周三多 管理學(xué)習(xí)題集 決策與決策方法

1、第五章決策與決策方法習(xí) 題一、填充題1決策被定義為管理者_的過程，或者管理者_的過程。2決策的主體是_。3管理者既可以單獨做出決策，這樣的決策被稱為_；也可以和其他的管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為_。4決策的目的是_或_。5決策遵循的是_原則，而不是_原則。6_是決策的依據(jù)。7古典決策理論是基于“_”假設(shè)提出的。8西蒙在管理行為一書中提出“_”標(biāo)準(zhǔn)和“_”原則。9行為決策理論認(rèn)為人的理性介于_和_之間。10決策過程的第一步是_或_。11執(zhí)行方案的過程中，管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的_作保障。12在環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，決策一般由組織的_進行；而在環(huán)境劇烈變化的情況

2、下，決策一般由組織的_進行。13壟斷程度高容易使組織形成以_為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。14激烈的競爭容易使組織形成以_為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。15在賣方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點是_。16在買方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點是_。17信息化程度對決策的影響主要體現(xiàn)在其對_的影響上。18如果決策涉及的 問題對組織來說非 常緊迫，則這樣的 決策被稱為_決策。19如果決策涉及的問題對組織來說不緊迫，組織有足夠的時間從容應(yīng)對，則這樣的決策可被稱為_決策。20 人們對待風(fēng)險的態(tài)度有三種類型： _、 _和_。21組織中的任何決策既有_成分，也有_成分。22個人價值觀通過影響決策中的_來影響決策。23

3、決策的本質(zhì)是一個_。24在保守型組織文化中，人們傾向于_。25在進取性組織文化中，人們傾向于_。26決策問題的性質(zhì)包括_和_。27程序化決策涉及_，非程序化決策涉及_。28從環(huán)境的可控制程度看，可把決策分為：_、_、_。29組織面對壟斷程度高的市場，容易形成_導(dǎo)向的經(jīng)營思想。30組織面對競爭程度高的市場，容易形成_導(dǎo)向的經(jīng)營思想。31收集信息時要進行_分析。32根據(jù)決策者風(fēng)險偏好特征，可以把決策者分成 _、_和三種類型。33在計算機廣泛應(yīng)用之前，人們常用定性與定量相結(jié)合并以_分析為主的決策方法。34頭腦風(fēng)暴法的特點是倡導(dǎo)_。時間一般在_小時，參加者_人為宜。35在集體決策中，如果大家對問題的性

4、質(zhì)了解程度有很大差異，或意見有較大分歧，直接開會討論效果并不好時，可以采取_。36集體決策方法主要有_、_和_三種。37管理者有時需對企業(yè)某部門的經(jīng)營活動方向進行選擇，可采用_和_兩種方法。38經(jīng)營單位組合分析法認(rèn)為，在確定某個單位經(jīng)營活動方向時，應(yīng)該考慮它的_和_兩個維度。39對于“瘦狗”型的經(jīng)營單位，企業(yè)應(yīng)該采取_的戰(zhàn)略。40 政策指導(dǎo)矩陣法從_和_兩個維度分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征。41定量決策方法主要有_、_和_三種。42_是最基本也是最常用的一種數(shù)學(xué)規(guī)劃。43線性規(guī)劃的模型包含_和_兩大部分。44常用的解決 不確定型決策問題的方法有 _、_和_。45。解決風(fēng)險型決策的方法主要有_、

5、_和_。46解決風(fēng)險決策常用的一個目標(biāo)是_。47在面對多階段的風(fēng)險決策問題時，人們經(jīng)常采用_方法。48 模擬是一種通過產(chǎn)生_的實驗來求解隨機問題的技術(shù)， 又稱方法。49競爭模擬所具有的_、_、_是其他課堂教學(xué)形式難以比擬的。二、選擇題1決策過程的第一步是_。a明確目標(biāo) b診斷問題 c擬定方案2通常用來指導(dǎo)組織戰(zhàn)略決策的目標(biāo)是_。a長期目標(biāo) b中期目標(biāo) c短期目標(biāo)3通常用來指導(dǎo)組織戰(zhàn)術(shù)決策的目標(biāo)是_。 a長期目標(biāo) b中期目標(biāo) c短期目標(biāo)4通常用來指導(dǎo)組織業(yè)務(wù)決策的目標(biāo)是_。 a長期目標(biāo) b中期目標(biāo) c短期目標(biāo)5如果組織面對的是壟斷程度較高的市場，那么下列通常不是其決策重點的是_。 a如何改善生產(chǎn)

