如何提升組織能力教案資料

1、如何提升組織能力組織能力的楊三角2第7章：如何塑造員工的思維模式第36章第89章 如何選擇適合的組織架構(gòu) 改善組織邊界 打造員工能力 贏得人才搶奪戰(zhàn) 保留與淘汰雙管齊下 建立人才培養(yǎng)機制組織能力的楊三角3組織能力的楊三角4組織能力的楊三角5組織能力的楊三角6組織能力的建設(shè)組織能力的建設(shè)p 打造組織能力時必須配合戰(zhàn)略，需要專注于兩三項兩三項p 全員行動組織能力建設(shè)的步驟CEO/總裁人力資源團隊直線主管組織能力組織能力“三群人”共同承諾和積極投入組織能力的打造是一個長期的過程，需要整個企業(yè)從上到下的認同和努力組織能力的楊三角7組織能力的打造組織能力的打造員工能力（員工能力（3-63-6章）章）能力

2、厘定能力審核能力提升內(nèi)建build解雇bounce外購buy留才bind外借borrow員工能力規(guī)劃模型員工能力規(guī)劃模型需要什么樣的人才？數(shù)量？必須具備的能力目前有多少人才？具備什么樣的能力？是否足夠？質(zhì)量差距內(nèi)建：內(nèi)部培養(yǎng)現(xiàn)有人才外購：從外部招聘合適的人才解雇：淘汰不勝任人才留才：保留關(guān)鍵人才外借：借用不屬于自己公司的外部人才5B幫助企業(yè)系統(tǒng)地建立和強化與組織能力匹配的的員與組織能力匹配的的員工能力工能力，有系統(tǒng)地規(guī)劃人才，確保戰(zhàn)略的實施組織能力的楊三角8能力厘定（能力模型）能力厘定（能力模型）能力模型（competence model），又稱素質(zhì)模型、勝任力模型或資質(zhì)模型，指員工勝任工作、

3、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識、技能和素質(zhì)能力模型的益處：p 幫助公司進行系統(tǒng)地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型p 系統(tǒng)地協(xié)調(diào)人力資源工作p 針對個人發(fā)展需求核心員工核心員工能力能力專業(yè)能力專業(yè)能力真正適合公司的人才必須具備專業(yè)能力和核心員工能力p 針對公司全體員工，圍繞公司的戰(zhàn)略和文化，影響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)，具有獨特性p 由此可見，人才是相對的與員工從事的具體職能和工作相關(guān)的知識及技能，直接影響員工能否完成崗位的工作要求組織能力的楊三角9能力厘定（能力模型）能力厘定（能力模型）1.人力資源團隊進行頭腦風(fēng)暴2.由外部咨詢顧問操作，但是沒有高級主管積極參與3.高級主管之間進行頭腦風(fēng)暴4.由外部有經(jīng)驗的咨詢顧問主

4、持，高級主管參與，配以驗證有效地能力模型字典1 243否是否是有效性高管接受度如何建構(gòu)能力模型如何建構(gòu)能力模型組織能力的楊三角10能力厘定（能力模型）能力厘定（能力模型）行為事件面談公司能力字典正面和負面例子能力確定工具應(yīng)用建構(gòu)能力模型流程圖建構(gòu)能力模型流程圖建構(gòu)能力模型一般只需要1個月個月在建構(gòu)能力模型時要注意以下幾點：p 未來導(dǎo)向p 高管接受度p 聚焦p 注重落實落實能力模型的關(guān)鍵成功的關(guān)鍵因素： 具體的衡量指標(biāo) 和HR體系緊密相聯(lián)系 高級主管的承諾組織能力的楊三角11能力審核能力審核明確未來發(fā)展所需要的能力之后，企業(yè)針對現(xiàn)狀和未來的差距設(shè)法彌補彌補能力差距的戰(zhàn)略現(xiàn)有能力調(diào)查能力與需求差距

