圖解項(xiàng)目管理(20版)(V2)(下)

1、2009-12-13吳永達(dá)，pmpiso質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系文件類別文件類別2000版版iso-9000族標(biāo)準(zhǔn)細(xì)目族標(biāo)準(zhǔn)細(xì)目核心標(biāo)準(zhǔn)n iso-9000/2000 質(zhì)量管理體系 基礎(chǔ)和術(shù)語n iso-9001/2000 質(zhì)量管理體系 要求n iso-9004/2000 質(zhì)量管理體系 業(yè)績(jī)改進(jìn)指南n iso-19011/2001 質(zhì)量和/或環(huán)境管理體系審核指南支持標(biāo)準(zhǔn)n iso-10012 測(cè)量控制體系n iso-tr10006 項(xiàng)目管理指南n iso-tr10007 技術(shù)狀態(tài)管理指南n iso-tr10013 質(zhì)量管理體系文件指南n iso-tr10014 質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性管理指南n iso-t

2、r10015 質(zhì)量管理培訓(xùn)指南n iso-tr10017 統(tǒng)計(jì)技術(shù)指南支持性文件n iso- 質(zhì)量管理原則n iso- 選擇和使用指南n iso- 小型企業(yè)的應(yīng)用n 你在一個(gè)just in time的環(huán)境管理項(xiàng)目。這需要更多關(guān)注，因?yàn)樵谶@種環(huán)境中通常庫存數(shù)量為：p a.45%p b.10%p c.12%p d.0%質(zhì)量大師的聲音質(zhì)量大師的聲音-戴明戴明計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行cap：計(jì)劃，設(shè)定為了達(dá)到目標(biāo)所必須的方法或標(biāo)準(zhǔn)d：實(shí)施：按計(jì)劃逐步實(shí)施具體工作c：確認(rèn)（檢查）：確認(rèn)并檢查實(shí)施的效果a：措施：確認(rèn)實(shí)際效果與計(jì)劃差異，并根據(jù)需要采取措施pd檢查檢查措施措施朱蘭朱蘭-質(zhì)量螺旋曲線質(zhì)量螺旋曲線調(diào)研調(diào)

3、研計(jì)劃計(jì)劃設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)規(guī)格規(guī)格工藝工藝采購采購儀器儀器生產(chǎn)生產(chǎn)工序工序檢驗(yàn)檢驗(yàn)測(cè)試測(cè)試銷售銷售調(diào)研調(diào)研售后服務(wù)售后服務(wù)適用性fitness for usen 以下哪項(xiàng)最接近朱蘭的質(zhì)量理論：p a. 需求一致性p b. 適用性p c. 持續(xù)改進(jìn)p d. 客戶的關(guān)注克勞士比克勞士比-零缺陷零缺陷1、質(zhì)量就是符合要求、質(zhì)量就是符合要求2、質(zhì)量系統(tǒng)是預(yù)防、質(zhì)量系統(tǒng)是預(yù)防3、工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷、工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷4、質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)是、質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“不符合要求的的代價(jià)不符合要求的的代價(jià)”概概 念念決心決心團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)制制 度度工具工具程序模式工作表程序模式工作表衡量表衡量表品質(zhì)成本計(jì)算技巧品質(zhì)成本計(jì)算技巧問題解決

4、問題解決5步驟步驟溝通模式溝通模式目標(biāo)設(shè)定技巧目標(biāo)設(shè)定技巧開會(huì)技術(shù)開會(huì)技術(shù)六西格瑪水平的含義六西格瑪水平的含義西格瑪：統(tǒng)計(jì)學(xué)中的標(biāo)準(zhǔn)方差西格瑪：統(tǒng)計(jì)學(xué)中的標(biāo)準(zhǔn)方差西格瑪水平：流程缺陷率指標(biāo)西格瑪水平：流程缺陷率指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)合格概率合格概率十億單位缺陷值十億單位缺陷值標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)百萬單位缺陷數(shù)百萬單位缺陷數(shù)合格概率合格概率1s68.27%317，300，0001z691，50030.85%2s95.45%45，000，0002z308，50069.15%3s99.73%2，700，0003z66，80093.32%4s99.9937%63，0004z6，20099.38%5s99.999943%57

5、5z23099.977%6s99.9999998%26z3.499.9997%s=標(biāo)準(zhǔn)差值標(biāo)準(zhǔn)差值z(mì)=西格瑪水平的級(jí)別西格瑪水平的級(jí)別質(zhì)量觀點(diǎn)對(duì)比質(zhì)量觀點(diǎn)對(duì)比傳統(tǒng)質(zhì)量觀點(diǎn)傳統(tǒng)質(zhì)量觀點(diǎn)現(xiàn)代質(zhì)量管理觀點(diǎn)現(xiàn)代質(zhì)量管理觀點(diǎn)質(zhì)量是檢查出來的質(zhì)量是規(guī)劃出來的，而非檢查出來的質(zhì)量就是指產(chǎn)品的質(zhì)量質(zhì)量不只是產(chǎn)品還包括過程缺陷是不可避免的事情一次作對(duì)成本最低-零缺陷質(zhì)量管理是質(zhì)量部門人員的事情質(zhì)量管理，人人有責(zé)對(duì)于質(zhì)量事故，基層人員負(fù)主要責(zé)任質(zhì)量責(zé)任高層管理者承擔(dān)85%質(zhì)量越高越好質(zhì)量就是符合要求、適用、客戶滿意，需要考慮成本與收益改進(jìn)質(zhì)量主要靠檢查和返工改進(jìn)質(zhì)量考預(yù)防和評(píng)估n 質(zhì)量管理是項(xiàng)目管理的補(bǔ)充。它強(qiáng)調(diào)

6、：p a.使用額外的特點(diǎn)來符合或超過客戶的期望p b.適合需求和適用性p c.遞減項(xiàng)目總體擁有成本p d.聯(lián)合外部資源降低風(fēng)險(xiǎn)n 誰對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量管理負(fù)責(zé)？p a.項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)p b.質(zhì)量控制部門p c.項(xiàng)目經(jīng)理p d.團(tuán)隊(duì)成員n 下列哪個(gè)關(guān)于正確度和精確度的說法是正確的？p a.精確度是說連續(xù)性；正確度是說是否符合事實(shí)p b.精確度是說是否符合事實(shí)；正確度是說連續(xù)性p c.精確度和正確度是一樣的p d.精確度用來測(cè)量長(zhǎng)度；正確度用來測(cè)量你的時(shí)間n 下列關(guān)于質(zhì)量和等級(jí)的說法哪個(gè)是正確的？p a.低質(zhì)量可能被接受，可低等級(jí)永遠(yuǎn)是個(gè)問題p b.低質(zhì)量和低等級(jí)永遠(yuǎn)是個(gè)問題p c.低等級(jí)可能被接受，可低質(zhì)量

7、永遠(yuǎn)是個(gè)問題p d.質(zhì)量和等級(jí)是相同的依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果1. 范圍基準(zhǔn)范圍基準(zhǔn)2. 干系人登記冊(cè)干系人登記冊(cè)3. 成本績(jī)效基準(zhǔn)成本績(jī)效基準(zhǔn)4. 進(jìn)度基準(zhǔn)進(jìn)度基準(zhǔn)5. 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)6. 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素7. 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)8.1 規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量n jake被任命為一個(gè)多組織項(xiàng)目的經(jīng)理。他自己所在的組織承擔(dān)主要的工作，質(zhì)量政策比較弱。其他組織沒有質(zhì)量政策，jake需要p a. 使用他組織中的質(zhì)量政策，因?yàn)樗慕M織承擔(dān)主要的工作p b. 向項(xiàng)目發(fā)起人申請(qǐng)額外的經(jīng)費(fèi)建立一個(gè)質(zhì)量規(guī)則p c. 向所有組織尋求意見組成一個(gè)質(zhì)量規(guī)則p d. 與來自各個(gè)組織的項(xiàng)