6、條件 b如何完善營銷網(wǎng)絡(luò) c如何擴大生產(chǎn)規(guī)模 d 如何降低生產(chǎn)成本6如果組織面對的是競爭程度較高的市場，那么下列通常不是其決策重點的是_。 a如何密切關(guān)注競爭對手的動向 b如何對競爭對手的行為做出快速反應(yīng) c如何才能不斷向市場推出新產(chǎn)品 d如何降低生產(chǎn)成本7在賣方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點是_。 a組織自身的生產(chǎn)條件和生產(chǎn)能力 b市場需求情況 c消費者的偏好8在買方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點是_。 a組織自身的生產(chǎn)條件 b組織自身的生產(chǎn)能力 c市場需求情況9組織中的大多數(shù)決策均屬于_決策。 a時間敏感型 b知識敏感型10下列不屬于決策者只尋求滿意結(jié)果的原因的是_。 a只

7、能滿足于在現(xiàn)有方案中尋找 b決策者能力的缺乏 c選擇最佳方案需要花大量的時間和金錢 d決策者只需要有滿意的結(jié)果11下列不屬于企業(yè)短期決策的是_。 a投資方向選擇 b人力資源開發(fā) c組織規(guī)模確定 d企業(yè)日常營銷12集體決策的優(yōu)點是_ 。 a能夠最大范圍地匯總信息 b擬定更多的備選方案 c能得到更多的認(rèn)同 d更好地溝通 e做出更好的決策13決策的特點有_。 a目標(biāo)性 b可行性 c不可選擇性 d滿意性 e最優(yōu)性14下列屬于例外問題的有_。 a組織結(jié)構(gòu)變化 b重大投資 c重要人事任免 d重大政策制定15 喜好風(fēng)險的人往往會選擇風(fēng)險程度_而收益_的行動方案。 a較高，較高 b較高，較低 c較低，較低 d

8、不確定16知識敏感型決策是指那些對時間要求_，而對質(zhì)量要求_的決策。 a不高，較高 b較高，也較高 c較高，不高 d不高，也不高1 7_是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，牽涉范圍較窄。 a戰(zhàn)略決策 r 戰(zhàn)術(shù)決策 c管理決策 d業(yè)務(wù)決策18非程序化決策的決策者主要是_ 。 a高層管理者 b中層管理者 c基層管理者 d技術(shù)專家19下列關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的說法，不正確的是_ 。 a相關(guān)專家或人員各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論 b所發(fā)表的建議必須要深思熟慮 c鼓勵獨立思考、奇思妙想 d可以補充完善已有的建議20在集體決策中，如果大家對問題的性質(zhì)了解程度有很大差異，或意見有較大分歧

9、，直接開會討論效果并不好時，可以采取_。 a名義小組技術(shù) b頭腦風(fēng)暴法 c德爾菲技術(shù)21關(guān)于經(jīng)營單位組合分析法，下列說法不正確的是_。 a經(jīng)營單位組合分析法是由波士頓咨詢公司提出來的 b業(yè)務(wù)增長率反映業(yè)務(wù)增長的速度，影響投資的回收期限 c “明星”型經(jīng)營單位需要較少的資金投資22下列_ 是由波士頓咨詢公司提出來的 a經(jīng)營單位組合分析法 b頭腦風(fēng)暴法 c政策指導(dǎo)矩陣法23關(guān)于政策指導(dǎo)矩陣法，下列說法不正確的是_。 a是定性決策方法 b采用嚴(yán)格意義的 33 矩陣來分析 c對于競爭能力較強但市場前景不容樂觀的經(jīng)營業(yè)務(wù)，不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展，但也不要馬上放棄24下列關(guān)于企業(yè)競爭模擬的說法，不正確的是_ 。 a