5、比較能力審核規(guī)能力審核規(guī)劃流程劃流程123示例：示例：能力類型現(xiàn)有能力能力差距未來需求專業(yè)能力海外銷售管理人員發(fā)展中國家：l 3位符合2009年要求l 8為可作為2010年儲 備人才歐美市場：3位可作為2011年的人才儲備量：缺少3位2009年開拓發(fā)展中國家的海外銷售管理人員海外銷售管理人員2009年：發(fā)展中國家6位2010年：發(fā)展中國家12位2011年：發(fā)展中國家12位，歐洲2位，美國1位組織能力的楊三角12能力提升（能力提升（5B5B）-外購?fù)赓彛ǖ冢ǖ? 4章章 贏得人才搶奪戰(zhàn)）贏得人才搶奪戰(zhàn)）外購人才的時機：p 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：實施新的戰(zhàn)略、進入新的領(lǐng)域、新的海外市場或新客戶群，現(xiàn) 有人才不

6、能滿足戰(zhàn)略需要p 高速增長外購人才的原則：p 找“對對”人才，提高人才命中率 高命中率就是招來的人既能在工作上有持續(xù)出色的表現(xiàn)，又能在公司工作一段合理的時間組織能力的楊三角13能力提升（能力提升（5B5B）-外購?fù)赓彛ǖ冢ǖ? 4章章 贏得人才搶奪戰(zhàn)）贏得人才搶奪戰(zhàn)）提高人才命中率的秘訣（提高人才命中率的秘訣（4S）4S1234標(biāo)準(zhǔn)（standards）：需要什么樣的人才尋找（sourcing）：人才渠道篩選（screening）：判斷候選人能力的方法鞏固（securing）：確保人才接受聘任p專業(yè)能力和核心員工能力（兩者兼具）p過去的成就和未來的潛力p 渠道選擇1：被動渠道還是主動渠道 員工

7、推薦 內(nèi)部獵頭 提供實習(xí)生機會 從競爭對手和合作伙伴那里找人p 渠道選擇2：內(nèi)部挑選還是外部挑選要看達成什么樣的目標(biāo)什么樣的人才具備這樣的能力p 個性和心理測試p 結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化面談p 行為事件面談（BEI）p 背景調(diào)查p 評鑒中心p 有競爭力的薪酬p 信任與尊重p 獨特的價值主張組織能力的楊三角14能力提升（能力提升（5B5B）-內(nèi)建內(nèi)建（第（第6 6章章 建立人才培養(yǎng)機制）建立人才培養(yǎng)機制）支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須建立有效的人才培養(yǎng)機制，孕育重視人才培養(yǎng)的文化，以“造血造血”為主，“輸血”為輔人才培養(yǎng)的誤區(qū)人才培養(yǎng)的誤區(qū)1243將人才培養(yǎng)等同于培訓(xùn)課程將人才培養(yǎng)等同于培訓(xùn)課程將

8、人才培養(yǎng)等同于做中學(xué)將人才培養(yǎng)等同于做中學(xué)人才培養(yǎng)過度依靠人力資源部門人才培養(yǎng)過度依靠人力資源部門人才培養(yǎng)過度依靠個別主管的主人才培養(yǎng)過度依靠個別主管的主觀判斷和方法觀判斷和方法過于肯定課堂學(xué)習(xí)，只注重培訓(xùn)數(shù)量過于否定課堂學(xué)習(xí)的有效性和價值，只相信實踐鍛煉和“趕鴨子上架，邊做邊學(xué)”缺乏高管的全力參與和推動，人力資源部門能做的事情非常有限p 人才選拔過于依靠主管的主觀判斷和喜好，容易造成結(jié)黨和“拍馬屁”文化p 人才培養(yǎng)的方法因個別主管而異組織能力的楊三角15能力提升（能力提升（5B5B）-內(nèi)建內(nèi)建（第（第6 6章章 建立人才培養(yǎng)機制）建立人才培養(yǎng)機制）高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與克羅頓維爾培訓(xùn)項目課堂之

