成共識(shí)。在ibm、sony等超一流企業(yè)中，遠(yuǎn)景正得到徹底實(shí)現(xiàn)，但其他許多企業(yè)卻把遠(yuǎn)景只看作是遠(yuǎn)景，即給遠(yuǎn)景賦予了無法實(shí)現(xiàn)的屬性。為什么在實(shí)現(xiàn)性上有這樣差別呢?是因?yàn)閷?duì)遠(yuǎn)景的共享程度上的差異。要使遠(yuǎn)景走向現(xiàn)實(shí)而不是止于口號(hào)，就要在制定遠(yuǎn)景的階段在員工中形成廣泛

10、的共享。在制定遠(yuǎn)景的過程中，要通過意見調(diào)查或公司內(nèi)部征文等形式，在全體員工中取得廣泛支持。此時(shí)，最高經(jīng)營(yíng)者最好保持支持或不直接介入的姿態(tài)。在制定遠(yuǎn)景時(shí)，尤其要讓中層管理人員和年輕員工參與為宜。 第三階段：階段性地逼近。組織成員不能僅憑10年后的目標(biāo)去做今天的事情。競(jìng)爭(zhēng)是眼前的。以佳能公司為例，當(dāng)年要向復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊xerox挑戰(zhàn)時(shí)，其遠(yuǎn)景定做“戰(zhàn)勝xerox”。他們首先掌握了xerox的專利，然后引進(jìn)了必要的技術(shù)為初期的市場(chǎng)進(jìn)入作準(zhǔn)備。積累了初期市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的佳能公司為了在下一個(gè)階段投入更多的費(fèi)用，他們把積累的技術(shù)使用權(quán)提供給其他公司。最終，以積蓄的技術(shù)力為基礎(chǔ)，佳能公司開始向xerox實(shí)力較

11、弱的歐洲發(fā)動(dòng)了進(jìn)攻。從佳能的案例中可以看出實(shí)行企業(yè)遠(yuǎn)景應(yīng)該分階段進(jìn)行。 總之，要爬上企業(yè)遠(yuǎn)景這座高山，就要先涉過品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的峽谷，攀上技術(shù)開發(fā)速度競(jìng)爭(zhēng)的懸崖。如果說爬山和實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景有什么不同的話，那就是前者是經(jīng)過的，而后者是階段性積累的。涉水攀巖之后就可以登頂，然而企業(yè)若只集中于技術(shù)開發(fā)速度的競(jìng)爭(zhēng)而不能維持品質(zhì)水平，那么顯然無法在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。 第四階段：確保整合性。企業(yè)遠(yuǎn)景中要包括各層次的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人事體系、業(yè)務(wù)體系等企業(yè)中的所有活動(dòng)。如ford公司的例子，這個(gè)公司在日本企業(yè)強(qiáng)大攻勢(shì)下成功地克服了危機(jī)。ford公司把“比利潤(rùn)更加重視人和產(chǎn)品，追求品質(zhì)改善，員工參與，顧客滿足”作為遠(yuǎn)景，之后開

12、始為遠(yuǎn)景建立徹底的實(shí)行體制。 第一，自創(chuàng)業(yè)以來，第一次在全公司實(shí)施統(tǒng)計(jì)的質(zhì)量管理制度，甚至要求負(fù)責(zé)人關(guān)閉生產(chǎn)不合格產(chǎn)品的生產(chǎn)線。 第二，通過“qi”計(jì)劃，將之?dāng)U大到零部件供應(yīng)商。根據(jù)品質(zhì)等級(jí)評(píng)價(jià)和是否實(shí)施統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理來選擇供貨商。同時(shí)，給商品供應(yīng)商提供品質(zhì)教學(xué)和技術(shù)支持，由此持續(xù)地提高質(zhì)量水平。 第三，制定員工參與計(jì)劃，使現(xiàn)場(chǎng)的員工成為品質(zhì)改善的核心成員。 第四，要求管理者支持現(xiàn)場(chǎng)員工參與計(jì)劃，并將之反映到升遷評(píng)價(jià)之中。 第五，引進(jìn)衛(wèi)星電視廣播系統(tǒng)，讓員工比從電視或新聞報(bào)道更早了解公司新聞，從而強(qiáng)化一體感。 第六，為了將員工的成果反映到企業(yè)的成果中，在本行業(yè)最先采用利潤(rùn)分配制度。 第七，了解顧

13、客需求，讓最高經(jīng)營(yíng)者參加與顧客的直接對(duì)話，以提高顧客的滿足感。 第八，收集顧客對(duì)零售商服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果選出最佳銷售商，以會(huì)長(zhǎng)名義給予表彰。ford公司種種努力的共同點(diǎn)正是實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的重要之處。 面向超一流企業(yè)遠(yuǎn)景的條件 超一流企業(yè)不單純是規(guī)模大或利潤(rùn)高的公司，它們是在行業(yè)中廣泛受到同行認(rèn)可，對(duì)社會(huì)有巨大影響，在悠久傳統(tǒng)基礎(chǔ)上不斷成長(zhǎng)的公司，這種超一流企業(yè)遠(yuǎn)景的條件可以大致分為幾個(gè)內(nèi)容。 第一，要想成為超一流企業(yè)，就應(yīng)有明確的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)焦點(diǎn)。這是經(jīng)營(yíng)理念和哲學(xué)的問題。 第二，要設(shè)定明確的企業(yè)發(fā)展方向，即應(yīng)明確設(shè)定企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略方向。 第三，要保持健全的經(jīng)營(yíng)體制，這是由組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)

14、組成的。 第四，要形成持續(xù)的革新活動(dòng)。為此必須建立實(shí)驗(yàn)、學(xué)習(xí)及人才開發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。 第五，經(jīng)營(yíng)層要有以強(qiáng)烈熱情為基礎(chǔ)來行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)力。 第六，要成為超一流企業(yè)，極其重要的是確保經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整合性和持續(xù)性，所謂整合性就是將企業(yè)的所有理念、制度、組織、活動(dòng)等歸結(jié)在一個(gè)系統(tǒng)之下，發(fā)揮其強(qiáng)大作用。 對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，只有整個(gè)系統(tǒng)的全面提升才會(huì)使企業(yè)的管理水平得到整體提升。因此，建立一整套完整、科學(xué)的管理體系非常必要，做一個(gè)形象的比喻，這個(gè)管理體系可以看作是一個(gè)進(jìn)退得法、方圓有度的智能大廈。其中創(chuàng)新思維是大廈的第一層，它不僅奠定了成為一流企業(yè)的內(nèi)在基礎(chǔ)，還為驅(qū)動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新提供了源源不絕的動(dòng)力；股權(quán)資源優(yōu)化與企業(yè)利益分享模式構(gòu)成大廈的第二層，它通過企業(yè)股權(quán)資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)獲得最佳效益，同時(shí)通過利益分享安排充分兼顧企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和內(nèi)部各方利益走向，為企業(yè)創(chuàng)造生存與發(fā)展的良好經(jīng)營(yíng)環(huán)境；第三層是網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成的企業(yè)管理模式的運(yùn)行載體；改變傳統(tǒng)管理的剛性思維，實(shí)施開放式的柔性戰(zhàn)略能使企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中的戰(zhàn)略視野更加開闊，這就是常談到的“雙贏”，而理性跨時(shí)空決策及信息系統(tǒng)對(duì)主體的決策方案進(jìn)行系統(tǒng)整合，這就