10、在競爭模擬中，各公司不能獲得其他公司的任何信息 b企業(yè)競爭模擬中的企業(yè)包含一般企業(yè)的主要機構(gòu)和功能 c管理層分工負(fù)責(zé)和團隊合作是競爭中取勝的重要因素25當(dāng)決策問題與人們的主觀意愿關(guān)系密切時，比如定量分析的目標(biāo)函數(shù)如何確定，特別是當(dāng)多個決策者意見有分歧時，可以采用 _的決策方法。 a定性 b定量 c以定性為主26 針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路，這種方法是_。 a名義小組技術(shù) b頭腦風(fēng)暴法 c德爾菲技術(shù)27經(jīng)營單位組合分析法中所用的兩個維度是_和_ 。 a銷售額 b相對競爭地位 c業(yè)務(wù)增長率 d投資回收期28下列哪種方法是用來解決不確

11、定型決策問題的 _ a大中取大法 b數(shù)學(xué)規(guī)劃 c網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化三、簡答題1什么是決策如何理解其含義2集體決策有哪些優(yōu)點3簡述古典決策理論。4簡述行為決策理論。5為了使方案順利有效實施，如何調(diào)動廣大員工的積極性6組織文化是如何影響決策的7決策問題的性質(zhì)是如何影響決策的8如何防止隨意決策9決策者如何避免“安于現(xiàn)狀”心態(tài)的出現(xiàn)10什么叫“決策近視癥”11決策者如何走出“自我為中心”的誤區(qū)12什么是風(fēng)險型決策13簡述頭腦風(fēng)暴法的特點及原則。14什么是“名義小組技術(shù)”15簡述運用德爾菲技術(shù)的步驟。16簡述“小中取大法”17簡述最大期望效用準(zhǔn)則與最大期望收益準(zhǔn)則的區(qū)別。18什么是企業(yè)競爭模擬四、問答題1迄今為止

12、，有關(guān)決策的理論經(jīng)歷了何種發(fā)展2決策的過程包括哪些步驟每一步驟需要注意哪些問題3決策的影響因素有哪些4組織中常見的決策陷阱有哪些組織如何避免這些陷阱5決策遵循的原則是什么為什么6根據(jù)經(jīng)營單位組合分析法，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀況可以被分成哪四種類型各自具有什么特點7什么是“最小最大后悔值”決策方法其步驟是怎樣的8在計算機已經(jīng)普及的今天，為什么定性決策方法仍有用武之地參考答案參考答案一、填充題1識別并解決問題，利用機會2管理者3個體決策，群體決策4解決問題，利用機會5滿意，最優(yōu)6適量的信息7經(jīng)濟人8有限理性，滿意度9完全理性，非理性10診斷問題，識別機會11資源12中低層管理者，高層管理者13生產(chǎn)14市

13、場15組織自身的生產(chǎn)條件與生產(chǎn)能力16市場需求情況17決策效率18時間敏感型19知識敏感型20風(fēng)險厭惡型，風(fēng)險中立型，風(fēng)險愛好型21事實，價值22價值成分23過程24維持現(xiàn)狀25勇于創(chuàng)新、寬容對待失敗26問題的緊迫性，問題的重要性27例行問題，例外問題28確定型決策、風(fēng)險型決策，不確定型決策29生產(chǎn)30市場31成本一收益32風(fēng)險規(guī)避，風(fēng)險中性，風(fēng)險偏好33定性34創(chuàng)新思維，12，5635名義小組技術(shù)36頭腦風(fēng)暴法，名義小組技術(shù)，德爾菲技術(shù)37經(jīng)營單位組合分析法，政策指導(dǎo)矩陣法38相對競爭地位，業(yè)務(wù)增長率39收縮甚至放棄40市場前景，相對競爭能力41確定型決策，不確定型決策，風(fēng)險型決策42線性規(guī)

14、劃43目標(biāo)函數(shù)，約束條件44小中取大法，大中取大法，最小最大后悔值法45最大期望收益準(zhǔn)則，最大期望效用準(zhǔn)則，多階段決策問題與決策樹46使期望收益最大化47決策樹48隨機數(shù)，蒙特卡羅49競爭性，趣味性，實用性二、選擇題 1b 2a 3b 4c 5b 6d 7a 8c 9b 10d 11abc 12abcde 13abd 14abcd 15a 16a 17d 18a 1 9b 20a 21_c 22a 23b 24a 25ac 26b 27bc 28a三、簡答題1決策定義為“管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程” 。對于這一定義，可作如下理解： (1)決策的主體是管理者，因為決策是