9、外的“課堂”識別/獲取領(lǐng)導(dǎo)人才的基礎(chǔ)架構(gòu)通用電氣人才發(fā)展架構(gòu)模塊通用電氣人才發(fā)展架構(gòu)模塊注：該框架對于分析、檢視和提高公司的人才培養(yǎng)效果是非常實用有效的以身作則：高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與識別人才的標(biāo)準(zhǔn)和流程針對性的培訓(xùn)系統(tǒng)實踐鍛煉組織能力的楊三角16能力提升（能力提升（5B5B）-內(nèi)建內(nèi)建（第（第6 6章章 建立人才培養(yǎng)機制）建立人才培養(yǎng)機制）以身作則：高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與 高層領(lǐng)導(dǎo)在人才培養(yǎng)中的角色主要體現(xiàn)在：p 可傳授的觀點p 時間和精力的投入：言傳身教，以實際行動推動人才培養(yǎng)公平游戲規(guī)則：識別人才的標(biāo)準(zhǔn)和流程 人才選拔體系的特點（做的比較好的企業(yè)）：p 領(lǐng)導(dǎo)層積極參與人才選拔p 能力要求和業(yè)

10、務(wù)需求、組織能力協(xié)調(diào)一致p 選拔標(biāo)準(zhǔn)包括業(yè)績和潛力p 評估工具多樣，標(biāo)準(zhǔn)以數(shù)據(jù)說話p 跨部門、跨事業(yè)部地比較人才p 定期審議人才庫的人才p 清楚地溝通選拔的流程和標(biāo)準(zhǔn)有的放矢：針對性的培訓(xùn)系統(tǒng)p 針對不同層級能力要求設(shè)計培訓(xùn)項目p 投入充足資源開發(fā)多種學(xué)習(xí)手段p 領(lǐng)導(dǎo)以身作則、教學(xué)相長p 培訓(xùn)與實踐有效結(jié)合p 選擇最佳的培訓(xùn)時間p 制定和傳達培訓(xùn)目的與期望干中學(xué)：實踐鍛煉 在設(shè)計實踐鍛煉的發(fā)展機會時應(yīng)遵循的原則：p 提供高影響力的發(fā)展機會p 充分利用多種實踐鍛煉的方法 跨業(yè)務(wù)部、跨地區(qū)、跨職能的工作機會 特別項目或任務(wù)之類的短期項目 職業(yè)見習(xí) 跨價值鏈、跨區(qū)域人才互換 海外派遣以培養(yǎng)全球視野

11、給予人才充分支持和指導(dǎo) 讓高潛力的人才教學(xué)相長組織能力的楊三角17能力提升能力提升留才、解雇留才、解雇（第（第5 5章章 保留與淘汰雙管齊下）保留與淘汰雙管齊下）有限的人才儲備/供應(yīng)不愿投入人才發(fā)展激烈競爭薪酬上升高流失率跨國公司、民營企業(yè)和國有企業(yè)快速上升的人才需求人才匱乏帶來的惡性循環(huán)人才匱乏帶來的惡性循環(huán)應(yīng)對競爭對手亂挖墻角，降低企業(yè)損失：p 控制事態(tài)惡化，降低負面影響，進行溝通 和全體員工溝通企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略 與決定跳槽的員工做好離職溝通p 無形資產(chǎn)的保護組織能力的楊三角18能力提升能力提升留才、解雇留才、解雇（第（第5 5章章 保留與淘汰雙管齊下）保留與淘汰雙管齊下）1234對現(xiàn)有工

12、作的滿意度p 保健因素p 激勵因素未來的發(fā)展空間p 對自己未來發(fā)展空間的考量p 行業(yè)和公司的發(fā)展空間p 期權(quán)p 和年資相關(guān)的福利競爭對手提供的待遇關(guān)鍵因素p 合約完成金p 房屋 離開公司的代價防范防范淘汰淘汰留才留才淘汰的原則淘汰的原則p 公平p 對事不對人p 無論什么人，達不到崗位要求就淘汰 注意事項注意事項p 必須有考核員工的標(biāo)準(zhǔn)和流程p 標(biāo)準(zhǔn)和流程是透明的p 給員工改善的機會 組織能力的楊三角19員工能力的打造員工能力的打造員工思維模式（第員工思維模式（第7 7章）章）員工思維模式？員工每天工作時心中所真正關(guān)心的、追求的、重視的事情，有朝公司希望他們努力的方向去努力的意愿切記：切記：員工

