企業(yè)管理的“變遷” 大魚吃大魚、活魚吃活魚

1、企業(yè)管理的“變遷” 大魚吃大魚、活魚吃活魚變化的年代 20世紀(jì)90年代的“活魚吃休克魚、快魚吃慢魚”的競(jìng)爭(zhēng)方式已經(jīng)轉(zhuǎn)變成21世紀(jì)的“大魚吃大魚、活魚吃活魚”的競(jìng)爭(zhēng)方式。 信息技術(shù)的日新月異和新經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，已經(jīng)促使全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)管理模式 發(fā)生了深刻的變化。這種變化標(biāo)志著世界范圍內(nèi)新一輪的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)重組已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段，并由此推動(dòng)經(jīng)濟(jì)全球化向縱深方向發(fā)展。變化主要有三個(gè)特點(diǎn)。 一是世界各國(guó)企業(yè)為了提高自身的全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，都在通過(guò)企業(yè)并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，組成新的跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟，參與全球化的競(jìng)爭(zhēng)與合作。20世紀(jì)90年代的“活魚吃休克魚、快魚吃慢魚”的競(jìng)爭(zhēng)方式已經(jīng)轉(zhuǎn)變成21世紀(jì)的“大

2、魚吃大魚、活魚吃活魚”的競(jìng)爭(zhēng)方式。如美國(guó)的惠普公司并購(gòu)康柏公司、英國(guó)葛蘭素威康公司并購(gòu)史克必成公司和美國(guó)通用電氣公司并購(gòu)霍尼韋爾公司案就是三個(gè)非常典型的例子。通過(guò)并購(gòu)和重組能極大地提高這些公司的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也將迅速改變?nèi)蚧袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與合作的格局。 二是全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，使得以往那種企業(yè)與企業(yè)之間單打獨(dú)斗的競(jìng)爭(zhēng)方式已不復(fù)存在。取而代之的是以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)和雙贏原則為商業(yè)運(yùn)作模式的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的群體競(jìng)爭(zhēng)方式。一個(gè)企業(yè)所參與的供應(yīng)鏈規(guī)模越大，運(yùn)作效率越高，那么這個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益就越高，生命力就越強(qiáng)。而供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則取決于供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力。 三是在以知識(shí)經(jīng)濟(jì)為特征

3、的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，乃至國(guó)家與國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)擁有足夠兼具理論和實(shí)踐的人才，誰(shuí)就能搶到更大的市場(chǎng)份額，在全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)權(quán)，直至取勝。lOcaLhOst人力資本作為資本的一種重要形式，其意義和作用也逐漸被資本市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)和企業(yè)家們所充分認(rèn)識(shí)。為了獲取人力資本，我們要轉(zhuǎn)變思想觀念，要把人才作為資本來(lái)認(rèn)識(shí)和配置，而不能簡(jiǎn)單地作為勞動(dòng)力來(lái)使用，更不能把人力資本與人力資源等同看待。 中國(guó)企業(yè)缺管理 假如我國(guó)企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率能達(dá)到美國(guó)、德國(guó)和日本的一半水平，就可大大減少流動(dòng)資產(chǎn)平均余額，提高資金利用率。 中國(guó)企業(yè)缺什么?缺管理。這不是

4、說(shuō)中國(guó)企業(yè)沒有管理，而是說(shuō)中國(guó)企業(yè)缺乏有效管理。這種現(xiàn)狀已經(jīng)導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)管理水平與西方工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)相比有著很大的差距,特別是在全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與合作的環(huán)境中明顯落后，并嚴(yán)重影響著中國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)力的提高。為此，中國(guó)企業(yè)要從全球化發(fā)展戰(zhàn)略高度審視供應(yīng)鏈管理(scm)、企業(yè)資源計(jì)劃(erp)、業(yè)務(wù)流程重組(bpr)和信息技術(shù)(it)的原理與作用，盡快科學(xué)地做出包括應(yīng)用scm、erp、bpr和it在內(nèi)的各種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法的決策。 據(jù)權(quán)威統(tǒng)計(jì)資料顯示，美國(guó)、德國(guó)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為8次/年，日本企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為7次/年以上，而我國(guó)國(guó)有及規(guī)模以上非國(guó)有企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率僅為1.62