15、管理的一項職能。管理者既可以單獨做出決策，這樣的決策被稱為個體決策；也可以和其他的管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為群體決策。 (2)決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成。 (3)決策的目的是解決問題或利用機會，這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機會。2能夠最大范圍地匯總信息；擬定更多的備選方案；能得到更多的認(rèn)同；更好地溝通；做出更好的決策。3古典決策理論是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出的。古典決策理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論的主要內(nèi)容是：(1)決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(2)決策者要充分

16、了解有關(guān)備選方案的情況； (3)決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行； (4)決策者進行決策的目的始終都在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論假設(shè)，決策者是完全理性的，在決策者充分了解有關(guān)信息情報的情況下，是完全可以做出完成組織目標(biāo)的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，這種理論不可能正確指導(dǎo)實際的決策活動。4西蒙在管理行為一書中指出，理性的和經(jīng)濟的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切地說明管理的決策過程，進而提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。其他學(xué)者對決策者行為做了進一步的研究，他們在研究中也發(fā)現(xiàn)，影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗

17、和動機等。行為決策理論的主要內(nèi)容是：(1)人是有限理性的；(2)決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用；(3)由于受決策時問和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解；(4)在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用，決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案；(5)決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化

18、現(xiàn)象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“漸進決策”模式也對“完全理性”模式提出了挑戰(zhàn)，他認(rèn)為決策過程應(yīng)是一個漸進過程。決策不能只遵守一種固定的程序，而應(yīng)根據(jù)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化進行適時的調(diào)整和補充。5需要做以下三方面的工作： (1)將決策的目標(biāo)分解到各個部門與個人，實行目標(biāo)責(zé)任制，讓他們樹立起責(zé)任心，感受到組織賦予他們的壓力；(2)管理者要善于授權(quán)，做到責(zé)權(quán)對等，相關(guān)主體擁有必要的權(quán)利，便于其完成相應(yīng)的目標(biāo)；(3)設(shè)計合理的報酬制度，根據(jù)目標(biāo)的完成情況對相關(guān)主體實施獎懲，以充分調(diào)動他們的工作積極性。通過以上三方面的工作，能夠?qū)崿F(xiàn)責(zé)、權(quán)、利三者的有效結(jié)合，確保方案朝著管理者所期望

19、的路線演進。6在保守型組織文化中生存的人們受這種文化的影響，傾向于維持現(xiàn)狀，害怕變化，更害怕失敗。對任何帶來變化(特別是重大變化)的行動方案會產(chǎn)生抵觸情緒，并以實際行動抵制。在這種文化氛圍中，決策者會在決策之前預(yù)見到，帶來變化的行動方案在實施中將遇到很大阻力，很有可能遭致失敗，而在保守型文化中的人們不會輕易容忍失敗，他就會產(chǎn)生顧慮，從而將有關(guān)行動方案從自己的視野中剔除出去。其結(jié)果是，那些旨在維持現(xiàn)狀的行動方案被最終選出并付諸實施，進一步強化了文化的保守性。在進取型組織文化中生存的人們歡迎變化，勇于創(chuàng)新，寬容對待失敗。在這樣的組織中，容易進入決策者視野的是給組織帶來變革的行動方案。有時候，他們進

20、行決策的目的就是制造變化。此外，組織文化是否具有倫理精神也會對決策產(chǎn)生影響。具有倫理精神的組織文化會引導(dǎo)決策者采取符合倫理的行動方案，而沒有倫理精神的組織文化可能會導(dǎo)致決策者為了達到目的而不擇手段。7(1)問題的緊迫性：如果決策涉及的問題對組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時間敏感型決策。對于此類決策，快速行動要比如何行動更重要，也就是說，對決策速度的要求高于對決策質(zhì)量的要求。組織在發(fā)生重大安全事故、面臨稍縱即逝的重大機會時以及在生死存亡的緊急關(guān)頭所面臨的決策屬于此類。需要說明的是，時間敏感型決策在組織中不常出現(xiàn)，但每次出現(xiàn)都給組織帶來重大影響。相反， 如果決策涉及的問題對組織來說