13、思維模式不是放在公司網(wǎng)站、貼員工思維模式不是放在公司網(wǎng)站、貼在公司墻上或者是印在員工手冊上的在公司墻上或者是印在員工手冊上的標(biāo)語和口號！標(biāo)語和口號！組織能力的楊三角20員工能力的打造員工能力的打造員工思維模式員工思維模式重塑員工思維模式的常見情景重塑員工思維模式的常見情景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如：IBM體制改變，如：中國移動、中海油、中國工商銀行、招商局集團兼并收購，如：IBM，TCL，明基企業(yè)老化，如：宏碁組織能力的楊三角21員工能力的打造員工能力的打造員工思維模式員工思維模式重塑員工思維模式的步驟和工具重塑員工思維模式的步驟和工具確定理想員工的思維模式確定理想員工的思維模式審核現(xiàn)存的員工思維模式制定思

14、維模式的變革戰(zhàn)略p 要實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，打造所期望的組織能力，需要具備什么樣的共同思維模式 方法：通過討論，明確定出一些核心價值觀，做為員工每天決策的準(zhǔn)則和做事的一依據(jù) 要提出對企業(yè)成敗有實質(zhì)性影響的價值觀，并要與員工溝通 在確定價值觀時，要明確價值觀的含義，到底代表什么，不代表什么，取得上下一致性認同組織能力的楊三角22員工能力的打造員工能力的打造員工思維模式員工思維模式重塑員工思維模式的步驟和工具重塑員工思維模式的步驟和工具確定理想員工的思維模式審核現(xiàn)存的員工思維模式審核現(xiàn)存的員工思維模式制定思維模式的變革戰(zhàn)略p 員工問卷調(diào)查p 高級主管一對一訪談p 對中下層員工和主管進行焦點小組訪談p 與

15、客戶進行焦點小組訪談?wù)埜鶕?jù)您的觀察，針對以下幾項分別對公司員工的思維模式現(xiàn)狀以及未來理想的員工思維模式打分：客戶導(dǎo)向5-4- 3-2-1內(nèi)部導(dǎo)向績效導(dǎo)向5-4- 3-2-1關(guān)系導(dǎo)向 創(chuàng)新5-4- 3-2-1仿效擁護變革5-4- 3-2-1抗拒變革組織能力的楊三角23員工能力的打造員工能力的打造員工思維模式員工思維模式重塑員工思維模式的步驟和工具重塑員工思維模式的步驟和工具確定理想員工的思維模式審核現(xiàn)存的員工思維模式制定思維模式的變革戰(zhàn)略制定思維模式的變革戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)型的三大類工具：p 由上而下：依靠高管通過個人言行、決策、制度等多方面方法 領(lǐng)導(dǎo)層以身作則 建立危機意識 績效管理 降職或開除

16、制度、流程和溝通 提供培訓(xùn)p 由外而內(nèi)：依靠外部客戶和競爭對手 傾聽客戶的聲音 與競爭對手或標(biāo)桿企業(yè)對比p 由下而上：依靠基層員工的參與和推動 提案獎勵 群策群力組織能力的楊三角24員工能力的打造員工能力的打造員工治理方式（第員工治理方式（第8-98-9章）章）p 如何選擇合適的組織架構(gòu)p 改善組織邊界組織能力的楊三角25員工治理方式員工治理方式-選擇合適的組織架構(gòu)選擇合適的組織架構(gòu)一個思考的框架，幫助組織有系統(tǒng)地把龐大的任務(wù)或目標(biāo)分解成不同部門、層級和職位能完成的任務(wù)和職責(zé)分工分工 p 四種分工方法 職能分工 產(chǎn)品分工 地區(qū)分工 客戶群分工p 很多跨國公司采用矩陣式組織架構(gòu)整合整合 確保企業(yè)