8、目團(tuán)隊(duì)成員一起制定項(xiàng)目的質(zhì)量政策，但為了避免負(fù)面影響不告訴其他人成本收益分析模型：某工廠環(huán)保項(xiàng)目成本收益分析模型：某工廠環(huán)保項(xiàng)目95%123456789百萬元百萬元成本收益非線性函數(shù)曲線成本收益非線性函數(shù)曲線質(zhì)量成本質(zhì)量成本 質(zhì)量成本 =一致成本 + 非一致成本 一致成本 = 預(yù)防成本 + 評(píng)估成本 非一致成本 = 內(nèi)部缺陷成本 + 外部缺陷成本 失敗成本 = 低質(zhì)量成本一致成本非一致成本n 所有下列都是非一致成本的例子除了：p a.返工p b.質(zhì)量培訓(xùn)p c.廢料p d.保修成本n 控制圖幫助項(xiàng)目經(jīng)理：p a.關(guān)注最關(guān)鍵的問題來改進(jìn)質(zhì)量p b.關(guān)注模擬思考p c.研究最想要的未來的成功p d

9、.確定是否過程失控n 在某個(gè)工業(yè)設(shè)備生產(chǎn)項(xiàng)目定義了某生產(chǎn)過程。這個(gè)過程用來控制生產(chǎn)20厘米鋼板。控制邊界為19.955厘米和20.045厘米。在測(cè)量該過程后得到下列數(shù)據(jù)：20.033厘米、19.982厘米、19.995厘米、20.006厘米、19.970厘米、19.968厘米、19.963厘米、19.958厘米、19.962厘米、19.979厘米、19.959厘米。此種情況，下列哪個(gè)是必須要做的？p a這個(gè)過程是在控制內(nèi)的，不應(yīng)該被調(diào)整；p b必須調(diào)查特殊原因，這個(gè)過程應(yīng)該被調(diào)整；p c控制邊界必須被調(diào)整p d測(cè)量設(shè)備必須被校準(zhǔn)標(biāo)標(biāo)桿桿高高度度標(biāo)桿法標(biāo)桿法自我高度自我高度第一步驟第一步驟第二步

10、驟第二步驟第三步驟第三步驟n 以下哪項(xiàng)是用戶通過將項(xiàng)目實(shí)際或計(jì)劃做法與其它項(xiàng)目進(jìn)行比較來提供一種標(biāo)準(zhǔn)的衡量：p a. 相似模型p b. 基準(zhǔn)對(duì)照p c. 歷史信息p d. 參數(shù)模型實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)視頻帶寬視頻帶寬視頻速度視頻速度音頻帶寬音頻帶寬cd音質(zhì)音質(zhì)超高畫質(zhì)超高畫質(zhì)fm音質(zhì)音質(zhì)高畫質(zhì)高畫質(zhì)am音質(zhì)音質(zhì)一般畫質(zhì)一般畫質(zhì)輸輸入入輸輸出出評(píng)估變化評(píng)估變化要求圖像清晰要求圖像清晰動(dòng)作均勻，音動(dòng)作均勻，音質(zhì)良好。容量質(zhì)良好。容量不超過不超過4gb調(diào)調(diào)整整變變量量n 一種統(tǒng)計(jì)方法用來幫助識(shí)別在生產(chǎn)或開發(fā)中哪個(gè)因素可能影響特定的變量？p a.魚刺圖p b.帕累托圖p c.試驗(yàn)設(shè)計(jì)p d.成本收益分析n

11、 你在試圖確定什么樣的成本和進(jìn)度轉(zhuǎn)換比例更適合的項(xiàng)目。你有個(gè)選擇：選擇一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人員他每小時(shí)120美元做某個(gè)工作在45天完成，或者選擇較少經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)人他每小時(shí)80美元完成相同工作需要65天。一個(gè)可以幫助你做出決定的工具是：p a質(zhì)量成本p b因果分析p c試驗(yàn)設(shè)計(jì)p d網(wǎng)絡(luò)圖n 你需要一批100個(gè)相同的真空管，可以用來你的項(xiàng)目中構(gòu)建食品處理廠。此過程中有些食物變質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)。因此你提出了真空管原材料放置上的需求，這導(dǎo)致生產(chǎn)非常昂貴。不幸的是，為了測(cè)量這些真空管的質(zhì)量是否符合需求，你需要銷毀它們。你也沒有具有此類經(jīng)驗(yàn)的賣主。你應(yīng)該做什么？p a.檢查0%，你要相信你的供應(yīng)商他們會(huì)根據(jù)你的需求規(guī)格使

12、用原材料p b.協(xié)商個(gè)合同，要求多于100個(gè)條目，執(zhí)行接受抽樣檢查，在交接時(shí)提供多余的部分p c.要求賣方提供產(chǎn)品和相關(guān)的來自原材料供應(yīng)商的證書p d.作100%檢查，做付款前提，然后訂購其他批次的100個(gè)過程流程圖過程流程圖1項(xiàng)目需求項(xiàng)目需求2需求確認(rèn)需求確認(rèn)3開發(fā)原圖開發(fā)原圖4原圖審批原圖審批通過通過5變更控制變更控制6詳細(xì)設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)7賣方確認(rèn)賣方確認(rèn)8設(shè)計(jì)包開發(fā)設(shè)計(jì)包開發(fā)審查審查/批準(zhǔn)批準(zhǔn)9qa審查審查/批準(zhǔn)批準(zhǔn)10通過審批通過審批反饋給賣方反饋給賣方11簽發(fā)詳細(xì)設(shè)計(jì)簽發(fā)詳細(xì)設(shè)計(jì)12下訂單下訂單是是是是是是否否否否否否n 在質(zhì)量管理中如何使用流程圖？p a.流程圖可以幫助識(shí)別不在崗位的

13、人p b.流程圖可以幫助預(yù)見問題p c.流程圖可以幫助確定職員的職責(zé)p d.流程圖可以幫助稍后作出反應(yīng)n 質(zhì)量規(guī)劃之后，你創(chuàng)建了按條目的工具來檢查是否明確的步驟在測(cè)驗(yàn)?zāi)惝a(chǎn)品時(shí)被遵循。這個(gè)工具被稱為：p a.檢查單p b.運(yùn)營(yíng)定義p c.質(zhì)量管理計(jì)劃p d.試驗(yàn)設(shè)計(jì)項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量企業(yè)/組織風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)7.2制定預(yù)算5.3創(chuàng)建wbs項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)度基準(zhǔn)干系人登記冊(cè)范圍基準(zhǔn)質(zhì)量核對(duì)表質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)8.3實(shí)施質(zhì)量控制組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素10.1識(shí)別干系人成本績(jī)效基準(zhǔn)6.5制定進(jìn)度計(jì)劃11.2識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)8.2實(shí)施質(zhì)量保證11.2