21、不緊迫，組織有足夠的時間從容應(yīng)對，則這樣的決策可被稱為知識敏感型決策，因為在時間寬裕的情況下對決策質(zhì)量的要求必然提高，而高質(zhì)量的決策依賴于決策者掌握足夠的知識。組織中的大多數(shù)決策均屬于此類。 (2)問題的重要性：問題的重要性對決策的影響是多方面的：重要的問題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視， 有些重要問題甚至必須由高層領(lǐng)導(dǎo)親自決策，從而決策可得到更多力量的支持；越重要的問題越有可能由群體決策，因為與個體決策相比，在群體決策時，問題被認(rèn)識得更全面，決策的質(zhì)量可能更高；越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱。8防止決策隨意的辦法主要有： (1)樹立和堅持科學(xué)發(fā)展觀，任何決策都要尊重科

22、學(xué)，按科學(xué)規(guī)律決策；對于重大決策，在拿出最終方案前，要對每個可供選擇的方案進行科學(xué)論證，必要時可組織內(nèi)外部專家進行詳細(xì)論證，防止少數(shù)人的偏見主導(dǎo)整個決策過程；(2)樹立并強化決策者的責(zé)任意識，對事后證明為失誤的決策，要對有關(guān)責(zé)任人嚴(yán)懲不貸；(3)在條件許可的情況下，對組織結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計，適當(dāng)分權(quán)，防止決策者獨攬大權(quán)、專斷行事；(4)加強組織的信息化建設(shè)，借助科學(xué)的手段輔助決策。9(1)牢記自己所確立的目標(biāo)，了解在目前情況下哪些是成功的障礙，努力克服這些障礙。 (2)不要把維持現(xiàn)狀當(dāng)作你的選擇，應(yīng)當(dāng)去發(fā)現(xiàn)其他的可能性。在競爭日益激烈，變化無時不在、無處不在的現(xiàn)代社會，維持現(xiàn)狀等于自取滅亡。 (

23、3)不要夸大自己的成本和努力。有的人想維持現(xiàn)狀，是因為他已經(jīng)付出相當(dāng)多的努力與心血，改變現(xiàn)狀對他而言意味著前功盡棄。但是，沒有舍棄便沒有收獲，棄舊才能揚新。 (4)要相信明天會更美好，將來的“現(xiàn)狀”是今日的“現(xiàn)狀”不可比擬的。 (5)如果你有比“維持現(xiàn)狀”更好的選擇，不要害怕付出努力，要逼迫自己去實現(xiàn)它。10患了“決策近視癥”的決策者只看到眼前的利益，而看不到和不重視長遠(yuǎn)的利益。這種情況的出現(xiàn)可能和決策者個人因素有關(guān)，也可能和決策者所在的組織的制度(尤其是激勵制度)有關(guān)。沒有遠(yuǎn)大理想的人通常會被眼前的利益所迷惑，為一時之得而樂，為一時之失而悲。另外如果一個決策者在一個組織中的任期不長，而且其報

24、酬主要取決于任期內(nèi)的組織的績效，那么他在決策過程中傾向于“近視” 。11(1)采取行動之前設(shè)立成功的標(biāo)準(zhǔn)；(2)必須實現(xiàn)明確自己的選擇在多大程度上影響結(jié)果；(3)行動結(jié)果出來前后，向與決策無關(guān)的人詢問； (4)對一些重復(fù)決策盡量用統(tǒng)計方法判斷在決策決定因素方面，自己的選擇占多大比重；(5)定期列出遭遇的失敗，并積極尋找原因； (6)積極從過去的決策中獲取有用的信息。12如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風(fēng)險型決策。13頭腦風(fēng)暴法的特點是：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路

25、，倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。原則：(1)各白發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論； (2)建議不必深思熟慮，越多越好；(3)鼓勵獨立思考、奇思妙想；(4)可以補充完善已有的建議。14在集體決策中，如果大家對問題的性質(zhì)了解程度有很大差異，或意見有較大分歧，直接開會討論效果并不好，可能出現(xiàn)爭執(zhí)不下、權(quán)威人士發(fā)言后大家隨聲附和的情況。這時，可以采取“名義小組技術(shù)” 。管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細(xì)地將自己提出的備選方案寫成文字資料。然后召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎(chǔ)上，

26、小組成員對全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案。并形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。15(1)根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗的專家。(2)將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請他們獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料。(3)管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；或者管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)。(4)如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案。16決策者對未來持悲觀態(tài)度，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法。17計算期望時