17、內(nèi)不同部門、層級和崗位朝著同一個目標(biāo)努力p 向同一位上級匯報p 建立規(guī)章制度p 建立統(tǒng)一的工作流程p 建立信息系統(tǒng)核心問題核心問題 組織能力的楊三角26員工治理方式員工治理方式-選擇合適的組織架構(gòu)選擇合適的組織架構(gòu)組織架構(gòu)設(shè)計的組織架構(gòu)設(shè)計的3個影響因素：個影響因素：p 規(guī)模p 復(fù)雜度p 不確定性p 企業(yè)發(fā)展階段p 經(jīng)營戰(zhàn)略p 希望強化的組織能力選擇合適的組織架構(gòu)選擇合適的組織架構(gòu)“沒有所謂的最好的組織設(shè)計沒有所謂的最好的組織設(shè)計”組織能力的楊三角27員工治理方式員工治理方式選擇合適的組織架構(gòu)選擇合適的組織架構(gòu)應(yīng)從自身的戰(zhàn)略出發(fā)，明確公司制勝的組織能力，選擇最有助于建立這些組織能力的組織架構(gòu)組

18、織結(jié)構(gòu)設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的4個步驟：個步驟：理清公司制勝理清公司制勝的組織能力的組織能力確定個價值鏈環(huán)節(jié)中確定個價值鏈環(huán)節(jié)中不同單元的角色不同單元的角色分配部門分配部門/層級的層級的職責(zé)和匯報關(guān)系職責(zé)和匯報關(guān)系制定績效考核標(biāo)制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)明確公司以什么組織能力打敗競爭對手、贏得客戶p 技術(shù)水平p 產(chǎn)品開發(fā)速度p 經(jīng)濟規(guī)模/成本p 本地市場響應(yīng)速度p 定制化解決方案明確價值鏈環(huán)節(jié)中：p 賦予更大主導(dǎo)決策權(quán)的部門p 支持部門p 做好執(zhí)行工作的部門組織能力的楊三角28員工治理方式員工治理方式改善組織邊界改善組織邊界何謂組織邊界？何謂組織邊界？任何使組織內(nèi)外人員在工作方法、資源、想法和信息上無法順

19、暢整合的隔閡和障礙組織邊界的分類：組織邊界的分類：p 垂直邊界-不同層級和等級間的邊界p 水平邊界-橫向部門之間的邊界p 外部邊界-公司與外部利益相關(guān)者之間的邊界了解公司邊界是否合理，可以從兩個方面來看：了解公司邊界是否合理，可以從兩個方面來看：p 邊界是否太多p 邊界是否太厚組織能力的楊三角29員工治理方式員工治理方式改善組織邊界改善組織邊界無邊界組織：無邊界組織：不是要拆除所有邊界，而是要從公司打造組織能力、實施戰(zhàn)略出發(fā)，減少不必要的組織邊界，確保整個組織贏，而不是某一個部門、層級贏設(shè)立無邊界組織的目的目的是要減少這些邊界帶來的隔閡和障礙，更有效的整合工作、人員、想法和信息流動組織能力的楊

20、三角30員工治理方式員工治理方式改善組織邊界改善組織邊界改善垂直邊界改善垂直邊界成功的關(guān)鍵：成功的關(guān)鍵：p 高管的管理哲學(xué)：將員工當(dāng)做公司獲得競爭優(yōu)勢的源泉p 四大資源的共享：權(quán)責(zé)、信息、能力、激勵垂直邊界的診斷和改善：垂直邊界的診斷和改善：p 整體來說，員工在公司中的競爭優(yōu)勢中目前發(fā)揮什么作用？p 原因為何？如何改善？12345政策對抗者 競爭負累者 被動參與者積極貢獻者 優(yōu)勢創(chuàng)造者員工在公司競爭優(yōu)勢中的角色評估員工在公司競爭優(yōu)勢中的角色評估12345678910123456789101234567891012345678910權(quán)責(zé)信息能力激勵理念：員工是競爭優(yōu)勢的源頭垂直邊界問題原因分析垂直邊界問題原因分析組