吳忠儀表激勵(lì)約束機(jī)制案例

1、案例【23】構(gòu)建激勵(lì)約束機(jī)制與企業(yè)產(chǎn)權(quán)改制并行 吳忠儀表的“期權(quán)+期股+員工持股公司”模式探討   一、情況簡介  “吳忠儀表模式”是以黨的十五屆四中全會(huì)決定為指導(dǎo)，在對國外期權(quán)理論、契約理論以及產(chǎn)權(quán)理論進(jìn)行深入研究的基礎(chǔ)上，運(yùn)用系統(tǒng)論、數(shù)學(xué)和實(shí)證等方法，設(shè)計(jì)的一套關(guān)于上市公司員工激勵(lì)約束機(jī)制和國有股減持的方案。其內(nèi)涵是通過建立分配上的激勵(lì)約束機(jī)制和產(chǎn)權(quán)的重新劃定，即：股票期權(quán)+股票期股+員工持股公司受讓國有股權(quán)，達(dá)到轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、對企業(yè)現(xiàn)有人才進(jìn)行有效激勵(lì)與約束和更廣泛地吸引人才，使經(jīng)營者更關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。它主要通過股票期權(quán)、股票期股（以下簡稱期

2、權(quán)、期股）和員工持股公司三種方式的有機(jī)結(jié)合來具體操作。   要點(diǎn)包括：  1、期權(quán)、期股受益人。吳忠儀表期權(quán)、期股方案初次僅限于公司決策層、經(jīng)營管理層、主要研發(fā)人員和關(guān)鍵崗位人員，具體人員由董事會(huì)決定。  2、期權(quán)、期股行權(quán)條件。期權(quán)機(jī)理是價(jià)格激勵(lì)，只要二級(jí)市場股票價(jià)格高于期權(quán)行權(quán)價(jià)格，被授予人就會(huì)主動(dòng)行使期權(quán)，但為了使公司股票二級(jí)市場價(jià)格與公司發(fā)展水平正相關(guān)，方案中還規(guī)定：從期權(quán)贈(zèng)與日到期權(quán)行權(quán)這段時(shí)間，公司每年利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率都應(yīng)達(dá)到一定水平，否則即使二級(jí)市場價(jià)格高于行權(quán)價(jià)格，被授予人也不準(zhǔn)行權(quán)。而股票期股是公司約定被授予人將其薪酬的一部分按

3、約定價(jià)格（行權(quán)價(jià)格）購買本公司股票的行為，被授予人在公司規(guī)定的期限以后可將其持有的期股逐步變現(xiàn)。即期股資金是被授予人本來的薪酬部分，只要公司董事會(huì)確定了被授予人的行權(quán)資格，被授予人就可以行權(quán)。 3、期權(quán)、期股所需股票來源渠道。期權(quán)所需股票來源渠道為二級(jí)市場流通股票或公司定向增發(fā)新股；或股所需股票來源渠道為公司定向增發(fā)新股和國有股轉(zhuǎn)讓。 4、期權(quán)、期股股票數(shù)量的確定。影響期權(quán)股票數(shù)量的主要因素是公司發(fā)展水平，即期權(quán)股票數(shù)量應(yīng)與公司利潤增長率正相關(guān)。由此每年公司贈(zèng)與的期股數(shù)是動(dòng)態(tài)的，個(gè)人獲得的期股數(shù)量也是動(dòng)態(tài)的。 5、期權(quán)、期股行權(quán)價(jià)格確定。根據(jù)期權(quán)、期股所需股票來源渠道不同，期權(quán)、期股行權(quán)價(jià)格也

4、將不同。行權(quán)價(jià)格在理論上講應(yīng)盡可能與二級(jí)市場價(jià)格接近，但如果在成熟的證券市場中，股票二級(jí)市場價(jià)格與其自身價(jià)值差較大時(shí)，為了保護(hù)被授予人的利益，期權(quán)行權(quán)價(jià)格應(yīng)取二級(jí)市場價(jià)格和其真實(shí)投資價(jià)值的較小者；同時(shí)為了保護(hù)原有股東的利益，行權(quán)價(jià)格應(yīng)大于每股凈資產(chǎn)值。 如果行權(quán)價(jià)格的確定是采用定向增發(fā)新股方式，則行權(quán)價(jià)格等于增發(fā)新股價(jià)格；如果采用國有股轉(zhuǎn)讓方式，每股凈資產(chǎn)值是確定行權(quán)價(jià)格的主要依據(jù)。    6、期權(quán)、期股授予和行使。吳忠儀表期股擬采用的行權(quán)方式是在期股授予的第三年允許期權(quán)持有者行權(quán)最多量為第一年執(zhí)行期股的20，第四年可行權(quán)的最多量是第一年執(zhí)行期股的50，