14、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量管理計(jì)劃過程改進(jìn)計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果1. 規(guī)劃質(zhì)量和實(shí)施規(guī)劃質(zhì)量和實(shí)施質(zhì)量控制的工具質(zhì)量控制的工具2. 質(zhì)量審計(jì)質(zhì)量審計(jì)3. 過程分析過程分析8.2 實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量保證n 新的軟件安裝項(xiàng)目正在進(jìn)度中。項(xiàng)目經(jīng)理和質(zhì)量保證部門一起工作來改進(jìn)每個(gè)人對(duì)項(xiàng)目符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。下列哪個(gè)必須是他們開始這個(gè)過程之前完成的？p a.質(zhì)量問題p b.質(zhì)量改進(jìn)p c.質(zhì)量控制衡量p d.返工n 一個(gè)描述關(guān)于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何執(zhí)行的的，來自組織的關(guān)于質(zhì)量的指導(dǎo)（由高層發(fā)布）被稱為：p a.運(yùn)營(yíng)定義p b.質(zhì)量管理計(jì)劃p c.檢查單p d.質(zhì)量政策n

15、 下列都不是質(zhì)量保證的例子除了：p a.檢查p b.過程分析p c.帕累托圖p d.魚刺圖n 關(guān)于質(zhì)量審計(jì)者重要的是：p a.必須是內(nèi)部人p b.必須是第三方職員p c.必須得到審計(jì)委派p d.必須得到合適的培訓(xùn)項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量8.3實(shí)施質(zhì)量控制8.2實(shí)施質(zhì)量保證企業(yè)/組織4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）4.5實(shí)施整體變更控制變更請(qǐng)求組織過程資產(chǎn)（更新）工作績(jī)效信息項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）質(zhì)量管理計(jì)劃過程改進(jìn)計(jì)劃質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果8.3 實(shí)施質(zhì)量控制實(shí)施質(zhì)量控制魚刺圖應(yīng)用案例魚刺圖

16、應(yīng)用案例輸入錯(cuò)誤率增加設(shè)備因素個(gè)人因素文件因素環(huán)境因素顯示器太差硬件故障鍵盤失靈軟件不好使能力不夠身體不適情緒低落精神不集中期限太急特殊字多邏輯混亂字跡不清空調(diào)不足座位不適光線太暗環(huán)境嘈雜案例：建筑裂縫常見原因案例：建筑裂縫常見原因出現(xiàn)出現(xiàn)建筑建筑裂縫裂縫材料材料施工施工設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)磚強(qiáng)度磚強(qiáng)度不夠不夠水泥標(biāo)水泥標(biāo)號(hào)號(hào)砂漿砂漿標(biāo)號(hào)標(biāo)號(hào)鋼筋鋼筋水灰水灰化化砌筑砌筑振搗振搗不夠不夠漏振漏振過早過早負(fù)荷負(fù)荷設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)人員人員水平水平差差基礎(chǔ)基礎(chǔ)材料材料不全不全施工人員施工人員環(huán)境因素環(huán)境因素施工機(jī)械施工機(jī)械測(cè)量測(cè)量?jī)x器儀器不準(zhǔn)不準(zhǔn)模板模板支撐支撐振棒振棒平板平板養(yǎng)護(hù)養(yǎng)護(hù)不夠不夠臺(tái)風(fēng)臺(tái)風(fēng)人為人為破壞破壞暴雨

17、暴雨素質(zhì)差素質(zhì)差管理管理不善不善態(tài)度差態(tài)度差消除消除建筑建筑裂縫裂縫材料材料施工施工設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)材料采材料采購管理購管理加強(qiáng)材料進(jìn)加強(qiáng)材料進(jìn)場(chǎng)管理場(chǎng)管理采用新資料采用新資料建立建立質(zhì)量質(zhì)量保證保證體系體系規(guī)范規(guī)范砌筑砌筑加強(qiáng)加強(qiáng)振搗振搗漏振漏振檢查檢查振搗振搗部位部位人員人員培訓(xùn)培訓(xùn)核對(duì)核對(duì)材料材料施工人員施工人員環(huán)境因素環(huán)境因素施工機(jī)械施工機(jī)械定期定期維護(hù)維護(hù)更新更新設(shè)備設(shè)備加強(qiáng)加強(qiáng)養(yǎng)護(hù)養(yǎng)護(hù)防風(fēng)防風(fēng)保安保安防雨防雨規(guī)范招規(guī)范招聘聘規(guī)范規(guī)范機(jī)制機(jī)制激勵(lì)激勵(lì)控制圖控制圖控制上限控制上限ucl控制下限控制下限lcl標(biāo)準(zhǔn)值標(biāo)準(zhǔn)值質(zhì)量失控（質(zhì)量失控（out of control）7點(diǎn)規(guī)則點(diǎn)規(guī)則過程處于正常

18、范圍內(nèi)，就不應(yīng)對(duì)其進(jìn)行調(diào)整；過程如果失控，則必須對(duì)其調(diào)整過程處于正常范圍內(nèi)，就不應(yīng)對(duì)其進(jìn)行調(diào)整；過程如果失控，則必須對(duì)其調(diào)整控制圖案例控制圖案例110115120125130135載波帶外指標(biāo)載波帶外指標(biāo)單位：?jiǎn)挝唬篸buv載波通訊芯片質(zhì)量檢驗(yàn)圖載波通訊芯片質(zhì)量檢驗(yàn)圖標(biāo)準(zhǔn)線標(biāo)準(zhǔn)線規(guī)范線規(guī)范線規(guī)范線規(guī)范線12345678910樣品樣品質(zhì)量失控質(zhì)量失控統(tǒng)計(jì)抽樣的樣本量統(tǒng)計(jì)抽樣的樣本量取樣測(cè)試的方法基于兩個(gè)原因：取樣測(cè)試的方法基于兩個(gè)原因：（1）對(duì)產(chǎn)品總體進(jìn)行測(cè)量成本高，時(shí)間長(zhǎng)，破壞性大，是不經(jīng)濟(jì)的）對(duì)產(chǎn)品總體進(jìn)行測(cè)量成本高，時(shí)間長(zhǎng)，破壞性大，是不經(jīng)濟(jì)的（2）我們對(duì)產(chǎn)品總體質(zhì)量有基本信心，相信缺陷是

19、個(gè)別現(xiàn)象）我們對(duì)產(chǎn)品總體質(zhì)量有基本信心，相信缺陷是個(gè)別現(xiàn)象抽樣數(shù)量公式：抽取樣本量=25%x可信度參數(shù) 21-期望可信度期望可信度期望可信度參數(shù)值參數(shù)值95%1.9690%1.64580%1.281帕累托圖帕累托圖20016012080400100%80%60%40%20%0%誤點(diǎn)發(fā)生次數(shù)誤點(diǎn)發(fā)生次數(shù)誤點(diǎn)發(fā)生百分比誤點(diǎn)發(fā)生百分比天氣天氣空管空管機(jī)械機(jī)械機(jī)場(chǎng)機(jī)場(chǎng)其他其他2%4%12%36%46%n 你在準(zhǔn)備個(gè)圖表用來分析兩個(gè)變量，因變量和自變量，為了看到兩個(gè)變量之間的關(guān)系，你會(huì)使用下列哪個(gè)圖表？p a.因果圖p b.控制圖p c.流程圖p d.散點(diǎn)圖n 你是個(gè)制造業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理。你正在使用采樣的方