27、，用收益的效用乘相應(yīng)的概率，再求和。除了風(fēng)險中性的理性人，人們的效用函數(shù)一般是非線性的，用期望效用更能體現(xiàn)決策者的風(fēng)險偏好。最大期望收益準(zhǔn)則可以看做最大期望效用準(zhǔn)則的特例，即效用函數(shù)是一種特殊的線性函數(shù)。18企業(yè)競爭模擬是運用計算機技術(shù)模擬企業(yè)的競爭環(huán)境，供模擬參加者進行經(jīng)營決策的練習(xí)，適合學(xué)校進行管理教學(xué)和企業(yè)進行人員培訓(xùn)之用。四、問答題1答案要點：(1)古典決策理論：古典決策理論是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出的。古典決策理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論的主要內(nèi)容是：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報；決策者要充分了解有關(guān)備選方

28、案的情況；決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；決策者進行決策的目的始終都在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論假設(shè)，決策者是完全理性的，在決策者充分了解有關(guān)信息情報的情況下，是完全可以做出完成組織目標(biāo)的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，這種理論不可能正確指導(dǎo)實際的決策活動。 (2)行為決策理論：西蒙在管理行為一書中指出，理性的和經(jīng)濟的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切地說明管理的決策過程，進而提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。其他學(xué)者對決策者行為做了進一步的研究，他們在研究中也發(fā)現(xiàn)，影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。

29、行為決策理論的主要內(nèi)容是：人是有限理性的。決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解。在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案。決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現(xiàn)象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布

30、洛姆的“漸進決策”模式也對“完全理性”模式提出了挑戰(zhàn)，他認(rèn)為決策過程應(yīng)是一個漸進過程。決策不能只遵守一種固定的程序，而應(yīng)根據(jù)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化進行適時的調(diào)整和補充。 (3)新發(fā)展的決策理論：繼古典決策理論和行為決策理論之后，決策理論有了進一步的發(fā)展。新發(fā)展的決策理論認(rèn)為，決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。組織是由決策者及其下屬、同事組成的系統(tǒng)。整個決策過程從研究組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境開始， 繼而確定組織目標(biāo)、設(shè)計可達到該目標(biāo)的各種可行方案、比較和評估這些方案進而進行方案選擇(即做出擇優(yōu)決策)，最后實施決策方案，并進行追蹤檢查和控制，以確保預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)。最新的決策理

31、論對決策的過程、決策的原則、程序化決策和非程序化決策、組織機構(gòu)的建立同決策過程的聯(lián)系等都作了精辟的論述。當(dāng)今的決策者應(yīng)在決策過程中廣泛運用現(xiàn)代化的手段和規(guī)范化的程序，應(yīng)以系統(tǒng)理論、運籌學(xué)和電子計算機為工具，并輔之以行為科學(xué)的有關(guān)理論。這就是說，最新決策理論把古典決策理論和行為決策理論有機結(jié)合起來，它所概括的一套科學(xué)行為準(zhǔn)則和工作程序，既重視科學(xué)的理論、方法和手段的應(yīng)用，又重視人的積極作用。2 答案要點： (1)診斷問題或識別機會：在這一步驟中，管理者必須特別注意：要盡可能精確地評估問題和機會；要盡力獲取精確的、可信賴的信息，并正確地解釋它；同時，需要注意處在控制之外的因素也會對機會和問題的識別

32、產(chǎn)生影響。 (2)明確目標(biāo)：所要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確，因為目標(biāo)的這兩個方面都最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動路線。 (3)擬定方案：這一步驟需要創(chuàng)造力和想像力，在提出備選方案時，管理者必須把其試圖達到的目標(biāo)銘記在心，而且要提出盡量多的方案。為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善于征詢他人的意見。 (4)篩選方案；管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優(yōu)勢劣勢的能力。在評估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn) (如所要的質(zhì)量)并仔細(xì)考慮每種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險。最后對各種方案進行排序。另外，管理者必須仔細(xì)考察所掌握的全部事實，并確信自己已獲得足夠的信息。