5、次/年。2000年，我國(guó)這些企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)平均余額為51,910.37億元，同期這些企業(yè)的銷售收入僅為84,151.75億元。此外，2000年，我國(guó)制造業(yè)工業(yè)增加值為30，700.03億元，僅為1998年美國(guó)的26.13%，1998年日本的41.81%。1999年，我國(guó)裝備制造業(yè)工業(yè)增加值占制造業(yè)工業(yè)增加值的比重為26.46%，遠(yuǎn)低于美國(guó)(1997年為35.24%)，日本(1997年為37.31%)和德國(guó)(1997年為37.28%)。上述統(tǒng)計(jì)資料從一個(gè)側(cè)面充分說(shuō)明了中外企業(yè)的管理水平的極大差距。假如我國(guó)企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率能達(dá)到美國(guó)、德國(guó)和日本的一半水平，就可大大地減少流動(dòng)資產(chǎn)平均余額，提高資

6、金利用率，將更多的資金用于更大規(guī)模的企業(yè)發(fā)展和國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)。 中國(guó)企業(yè)缺管理的原因是多方面、深層次的，需要認(rèn)真研究，逐步解決。原因主要有:一是中國(guó)尚未實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，大多數(shù)企業(yè)未能親身感受到全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和我國(guó)入世后帶來(lái)的挑戰(zhàn)和壓力，也未真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，時(shí)至今日仍處于傳統(tǒng)、粗放的管理狀態(tài);二是多數(shù)企業(yè)缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，未能最大限度地發(fā)揮人力資本的作用，充分調(diào)動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人和科技人員的積極性和創(chuàng)造性;三是一些企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的挑戰(zhàn)和壓力，明顯缺乏危機(jī)意識(shí)、管理意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí);四是大多數(shù)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人缺乏必要的培訓(xùn)教育，對(duì)新理論、新思想和新方法知之甚少

7、；五是多數(shù)企業(yè)未能引入現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法和信息技術(shù)加強(qiáng)企業(yè)管理，推動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化進(jìn)程。 三大利器：scm、erp和bpr 企業(yè)管理要突破，離不開scm、erp和bpr。 scm模式是當(dāng)今世界全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與合作環(huán)境下最有效的一種企業(yè)管理模式。事實(shí)上，只要有商品市場(chǎng)和商品交換，供應(yīng)鏈和scm模式就已客觀存在。早期的scm模式的表現(xiàn)形式是農(nóng)夫在土地上辛勤耕耘，收獲的農(nóng)作物由作坊和工匠進(jìn)行加工，產(chǎn)成品進(jìn)入店鋪出售，最后由買主去購(gòu)買，這些單體活動(dòng)連結(jié)到一起，就是一個(gè)最原始的scm模式。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的scm的基本思想就是以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向，以核心企業(yè)為盟主，以提高競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度和

8、獲取最大利潤(rùn)為目標(biāo)，以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)和雙贏原則為商業(yè)運(yùn)作模式，通過(guò)運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)和集成技術(shù)，達(dá)到對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流和價(jià)值流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、研發(fā)中心、供應(yīng)商、制造商、銷售商、服務(wù)商等合作伙伴連成一個(gè)完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，形成一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 支撐供應(yīng)鏈管理模式的運(yùn)作除了信息技術(shù)平臺(tái)以外，還包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)、人力資本、市場(chǎng)營(yíng)銷、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)資源計(jì)劃、協(xié)同產(chǎn)品研發(fā)、客戶關(guān)系管理、價(jià)值鏈管理、物流和電子商務(wù)等現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法在內(nèi)的管理平臺(tái)。兩者相輔相成，互為依存。 erp是一種以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向，以實(shí)行企業(yè)內(nèi)外資

9、源優(yōu)化配置，消除生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一切無(wú)效的勞動(dòng)和資源，實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流、 【1】【2】?jī)r(jià)值流和業(yè)務(wù)流的有機(jī)集成和提高客戶滿意度為目的，以計(jì)劃與控制為主線，以網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為平臺(tái)，集客戶、市場(chǎng)、銷售、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、服務(wù)、信息集成、業(yè)務(wù)流程重組等功能為一體，面向scm的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。目前，erp正在基于全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與合作及企業(yè)管理模式發(fā)展趨勢(shì)，朝著協(xié)同商務(wù)方向發(fā)展，實(shí)現(xiàn)更大范圍的管理集成、信息集成和技術(shù)集成。企業(yè)才是應(yīng)用的主體 企業(yè)要通過(guò)法治，而不是人治來(lái)抓好scm、erp和bpr應(yīng)用及企業(yè)各項(xiàng)工作。 scm、erp和bpr作為現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，其原理并不深