20、式隨時(shí)來監(jiān)控生產(chǎn)過程的偏差。你會(huì)使用下列哪個(gè)質(zhì)量控制的工具？p a.統(tǒng)計(jì)抽樣p b.散點(diǎn)圖p c.控制圖p d.帕累托圖n 作為項(xiàng)目經(jīng)理，你在準(zhǔn)備你的質(zhì)量管理方法。你希望找到種方法可以顯示事件和它所帶來的結(jié)果之間的關(guān)系。你想使用這種方法描述事件對(duì)質(zhì)量引發(fā)的影響，下列哪個(gè)是幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好選擇？p a.柱狀圖p b.帕累托圖p c.魚骨圖p d.控制圖n 根據(jù)80/20規(guī)則，80%的問題可能是由20%的原因引起。為了找出哪些關(guān)鍵的問題，你將問題進(jìn)行排序使用：p a統(tǒng)計(jì)抽樣p b控制圖p c帕累托圖p d檢查選擇不同的質(zhì)量控制工具選擇不同的質(zhì)量控制工具情景情景使用工具使用工具特點(diǎn)特點(diǎn)需要找出引

21、發(fā)問題的原因因果圖、流程圖發(fā)散思維需要判斷過程是否在控制內(nèi)、是否出現(xiàn)了典型偏差過程控制圖按時(shí)間定義測(cè)量數(shù)據(jù)需要找出影響問題的關(guān)鍵原因，指導(dǎo)采取糾正行動(dòng)帕累托圖20/80原理需要看產(chǎn)品是否符合要求，可時(shí)間有限、費(fèi)用有限統(tǒng)計(jì)抽樣節(jié)約成本項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量8.3實(shí)施質(zhì)量控制8.2實(shí)施質(zhì)量保證質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)質(zhì)量核對(duì)表質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.3指導(dǎo)管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5實(shí)施整體變更控制5.5控制范圍6.6控制進(jìn)度7.3控制成本企業(yè)/組織項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件5.4核實(shí)范圍4.5實(shí)施整體變更控制質(zhì)量管理計(jì)劃可交付成果批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）確

22、認(rèn)的可交付成果變更請(qǐng)求項(xiàng)目文件（更新）確認(rèn)的變更項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）吳永達(dá)，pmp依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果9.1 制定人力資源計(jì)劃制定人力資源計(jì)劃raci職責(zé)分配矩陣職責(zé)分配矩陣職責(zé)人員活 動(dòng)小張小李小劉小王小趙定 義ariii設(shè) 計(jì)iarcc開 發(fā)iarcc測(cè) 試aiirir=responsible（執(zhí)行）（執(zhí)行）a=accountable（負(fù)責(zé)）（負(fù)責(zé)）i=inform（通報(bào)）（通報(bào)）c=consult（征詢意見）（征詢意見）資源直方圖資源直方圖1月月2月月3月月4月月5月月3002752502252001751501251007550259162330 613202761

23、32027 31017 24581522項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理7.1估算成本9.1制定人力資源計(jì)劃企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素6.3估算活動(dòng)資源4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃活動(dòng)資源需求人力資源計(jì)劃依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果9.2 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理7.2制定預(yù)算9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃6.5制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃人力資源計(jì)劃資源日歷9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)6.4估算活動(dòng)歷時(shí)6.3估算活動(dòng)資源項(xiàng)目人員分派資源日歷資源日歷依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果

24、9.3 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)一般成長(zhǎng)規(guī)律團(tuán)隊(duì)一般成長(zhǎng)規(guī)律 -bruce tuckmans 模型模型形成形成震蕩震蕩規(guī)范規(guī)范成熟成熟團(tuán)隊(duì)狀態(tài)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)模式領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)模式熱情高漲熱情高漲的初學(xué)者的初學(xué)者憧憬幻滅憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)者有能力謹(jǐn)有能力謹(jǐn)慎執(zhí)行者慎執(zhí)行者獨(dú)立自主獨(dú)立自主的完成者的完成者我來決定你來決定我們一起探討我們一起決定我們一起探討我來決定共享式領(lǐng)導(dǎo)共享式領(lǐng)導(dǎo)shared lead ship團(tuán)隊(duì)不同階段領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團(tuán)隊(duì)不同階段領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格階段成員情緒典型疑問/行為pm重點(diǎn)pm風(fēng)格形成階段forming興奮、期望、焦慮、懷疑我的目的是什么？我的角色和任務(wù)是什么？我能和

25、別人合得來嗎？指導(dǎo)、分析指導(dǎo)型 directive style疑問階段storming挫折、憤怒、緊張、對(duì)立我的職責(zé)是什么？我該如何配合別人？我知道他的缺點(diǎn)，可不知道如何幫助他？沖突管理、運(yùn)用影響影響型 selling or influence style規(guī)范階段normalizing明確、信任、規(guī)范、交流關(guān)系確立接受團(tuán)隊(duì)規(guī)則逐步有凝聚力幫助建立關(guān)系參與型 participative style成熟階段performing開放、溝通、積極、激情具有集體感、榮譽(yù)感積極開放配合默契授權(quán)授權(quán)型 delegate style團(tuán)隊(duì)成員角色團(tuán)隊(duì)成員角色好的角色好的角色不好的角色不好的角色發(fā)起者 initi

26、ator挑釁者信息搜集者阻礙者 blocker守門者 gatekeeper怕事者提供信息者多變者鼓舞士氣者尋求認(rèn)同者 recognition seeker澄清者支配者扮演者追求名譽(yù)者民意搜集者吹毛求疵者共識(shí)協(xié)調(diào)者馬斯洛需求與期望值馬斯洛需求與期望值欲望與道德無關(guān)，與道德有關(guān)的是達(dá)到欲望的手段欲望與道德無關(guān)，與道德有關(guān)的是達(dá)到欲望的手段赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么？n保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政

27、策，工資水平，工作環(huán)境，勞動(dòng)保護(hù)，人保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動(dòng)保護(hù)，人際關(guān)系等際關(guān)系等n激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來的愉快，工作上的成就激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感感，由于好的成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格雙因素理論衛(wèi)生因素（外在因素）衛(wèi)生因素（外在因素）激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）與上級(jí)主管之間的人事關(guān)系與上級(jí)主管之間的人事關(guān)

28、系工作上的成就感工作上的成就感與同級(jí)之間的人事關(guān)系與同級(jí)之間的人事關(guān)系工作中得到認(rèn)可和贊賞工作中得到認(rèn)可和贊賞與下級(jí)之間的人事關(guān)系與下級(jí)之間的人事關(guān)系工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣工作環(huán)境或條件工作環(huán)境或條件工作職務(wù)上的責(zé)任感工作職務(wù)上的責(zé)任感薪金薪金工作的發(fā)展前途工作的發(fā)展前途個(gè)人的生活個(gè)人的生活個(gè)人成長(zhǎng)、晉升的機(jī)會(huì)個(gè)人成長(zhǎng)、晉升的機(jī)會(huì)職務(wù)、地位職務(wù)、地位麥克利蘭的成就需要理論麥克利蘭的成就需要理論n 權(quán)力的需要n 社交的需要n 成就的需要成就動(dòng)機(jī)理論成就動(dòng)機(jī)理論佛羅姆的期望理論佛羅姆的期望理論a企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，

29、但利用多種方法也沒催回。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為催回。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“重獎(jiǎng)之下必有勇夫重獎(jiǎng)之下必有勇夫”，因此設(shè)重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能，因此設(shè)重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無幾。為什么？催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無幾。為什么？人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度（激人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度（激發(fā)）力量發(fā)）力量m是效價(jià)是效價(jià)v和期望值和期望值e的乘積的乘積 m=ve項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源日歷4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃事業(yè)環(huán)境因素（更新）9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人力資源計(jì)劃9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目人員分派資源日歷企業(yè)/組織12.2實(shí)施采購依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果9.4 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