33、(5)執(zhí)行方案：管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。管理者還要明白，方案的執(zhí)行將不可避免地會給有關(guān)各方帶來變化，一些人的既得利益可能會受到損害。在這種情況下，需要管理者善于做思想工作，幫助他們認(rèn)識這種損害只是暫時的，或者說是為了組織全局的利益而不得不付出的代價，在可能的情況下，管理者還可以拿出相應(yīng)的補償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過程中遇到的阻力。管理者更應(yīng)當(dāng)明白，方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調(diào)動他們的積極性。 (6)評估效果：用方案實際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進行比較，看是否出現(xiàn)偏差，如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施。

34、如果偏差的發(fā)生與決策過程中的前四個步驟有關(guān)，那么管理者就應(yīng)該重新回到前面四個步驟，對方案進行適應(yīng)性調(diào)整，以使調(diào)整后的方案更加符合組織的實際和變化的環(huán)境。如果發(fā)現(xiàn)偏差是由方案在執(zhí)行過程中某種人為或非人為的因素造成的，那么管理者就應(yīng)該加強對方案執(zhí)行的監(jiān)控并采取切實有效的措施， 確保已經(jīng)出現(xiàn)的偏差不擴大甚至有所縮小，從而使方案取得預(yù)期的效果。3答案要點：(1)環(huán)境因素：包括環(huán)境的穩(wěn)定性、市場結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場的地位。 (2)組織自身的因素：包括組織文化、組織的信息化程度、組織對環(huán)境的應(yīng)變模式。 (3)決策問題的性質(zhì)：包括問題的緊迫性、問題的重要性。 (4)決策主體的因素：包括個人對待風(fēng)險的態(tài)度、個

35、人能力、個人價值觀、決策群體的關(guān)系融洽程度。4答案要點：(1)“近視癥” 。這種情況的出現(xiàn)可能跟決策者個人因素有關(guān)，也可能跟決策者所在組織的制度(特別是激勵制度)設(shè)計有關(guān)。因此需要有遠(yuǎn)大理想的決策者，以及設(shè)計合適的組織制度。 (2)方案評價隨意。防止決策隨意的辦法主要有：樹立和堅持科學(xué)發(fā)展觀，任何決策都要尊重科學(xué)，按科學(xué)規(guī)律決策；對于重大決策，在拿出最終方案前，要對每個可供選擇的方案進行科學(xué)論證，必要時可組織內(nèi)外部專家進行詳細(xì)論證，防止少數(shù)人的偏見主導(dǎo)整個決策過程。樹立并強化決策者的責(zé)任意識，對事后證明為失誤的決策，要對有關(guān)責(zé)任人嚴(yán)懲不貸。在條件許可的情況下，對組織結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計，適當(dāng)分權(quán)，

36、防止決策者獨攬大權(quán)、專斷行事。加強組織的信息化建設(shè)，借助科學(xué)的手段輔助決策。 (3)過分依賴直覺。防止的方法有：在做出決定前，多做一些基礎(chǔ)性工作，如深入實際調(diào)查了解情況、對未來可能的情況變化進行充分預(yù)測；在決策過程中，要主動傾聽不同方面的意見，尤其要認(rèn)真對待反面意見；擴大自己的社交圈，通過各種不同的渠道搜集對組織有用的信息，提高決策能力。 (4)以自我為中心，偏信個人經(jīng)驗與能力。為了走出“以自我為中心”這一誤區(qū)，管理者一方面要正確對待自我，客觀認(rèn)識自我，要承認(rèn)人是不可能不犯錯的，關(guān)鍵是要認(rèn)識錯誤并知錯就改，不斷提升自己。管理者另一方面要加強學(xué)習(xí)。 (5)被問題的形式所迷惑。避免的方法：不要機械地接受問題，要從不同的角度看問題。盡量由本人提出一個辯證的、客觀陳述事實的問題。在決策過程中，要不斷地懷疑問題。改變一下問法也許會使決策趨于完善。當(dāng)別人向你提出建設(shè)性意見時，想一想他看問題的角度與動機。 (6)安于現(xiàn)狀。決策者要盡力避免“安于現(xiàn)狀”心態(tài)的出現(xiàn)，可考慮的辦法有：牢記自己所確立的目標(biāo)，了解在目前情況下哪些是你成功的障礙，努力克服這些障礙。不要把維持現(xiàn)狀當(dāng)作你的選擇，應(yīng)當(dāng)去發(fā)現(xiàn)其他的可能性。在競爭日益激烈，變化無時不在、