10、奧復(fù)雜，然而欲使其發(fā)揮應(yīng)有的作用，迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，只有通過(guò)有效的研究與應(yīng)用。大量的研究與實(shí)踐已經(jīng)充分表明，scm、erp和bpr在我國(guó)應(yīng)用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、網(wǎng)絡(luò)、軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識(shí)，企業(yè)才是應(yīng)用scm、erp和bpr的主體。 我國(guó)企業(yè)應(yīng)用scm、erp和bpr的根本目的就是在學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用國(guó)外現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法的基礎(chǔ)上，盡快改變我國(guó)落后的企業(yè)管理模式，進(jìn)而建立起一套新的符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的企業(yè)管理模式。企業(yè)應(yīng)用scm、erp和bpr一定要帶動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展，進(jìn)而推動(dòng)我國(guó)工業(yè)化進(jìn)程，確保國(guó)民經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展

11、。 在scm、erp和bpr應(yīng)用過(guò)程中，我們應(yīng)該提倡、注重和堅(jiān)持“一把手”領(lǐng)導(dǎo)下的分工負(fù)責(zé)制，按照企業(yè)制訂的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新和it規(guī)劃，充分發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、中層主管和相關(guān)部門的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，大家各司其職，有職有權(quán)，努力工作，遇有重大問題再請(qǐng)示“一把手”或董事會(huì)研究解決。重要的是應(yīng)用中要加強(qiáng)管理，要靠管理機(jī)制、規(guī)章制度和加大機(jī)制、制度的執(zhí)行力度，從根本上確保應(yīng)用工作的順利進(jìn)行。也就是說(shuō)要通過(guò)法治，而不是人治來(lái)抓好scm、erp和bpr應(yīng)用及企業(yè)各項(xiàng)工作。 評(píng)價(jià)體系和項(xiàng)目監(jiān)理 實(shí)行項(xiàng)目監(jiān)理制是國(guó)際上確保工程項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度的一種通行慣例，廣為應(yīng)用。 盡管國(guó)內(nèi)外目前尚無(wú)erp應(yīng)用效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

12、標(biāo)準(zhǔn)，以及人們對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)也不盡統(tǒng)一，但總的來(lái)看erp在我國(guó)應(yīng)用成功率確實(shí)不高，這已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。所有這些，人們都不必大驚小怪，遮遮掩掩。 企業(yè)應(yīng)用scm、erp和bpr，一定要按照客觀規(guī)律，科學(xué)地建立項(xiàng)目變革管理體系(project change management pcm)，重點(diǎn)突出變革管理。首先，我們要加強(qiáng)以人為本的管理工作，建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮企業(yè)全員的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，把應(yīng)用scm、erp和bpr與制訂企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新和全員業(yè)績(jī)考核有機(jī)地結(jié)合起來(lái);其次，培訓(xùn)教育不能僅限于scm、erp、bpr原理和信息技術(shù)方面，而應(yīng)把相關(guān)科學(xué)技

13、術(shù)都包括進(jìn)來(lái)；第三，企業(yè)需求分析不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題歸類，而應(yīng)深入分析指出這些問題的嚴(yán)重程度和根源所在，以便有針對(duì)性地去加以解決；第四，scm、erp和bpr應(yīng)用目標(biāo)一定要明確、量化；第五，bpr要立足于根本性的思考和管理創(chuàng)新，確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)、規(guī)范和嚴(yán)格的管理基礎(chǔ)。特別是各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要具有準(zhǔn)確性和時(shí)效性；第六，要引入管理咨詢與實(shí)行項(xiàng)目監(jiān)理制和應(yīng)用效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制，加強(qiáng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制。 實(shí)行項(xiàng)目監(jiān)理制是國(guó)際上確保工程項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度的一種通行慣例，廣為應(yīng)用。盡管scm、erp和bpr管理系統(tǒng)工程不同于土建工程，但引入項(xiàng)目監(jiān)理的目的和作用是一致的，沒有本質(zhì)上的區(qū)別。近來(lái)我國(guó)許多不同類型的工程項(xiàng)目都實(shí)行了項(xiàng)目監(jiān)理制，事實(shí)上，監(jiān)理的概念