30、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突管理沖突管理行政程序行政程序資源資源進(jìn)度安排進(jìn)度安排技術(shù)意見技術(shù)意見個(gè)性個(gè)性個(gè)人工作風(fēng)格個(gè)人工作風(fēng)格優(yōu)先級(jí)優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目前期項(xiàng)目前期項(xiàng)目后期項(xiàng)目后期項(xiàng)目執(zhí)行中項(xiàng)目執(zhí)行中沖突管理沖突管理強(qiáng)制強(qiáng)制forcingwin-lose解決問題解決問題confronting/problem solvingwin-win撤退撤退withdrawing/avoidinglose-leave調(diào)和調(diào)和（求同存異）（求同存異）smoothing/accommodatingyield-lose妥協(xié)妥協(xié)compromising（各讓一步）（各讓一步）面向解決問題面向人際關(guān)系面向人際關(guān)系合作合作collabor

31、ating沖突方式總結(jié)沖突方式總結(jié)沖突方式特點(diǎn)適用場(chǎng)景其他解決問題贏-贏解決問題條件成熟最好的沖突解決方式強(qiáng)制贏-輸不解決問題會(huì)造成重大損失最不好，因?yàn)槠茐膱F(tuán)隊(duì)氣氛回避輸-離開降溫或解決問題條件不成熟短期可以，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看不好調(diào)和讓步-輸，求同存異需要集中在共同目標(biāo)時(shí)妥協(xié)各讓一步領(lǐng)導(dǎo)者的四類管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的四類管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)的四類管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)的四類管理風(fēng)格名稱特點(diǎn)使用優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)民主式雙向溝通計(jì)劃階段便于學(xué)習(xí)決策科學(xué)決策慢真理有時(shí)候在少數(shù)人手里好的領(lǐng)導(dǎo)集體，才有好的集體領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁式單向溝通執(zhí)行階段決策快不利于學(xué)習(xí)分享自由式?jīng)]有溝通啟動(dòng)階段有助創(chuàng)新不易控制官僚式大量程序收尾階段防止出錯(cuò)效率很低權(quán)力類型權(quán)力類

32、型懲罰懲罰正式正式獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)專家專家參考參考影響力最終效果影響力最終效果領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)作用領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)作用規(guī)劃遠(yuǎn)景，指明方向組織人員激勵(lì)鞭策麥克格雷麥克格雷-x、y理論理論x理論y理論基本論點(diǎn)人之初，性本懶；每個(gè)人都是好逸惡勞人之初，性本勤；每個(gè)人都希望創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)特點(diǎn)等級(jí)森嚴(yán)氣氛緊張管理者是監(jiān)工管理者職責(zé)監(jiān)督、管理環(huán)境寬松氣氛和諧管理者是服務(wù)者管理者職責(zé)創(chuàng)造良好的環(huán)境平臺(tái)管理手段嚴(yán)厲的懲罰手段：電網(wǎng)、末位淘汰激勵(lì)、目標(biāo)導(dǎo)向、股東分紅背景場(chǎng)景工業(yè)化時(shí)代，對(duì)藍(lán)領(lǐng)進(jìn)行管理知識(shí)時(shí)代，對(duì)白領(lǐng)進(jìn)行管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效報(bào)告4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃變更請(qǐng)求9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人力資

33、源計(jì)劃9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目人員分派企業(yè)/組織10.5報(bào)告績(jī)效4.5實(shí)施整體變更控制項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）事業(yè)環(huán)境因素（更新）吳永達(dá)，pmp信息溝通的形式信息溝通的形式正式的非正式的口頭方式演講，報(bào)告，匯報(bào)，談判，會(huì)議談話，電話，打招呼書面方式合同，報(bào)告，通知，會(huì)議紀(jì)要，報(bào)表，備忘錄，筆記，便條非語言溝通手語，信號(hào)燈，音樂表情，聲調(diào)，擁抱，握手工具溝通電話，傳真，email，手機(jī)，面對(duì)面，快遞溝通方式比較溝通方式比較方式特點(diǎn)適用場(chǎng)景正式書面適合保存、內(nèi)容不走樣、有格式要求根據(jù)合同進(jìn)行的溝通：終止與某供應(yīng)商的合作正式口頭速度快，不易保存，需要很多條件項(xiàng)目

34、啟動(dòng)會(huì)非正式口頭效率高某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)不太好非正式書面適合保存，格式?jīng)]有要求團(tuán)隊(duì)成員的筆記、便條、即時(shí)貼傳遞的三個(gè)方式傳遞的三個(gè)方式語氣、聲調(diào)語氣、聲調(diào) 動(dòng)作、表情、動(dòng)作、表情、眼神眼神 文字、圖片文字、圖片 溝通中的距離溝通中的距離-近體學(xué)近體學(xué)n 例如：座位安排p 一對(duì)一的座位面對(duì)面面對(duì)面使自己和對(duì)方保持距離；使自己和對(duì)方保持距離；有助于表達(dá)不同的觀點(diǎn)有助于表達(dá)不同的觀點(diǎn)支持性支持性有助于消除障礙有助于消除障礙并且可以進(jìn)行目光接觸并且可以進(jìn)行目光接觸合作性合作性彼此之間是合作關(guān)系彼此之間是合作關(guān)系表示觀點(diǎn)相似表示觀點(diǎn)相似有效傾聽的有效傾聽的9個(gè)原則個(gè)原則不要打斷講話人設(shè)身處地從對(duì)方角度著想

35、要努力做到不發(fā)火針對(duì)聽到的內(nèi)容而不是講話者本人使用鼓勵(lì)性言辭眼神交流贊許地點(diǎn)頭避免使用情緒性言辭“您應(yīng)該、絕對(duì)”不急于下結(jié)論不先入為主引導(dǎo)、提問復(fù)述確認(rèn)依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果10.1 識(shí)別干系人識(shí)別干系人項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理10.2規(guī)劃溝通4.1制定項(xiàng)目章程干系人登記冊(cè)10.1識(shí)別干系人項(xiàng)目章程10.4管理干系人期望干系人管理策略干系人登記冊(cè)企業(yè)/組織11.2識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)8.1規(guī)劃質(zhì)量采購文件組織過程資產(chǎn)（更新）事業(yè)環(huán)境因素（更新）12.1規(guī)劃采購5.1收集需求權(quán)力權(quán)力/利益方格利益方格高低低高權(quán)力利益令其滿意監(jiān)督（花最少精力）隨時(shí)告知重點(diǎn)管理項(xiàng)目干系人分析項(xiàng)目干系人分析名稱

36、名稱需求對(duì)項(xiàng)目影響影響力優(yōu)先級(jí)管理策略依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果10.2 規(guī)劃溝通規(guī)劃溝通溝通渠道計(jì)算溝通渠道計(jì)算溝通渠道溝通渠道=n(n-1)/2 n為團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量為團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量5個(gè)人時(shí)渠道為個(gè)人時(shí)渠道為103個(gè)人時(shí)渠道為個(gè)人時(shí)渠道為3溝通模型溝通模型信息發(fā)送者信息發(fā)送者信息接收者信息接收者編碼編碼解碼解碼解碼解碼編碼編碼雜音雜音雜音雜音媒介媒介反饋信息反饋信息信息信息選擇合適的編碼方式選擇合適的編碼方式確保信息清楚明確確保信息清楚明確確保發(fā)送的信息完整確保發(fā)送的信息完整確保信息容易被理解確保信息容易被理解解碼解碼確保完整接受了信息確保完整接受了信息確保被正確的理解確保被正確的