5、第五年以后可行權(quán)最多量為第一年執(zhí)行期股的全部股權(quán)。 期權(quán)的行權(quán)方式是在期權(quán)贈(zèng)與的第三年允許期權(quán)持有者行權(quán)最多量為第一年贈(zèng)與期權(quán)的20，第四年可行權(quán)最多量為第一年贈(zèng)與期權(quán)的50，第五年必須將第一年贈(zèng)與的尚未行權(quán)的期權(quán)全部行權(quán)完畢，否則將失去行權(quán)的權(quán)利。 7、國有股減持方案。吳忠儀表國有股減持設(shè)計(jì)方式是：期股計(jì)劃+員工持股公司受讓國有股。員工持股公司是以上市公司員工為發(fā)起人，以貨幣或?qū)嵨镒鲀r(jià)出資，采取發(fā)起設(shè)立方式設(shè)立的一個(gè)新的規(guī)范股份有限公司。由員工在公司崗位重要性、學(xué)歷（職稱）、工齡和職齡等因素綜合確定每一發(fā)起人可認(rèn)購的股份。設(shè)立員工持股公司的主要目的是通過以企業(yè)法人形式受讓部分上市公司的國有股

6、份，從而實(shí)現(xiàn)員工間接持有上市公司股份。設(shè)計(jì)方案為：國家持股比率由47.37降低到30，即國有股由9000萬股減持到5700萬股；三年期股計(jì)劃所需股份十員工持股公司受讓國有股份合計(jì)占現(xiàn)有股本比率為17.39，即3300萬股。屆時(shí)國家是第一大股東，員工持股公司為第二大股東，這一變化有利于在公司建立有效的監(jiān)督約束機(jī)制，由于員工持股公司的參與可以改變原來存在的國有資產(chǎn)管理缺位問題。在公司運(yùn)作過程中，由于第一、第二大股東的優(yōu)勢地位，還可以避免市場中的惡意收購。（資料來源：中國證券報(bào)2000年4月間日）  二、案例分析 我國國企改革歷經(jīng)多種方案甚至制度性的變革、探索，取得了巨大的成就，但歷史遺留

7、問題并沒有得到根本解決，現(xiàn)階段國有企業(yè)所有者缺位，高層管理人員激勵(lì)不足，約束不力，企業(yè)員工工作努力程度與收入沒有直接聯(lián)系，等等這些問題不僅使得國有企業(yè)整體蹣跚不前，而且嚴(yán)重制約著國企上市公司更好地參與市場競爭。因此，從長遠(yuǎn)制度設(shè)計(jì)考慮，我們必須切實(shí)面對國企改制和建立有效的激勵(lì)一約束機(jī)制這兩大現(xiàn)實(shí)難題。吳忠儀表模式在理論上和實(shí)際探索中給我們提供了一個(gè)新的參考，并試圖通過期股計(jì)劃+國有股減持方式來達(dá)到股權(quán)重組與有效激勵(lì)并行的雙重目的。 1、吳忠儀表模式設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ) 一直制約和困擾著中國企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題就是如何激勵(lì)企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)和守業(yè)，如何設(shè)計(jì)一套有效的長期激勵(lì)約束模式。激勵(lì)約束機(jī)制本身存在三要素

8、：主體、內(nèi)容方式與對象，即由誰激勵(lì)，如何激勵(lì)，激勵(lì)誰？那么企業(yè)改制的關(guān)鍵問題就在于三者是否能夠并行推進(jìn)。因此，如何全面地。多手段地解決企業(yè)員工的激勵(lì)約束問題成為當(dāng)前迫在眉睫的一個(gè)重要問題。 （1）國有企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制的建立首先應(yīng)解決監(jiān)督主體虛位問題。 我國上市公司大部分由國企改制而成，上市公司的股權(quán)相對集中于國家，但由于行使國家股東權(quán)力的政府機(jī)構(gòu)并不是真正“人格”意義上的股權(quán)所有者，其對自己的決策不承擔(dān)任何責(zé)任，因此往往導(dǎo)致監(jiān)督虛位。中小股東由于信息的非對稱性和持有股份數(shù)過小的限制，其真正擁有的只是公司的股票，而不是公司的經(jīng)營決策權(quán)，因此對上市公司的監(jiān)督力也較差。公司員工名義上是企業(yè)的主人，但

9、實(shí)質(zhì)上不享有公司的決策監(jiān)督權(quán)。即使在實(shí)行了內(nèi)部職工持股的企業(yè)中，企業(yè)職工的處境和企業(yè)外部的小股東也并沒有什么差別。可見，名義上的多元監(jiān)督，造成的實(shí)際結(jié)果是誰都難以實(shí)施監(jiān)督。那么，在進(jìn)一步的改制中，要解決企業(yè)員工的激勵(lì)問題，首先就得解決監(jiān)督主體虛位的問題。 （2）激勵(lì)手段的選擇應(yīng)立足于長期激勵(lì)，將被授予人的收益與被授予人努力程度、公司未來經(jīng)營業(yè)績掛鉤。 根據(jù)保險(xiǎn)收入和風(fēng)險(xiǎn)收入最佳匹配的激勵(lì)原則，經(jīng)營者的報(bào)酬結(jié)構(gòu)要多元化問包括固定收入（如固定工資或基薪部分），也包括風(fēng)險(xiǎn)收入（如獎(jiǎng)金、股票形式）；即含有現(xiàn)期收入，也含有遠(yuǎn)期收入（如股票期權(quán)、退休金計(jì)劃等形式）。設(shè)計(jì)整套的激勵(lì)方案的要點(diǎn)在于不同形式的收