37、理解給出反饋給出反饋項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理10.2規(guī)劃溝通溝通管理計(jì)劃10.1識(shí)別干系人干系人管理策略干系人登記冊(cè)企業(yè)/組織11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果10.3 發(fā)布信息發(fā)布信息項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理10.3發(fā)布信息10.5報(bào)告績(jī)效績(jī)效報(bào)告企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃信息檢索系統(tǒng)信息檢索系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫人物部門檢索時(shí)間序列檢索內(nèi)容類別檢索關(guān)鍵字詞檢索所 需 信 息信息檢索系統(tǒng)信息檢索系統(tǒng)文件庫文件庫網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)管管理理員員高級(jí)授權(quán)：高級(jí)授

38、權(quán)：可調(diào)閱、修改全部文檔中級(jí)授權(quán)：中級(jí)授權(quán)：可調(diào)閱、修改部分文檔初級(jí)授權(quán)：初級(jí)授權(quán)：可調(diào)閱部分文檔依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果10.4 管理干系人期望管理干系人期望會(huì)議籌備與管理會(huì)議籌備與管理會(huì)前籌備會(huì)前籌備會(huì)間管理會(huì)間管理會(huì)后收尾會(huì)后收尾會(huì)議的論證會(huì)議的目的會(huì)議參加者會(huì)議的議程會(huì)議的場(chǎng)所會(huì)議的材料時(shí)間控制主題控制秩序控制總結(jié)成果會(huì)議紀(jì)要會(huì)議傳達(dá)文件存檔高效會(huì)議管理高效會(huì)議管理1、在必要的情況下召開2、讓必要的人參加3、制定會(huì)議議程4、讓與會(huì)者了解自己的責(zé)任5、由專人主持會(huì)議、做記錄6、遵守會(huì)議議程7、形成會(huì)議結(jié)論8、編寫會(huì)議紀(jì)要9、分發(fā)會(huì)議紀(jì)要10、跟蹤會(huì)議結(jié)論執(zhí)行情況102溝通

39、說服談判問題解決情緒控制沖突管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)激勵(lì)學(xué)習(xí)力時(shí)間管理決策思維模式教練項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理10.4管理干系人期望10.1識(shí)別干系人干系人登記冊(cè)干系人管理策略企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃4.5實(shí)施整體變更控制變更請(qǐng)求項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件問題日志變更日志項(xiàng)目文件（更新）依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果10.5 報(bào)告績(jī)效報(bào)告績(jī)效績(jī)效報(bào)告績(jī)效報(bào)告96 13206 13203 10175任務(wù)任務(wù)wbspvevaccvcv/evsvsv/pvcpispi1 設(shè)計(jì)630005800062500-4500-7.8%-5000-

40、7.9%0.930.922 制造64000480004680012002.5-16000-25%1.030.75合計(jì)合計(jì)項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理10.5報(bào)告績(jī)效10.3發(fā)布信息企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃4.5實(shí)施整體變更控制績(jī)效報(bào)告9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)12.3管理采購4.4監(jiān)控項(xiàng)目工作11.6監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)變更請(qǐng)求5.5控制范圍6.6控制進(jìn)度7.3控制成本7.3控制成本工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果成本預(yù)測(cè)工作績(jī)效信息吳永達(dá)，pmp風(fēng)險(xiǎn)定義風(fēng)險(xiǎn)定義事件事件e發(fā)生概率發(fā)生概率 p結(jié)果結(jié)果v風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期貨幣值風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期貨幣值 （emv）：用貨幣綜合表示風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響）：用貨

41、幣綜合表示風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響 emv=p*vemv人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度-效用函數(shù)效用函數(shù)-utility function風(fēng)險(xiǎn)追隨者風(fēng)險(xiǎn)追隨者風(fēng)險(xiǎn)中立者風(fēng)險(xiǎn)中立者風(fēng)險(xiǎn)回避者風(fēng)險(xiǎn)回避者依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果1. 規(guī)劃會(huì)議和分析規(guī)劃會(huì)議和分析1. 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃1. 項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍說明書2. 成本管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃3. 進(jìn)度管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃4. 溝通管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃5. 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素6. 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目技術(shù)的外部的項(xiàng)目管理需求技術(shù)質(zhì)量估算控制溝通分包商客戶氣候rbs組織的項(xiàng)目依賴關(guān)系資

42、金優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理11.2識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)11.3實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析11.4實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析11.5規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃5.2定義范圍6項(xiàng)目時(shí)間管理7項(xiàng)目成本管理10.2規(guī)劃溝通企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素溝通管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍說明書依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果1. 文檔回顧文檔回顧2. 信息搜集技術(shù)信息搜集技術(shù)3. 檢查單分析檢查單分析4. 假設(shè)分析假設(shè)分析5. 圖形技術(shù)圖形技術(shù)6. swot分析分析7. 專家判斷專家判斷1. 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)1.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃2.活動(dòng)成本估算活動(dòng)成本估算

43、3.活動(dòng)歷時(shí)估算活動(dòng)歷時(shí)估算4.范圍基準(zhǔn)范圍基準(zhǔn)5.干系人登記冊(cè)干系人登記冊(cè)6.成本管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃7.進(jìn)度管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃8.質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃9.項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件10. 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素11. 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)11.2 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別信息搜集技術(shù)信息搜集技術(shù)頭腦風(fēng)暴法（集思廣益會(huì)）頭腦風(fēng)暴法（集思廣益會(huì)）德爾斐技術(shù)德爾斐技術(shù)swot分析分析外因外因積極積極opportunity機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)threat威脅威脅過程跟蹤分析法過程跟蹤分析法-酒店預(yù)訂網(wǎng)商務(wù)模式酒店預(yù)訂網(wǎng)商務(wù)模式風(fēng)險(xiǎn)列表風(fēng)險(xiǎn)列表-基本信息基本信息風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)id描述描述識(shí)別人識(shí)別人潛在潛在原因原因潛在對(duì)潛

44、在對(duì)策策可能可能后果后果備注備注1234567項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理11.2識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)11.3實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析11.4實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析11.5規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)8.1規(guī)劃質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃5.3創(chuàng)建wbs6項(xiàng)目時(shí)間管理7項(xiàng)目成本管理10.1識(shí)別干系人企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素干系人登記冊(cè)成本管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)11.6監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)7.1估算成本12.1規(guī)劃采購風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)6.4估算活動(dòng)歷時(shí)活動(dòng)歷時(shí)估算質(zhì)量管理計(jì)劃活動(dòng)成本估算項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果1. 風(fēng)險(xiǎn)概率和影響風(fēng)險(xiǎn)概率和影響評(píng)估評(píng)估2. 概率和影響矩陣概率和影響矩陣3. 風(fēng)險(xiǎn)

45、數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估估4. 風(fēng)險(xiǎn)類別風(fēng)險(xiǎn)類別5. 風(fēng)險(xiǎn)緊急性評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)緊急性評(píng)估6. 專家判斷專家判斷1. 風(fēng)險(xiǎn)登記表（更新）風(fēng)險(xiǎn)登記表（更新）1. 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)2. 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃3. 項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍說明書4. 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)11.3 實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)列表風(fēng)險(xiǎn)列表-風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)id風(fēng)險(xiǎn)描述類別發(fā)生概率影響后果優(yōu)先級(jí)備注1234567概率和影響矩陣概率和影響矩陣概率和影響矩陣概率威脅機(jī)會(huì)0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.5

46、60.280.140.070.040.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05對(duì)目標(biāo)的影響（比率標(biāo)度）（如費(fèi)用、時(shí)間或范圍）每一風(fēng)險(xiǎn)按其發(fā)生概率及一旦發(fā)生所造成的影響評(píng)價(jià)級(jí)別。矩陣中所示組織規(guī)定的低風(fēng)險(xiǎn)、每一風(fēng)險(xiǎn)按其發(fā)生概率及一旦發(fā)生所造成的影響評(píng)價(jià)級(jí)別。矩陣中所示組織規(guī)定的低風(fēng)險(xiǎn)、中等風(fēng)險(xiǎn)與高風(fēng)險(xiǎn)

47、的臨界值確定了風(fēng)險(xiǎn)的得分中等風(fēng)險(xiǎn)與高風(fēng)險(xiǎn)的臨界值確定了風(fēng)險(xiǎn)的得分-pmbok第四版第四版項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理11.2識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)11.3實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（更新）5.3創(chuàng)建wbs范圍說明書企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果1. 數(shù)據(jù)收集與展示數(shù)據(jù)收集與展示技術(shù)技術(shù)2. 定量風(fēng)險(xiǎn)分析與定量風(fēng)險(xiǎn)分析與建模技術(shù)建模技術(shù)3. 專家判斷專家判斷1. 風(fēng)險(xiǎn)登記表（更新）風(fēng)險(xiǎn)登記表（更新）1. 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)2. 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃3. 成本管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃4. 進(jìn)度管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃5. 組織過程資產(chǎn)組織過程資

48、產(chǎn)11.4 實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析敏感性分析敏感性分析內(nèi)部收益率0%20%25%30%+10%+20%增幅-10%-20%價(jià)格+10%1產(chǎn)銷量+10%23投資額+10%18%20%27%29%23%21%成本+10%24%26%增值稅+10%45龍卷風(fēng)圖龍卷風(fēng)圖計(jì)算計(jì)算emv（風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期貨幣值）（風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期貨幣值）風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生機(jī)率（p） 后果emv預(yù)期貨幣值重要人員離職0.5進(jìn)度拖延3天，每天費(fèi)用1萬1.5萬技術(shù)難題無法克服0.4終止項(xiàng)目，損失50萬20萬政治環(huán)境變化0.1撤出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，損失30萬3萬天氣異常0.2進(jìn)度拖延1個(gè)月，每天費(fèi)用1萬6萬決策樹分析與決策樹分析與emv計(jì)算計(jì)算投資決策

49、投資決策項(xiàng)目項(xiàng)目a項(xiàng)目項(xiàng)目b50% 500萬萬 50% -300萬萬 80% 300萬萬 20% -500萬萬 emv=0.5*500-0.5*300=100emv=0.8*300-0.2*500=140決策樹分析示例決策樹分析示例-pmbok第三版第三版中文中文 p215決策定義決策定義決策節(jié)點(diǎn)決策節(jié)點(diǎn)機(jī)會(huì)節(jié)點(diǎn)機(jī)會(huì)節(jié)點(diǎn)純路徑價(jià)值純路徑價(jià)值制定決策依據(jù)：每項(xiàng)選擇的費(fèi)用成果：已定決策依據(jù)：情景概率，發(fā)生后的收入成果：emv計(jì)算：收入減費(fèi)用建造或升級(jí)建造或升級(jí)建造新廠建造新廠改造老廠改造老廠強(qiáng)需求強(qiáng)需求弱需求弱需求強(qiáng)需求強(qiáng)需求弱需求弱需求65% 200美元美元 80美元美元 35% 90美元美元

50、-30美元美元 65% 120美元美元 35% 60美元美元 70美元美元 10美元美元 -120美元美元 -50美元美元 emv=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元美元emv=0.65*70+0.35*10=49美元美元項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理11.2識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)11.4實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（更新）7項(xiàng)目成本管理成本管理計(jì)劃企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)6項(xiàng)目時(shí)間管理進(jìn)度管理計(jì)劃依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果1. 消極風(fēng)險(xiǎn)和威脅消極風(fēng)險(xiǎn)和威脅的策略的策略2. 積極風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)積極風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)的策略的策略3. 應(yīng)急應(yīng)對(duì)策略應(yīng)急應(yīng)對(duì)策略4

51、. 專家判斷專家判斷1. 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（更新）風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（更新）2. 與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同決與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同決策策3. 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）4. 項(xiàng)目文件（更新）項(xiàng)目文件（更新）1. 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃2. 風(fēng)險(xiǎn)注冊(cè)表風(fēng)險(xiǎn)注冊(cè)表11.5規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)主要措施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)主要措施名稱特點(diǎn)情景回避avoid改變計(jì)劃或范圍去掉wbs中有風(fēng)險(xiǎn)的工作包或由第三方來消除緩解mitigate降低概率或后果雇傭有經(jīng)驗(yàn)的雇員轉(zhuǎn)移transference轉(zhuǎn)給第三方購買保險(xiǎn)或第三方擔(dān)保積極接受acceptance準(zhǔn)備備用計(jì)劃準(zhǔn)備應(yīng)急儲(chǔ)備金有風(fēng)險(xiǎn)不能回避和減輕，準(zhǔn)備備用計(jì)劃被動(dòng)接受a

52、cceptance什么都不作風(fēng)險(xiǎn)列表風(fēng)險(xiǎn)列表-風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)id風(fēng)險(xiǎn)征兆預(yù)計(jì)日期應(yīng)對(duì)措施備選措施應(yīng)對(duì)者備注1234567項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理11.2識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)11.5規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（更新）項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃12.1規(guī)劃采購項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同決策依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果1. 風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估2. 風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)3. 偏差與趨勢(shì)分析偏差與趨勢(shì)分析4. 技術(shù)績(jī)效測(cè)量技術(shù)績(jī)效測(cè)量5. 儲(chǔ)備分析儲(chǔ)備分析6. 狀態(tài)審查會(huì)狀態(tài)審查會(huì)1. 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（更新）風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（

53、更新）2. 組織過程資產(chǎn)（更新）組織過程資產(chǎn)（更新）3. 變更請(qǐng)求變更請(qǐng)求4. 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）5. 項(xiàng)目文件（更新）項(xiàng)目文件（更新）1. 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)2. 項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃3. 工作績(jī)效信息工作績(jī)效信息4. 績(jī)效報(bào)告績(jī)效報(bào)告11.6 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)列表風(fēng)險(xiǎn)列表-風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控表風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控表風(fēng)險(xiǎn)id是否發(fā)生應(yīng)對(duì)效果殘留風(fēng)險(xiǎn)次生風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步措施剩余儲(chǔ)備金1234567風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)已識(shí)別的已識(shí)別的新風(fēng)險(xiǎn)新風(fēng)險(xiǎn)做風(fēng)險(xiǎn)做風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃應(yīng)對(duì)計(jì)劃如果不能達(dá)到效果如果不能達(dá)到效果當(dāng)前已發(fā)生負(fù)面當(dāng)前已發(fā)生負(fù)面尚未發(fā)生尚未發(fā)生執(zhí)行額外的執(zhí)行額外的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)

54、劃劃 權(quán)變措施權(quán)變措施 更新識(shí)別、分更新識(shí)別、分析、應(yīng)對(duì)規(guī)劃析、應(yīng)對(duì)規(guī)劃 采取了積采取了積極的接受極的接受應(yīng)急計(jì)劃應(yīng)急計(jì)劃或風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)或風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備備 執(zhí)行應(yīng)對(duì)執(zhí)行應(yīng)對(duì)計(jì)劃計(jì)劃 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理11.2識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)11.6監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（更新）項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）4.5實(shí)施整體變更控制變更請(qǐng)求企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)（更新）4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃10.5報(bào)告績(jī)效4.3指導(dǎo)管理項(xiàng)目執(zhí)行工作績(jī)效信息吳永達(dá)，pmp依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果1. 自制自制-購買分析購買分析2. 專家判斷專家判斷3. 合同類型合同類型1. 采購管理計(jì)劃采

55、購管理計(jì)劃2. 合同工作說明書合同工作說明書3. 自制自制-購買決策購買決策4. 采購文件采購文件5. 供方選擇標(biāo)準(zhǔn)供方選擇標(biāo)準(zhǔn)6. 變更請(qǐng)求變更請(qǐng)求1.范圍基準(zhǔn)范圍基準(zhǔn)2.需求文件需求文件3.合作協(xié)議合作協(xié)議4.風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)5.與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同決策決策6.活動(dòng)資源需求活動(dòng)資源需求7.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃8.活動(dòng)成本估算活動(dòng)成本估算9.成本績(jī)效基準(zhǔn)成本績(jī)效基準(zhǔn)10. 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素11. 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)12.1規(guī)劃采購規(guī)劃采購自制自制-購買分析考慮因素購買分析考慮因素自制自制外購?fù)赓弉生產(chǎn)成本低生產(chǎn)成本低n外購成本低外購成本低n無合適的供應(yīng)商無合

56、適的供應(yīng)商n有合適的供應(yīng)商有合適的供應(yīng)商n保證充足的供應(yīng)保證充足的供應(yīng)n保留供應(yīng)商的承諾保留供應(yīng)商的承諾n利用過剩的勞動(dòng)力利用過剩的勞動(dòng)力n獲得技術(shù)或管理能力獲得技術(shù)或管理能力n排除供應(yīng)商之間的勾結(jié)排除供應(yīng)商之間的勾結(jié)n生產(chǎn)能力不足生產(chǎn)能力不足n關(guān)鍵部件，自身有能力關(guān)鍵部件，自身有能力n降低存貨成本降低存貨成本n保護(hù)專利設(shè)計(jì)，保證質(zhì)量保護(hù)專利設(shè)計(jì)，保證質(zhì)量n保證供應(yīng)的靈活性和可替代性保證供應(yīng)的靈活性和可替代性n確保供應(yīng)穩(wěn)定確保供應(yīng)穩(wěn)定n產(chǎn)品受到專利保護(hù)產(chǎn)品受到專利保護(hù)n不符合實(shí)施組織的戰(zhàn)略規(guī)劃不符合實(shí)施組織的戰(zhàn)略規(guī)劃自制自制-購買購買-租賃分析租賃分析購買購買租賃租賃每日使用成本：每日使用成本

57、：0.2萬萬購買成本：購買成本：20萬萬每日租金：每日租金：1萬萬設(shè)當(dāng)設(shè)當(dāng)x天的時(shí)候，兩方案成本相等，即：天的時(shí)候，兩方案成本相等，即：20+0.2x=1x可計(jì)算出：可計(jì)算出：x為為25天天如果使用日期超過如果使用日期超過25天天，應(yīng)該購買，否則應(yīng)租賃，應(yīng)該購買，否則應(yīng)租賃我們?cè)撟膺€是購買這個(gè)設(shè)備？我們?cè)撟膺€是購買這個(gè)設(shè)備？合同類型合同類型名稱縮寫特點(diǎn)對(duì)買方風(fēng)險(xiǎn)適合場(chǎng)景固定總價(jià)fp一口價(jià)，不容易改變范圍最小產(chǎn)品范圍很明確時(shí)成本補(bǔ)償合同成本加成cppc花的多，給的多，買方參與多最大范圍不明確，買方較強(qiáng)項(xiàng)目管理能力成本加固定獎(jiǎng)勵(lì)cpff獎(jiǎng)金不變-范圍不明確時(shí)成本加獎(jiǎng)勵(lì)cpif獎(jiǎng)勵(lì)節(jié)約，反對(duì)浪費(fèi)-范

58、圍不明確，有明確的懲罰獎(jiǎng)勵(lì)條件時(shí)間材料合同（單價(jià)合同）t&m單位時(shí)間固定價(jià)格，談判快-范圍不明確，缺乏項(xiàng)目管理能力如何選擇合同如何選擇合同n某項(xiàng)目經(jīng)理正在負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中有部分建筑的工作，而建筑并非公司的長(zhǎng)項(xiàng)。他的團(tuán)隊(duì)某項(xiàng)目經(jīng)理正在負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中有部分建筑的工作，而建筑并非公司的長(zhǎng)項(xiàng)。他的團(tuán)隊(duì)有能力創(chuàng)建一個(gè)詳細(xì)的有能力創(chuàng)建一個(gè)詳細(xì)的sow sow 和如果不能滿足和如果不能滿足sow sow 中可交付成果時(shí)的懲罰條款。他正在中可交付成果時(shí)的懲罰條款。他正在考慮選擇什么樣的合同最合適。下面哪項(xiàng)合同類型最適合此種情況：考慮選擇什么樣的合同最合適。下面哪項(xiàng)合同類型最適合此種情況：p a a固定總價(jià)固

59、定總價(jià)p b b成本加固定費(fèi)用成本加固定費(fèi)用p c c成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用p d d時(shí)間材料合同時(shí)間材料合同n 你明天必須啟動(dòng)項(xiàng)目建設(shè)以滿足最終期限要求。你應(yīng)該簽署什么類型的合同？你明天必須啟動(dòng)項(xiàng)目建設(shè)以滿足最終期限要求。你應(yīng)該簽署什么類型的合同？p a a 固定總價(jià)合同固定總價(jià)合同p b b 成本加成合同成本加成合同p c c 成本加酬金合同成本加酬金合同p d d 時(shí)間材料合同時(shí)間材料合同如何選擇合同如何選擇合同n在進(jìn)行自制或購買決策后，在進(jìn)行自制或購買決策后， 你們公司決定對(duì)藥品研究項(xiàng)目的管理工作進(jìn)行外包。因你們公司決定對(duì)藥品研究項(xiàng)目的管理工作進(jìn)行外包。因?yàn)槟銈児緦?duì)項(xiàng)目管理是外

60、行。不能完全了解合同所規(guī)定的管理服務(wù)范圍。因此為你們公司對(duì)項(xiàng)目管理是外行。不能完全了解合同所規(guī)定的管理服務(wù)范圍。因此, ,最好最好是簽訂是簽訂: :p a a 總價(jià)承包合同總價(jià)承包合同p b b 固定價(jià)格激勵(lì)合同固定價(jià)格激勵(lì)合同p c c 成本加比例成本合同成本加比例成本合同p d d 單價(jià)合同單價(jià)合同n你想更多的參與到賣方項(xiàng)目管理過程中，你會(huì)選擇哪個(gè)合同？你想更多的參與到賣方項(xiàng)目管理過程中，你會(huì)選擇哪個(gè)合同？p a a 總價(jià)承包合同總價(jià)承包合同p b b 固定價(jià)格激勵(lì)合同固定價(jià)格激勵(lì)合同p c c 成本加成本百分比合同成本加成本百分比合同p d d 單價(jià)合同單價(jià)合同成本加獎(jiǎng)勵(lì)合同計(jì)算成本加獎(jiǎng)勵(lì)合同計(jì)