10、入對企業(yè)家行為具有不同的激勵(lì)約束作用，能保證企業(yè)高層經(jīng)理人員行為的規(guī)范化、長期化。因此，我們應(yīng)當(dāng)重視對激勵(lì)手段的選擇，特別是長期激勵(lì)的研究和探索。吳忠儀表在此運(yùn)用了期權(quán)與期股兩種手段。 股票期權(quán)是指公司贈(zèng)與被授予人在未來規(guī)定時(shí)期內(nèi)以約定價(jià)格（行權(quán)價(jià)格）購買本公司流通股的選擇權(quán)。被授予人可以行使該種權(quán)利，也可以放棄這種權(quán)利。由此可見，股票期權(quán)方案的機(jī)理是價(jià)格激勵(lì)，對被授予人只有激勵(lì)作用而沒有約束作用，其激勵(lì)的邏輯是：期權(quán)提供期權(quán)激勵(lì)被授予人努力工作公司股價(jià)上升被授予人選擇行權(quán)獲得收益。 股票期股是公司約定被授予人將其薪酬的一部分按約定價(jià)格（行權(quán)價(jià)格）購買本公司股票的行為，被授予人在公司規(guī)定的期限

11、以后可將其持有的期股逐步變現(xiàn)。不同于期權(quán)，期股計(jì)劃既有激勵(lì)作用，又有約束作用，由于期股是被授予人本來的薪酬的一部分，如果公司二級(jí)市場股價(jià)高于行權(quán)價(jià)格，被授予人就獲得了超過計(jì)劃薪酬的收入，但如果公司二級(jí)市場股價(jià)低于行權(quán)價(jià)格，被授予人就發(fā)生了薪酬損失。因此，期股在被授予人薪酬中所占的比重越大，其激勵(lì)約束效果就越顯著。但公司實(shí)行期股計(jì)劃的前提條件就是要實(shí)行年薪制，并確保期股的可變現(xiàn)性。 （3）擴(kuò)大激勵(lì)范圍，兼顧新老職工持股問題。 現(xiàn)代市場競爭機(jī)制中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于管理效率、團(tuán)隊(duì)精神、技術(shù)進(jìn)步和制度創(chuàng)新，企業(yè)高層管理人員在協(xié)調(diào)整合企業(yè)資源過程中有著不可替代的作用，但企業(yè)的普通員工對于企業(yè)價(jià)值的增

12、加起著決定性作用。因此，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的著眼點(diǎn)不應(yīng)僅局限于高層經(jīng)理人員，更應(yīng)擴(kuò)展至對企業(yè)發(fā)展具有貢獻(xiàn)的每個(gè)人。并且由于公司的某些投資項(xiàng)目收益回報(bào)期較長、企業(yè)基層員工流動(dòng)性較高、激勵(lì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)多元化要求等特點(diǎn)，面對基層人員的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)可兼顧公司新老職工的合理持股問題。 2、吳忠儀表模式的特色 （1）以產(chǎn)權(quán)改制為基礎(chǔ)，結(jié)合建立員工激勵(lì)約束機(jī)制并行推進(jìn)。 吳忠儀表改制不是一次單純的產(chǎn)權(quán)改革，而是著眼于公司的長期穩(wěn)定發(fā)展所進(jìn)行的全方位改革。在股權(quán)結(jié)構(gòu)重組的基礎(chǔ)上對公司決策層、經(jīng)營管理層、主要技術(shù)人員和關(guān)鍵崗位人員制定、施行相應(yīng)的激勵(lì)約束計(jì)劃，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)層面的積極性，從而推動(dòng)公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理制度、經(jīng)營機(jī)

13、制等方面作出相應(yīng)的深層次改革。 （2）建立了完整的期權(quán)及期股計(jì)劃各個(gè)要素的量化關(guān)系數(shù)學(xué)模型。    在方案設(shè)計(jì)中，充分借鑒了國外成熟的期權(quán)理論，從期權(quán)期股機(jī)理分析、股票來源渠道不同對公司及利害關(guān)系人的不同影響分析、股票數(shù)量的確定、行權(quán)價(jià)格的確定，均作了數(shù)學(xué)上的定量分析，建立了一套完整的期權(quán)及期股計(jì)劃各個(gè)要素的量化關(guān)系數(shù)學(xué)模型。 （3）通過“期股賬戶”實(shí)行期股計(jì)劃與國有股減持相結(jié)合。 通過期股和以全體員工為發(fā)起人的以發(fā)起設(shè)立方式設(shè)立的股份有限公司受讓國家股（或法人股）組合方式，一方面實(shí)現(xiàn)了國家股的逐步減持，是國有股權(quán)減持和上市公司股權(quán)重組的一種新方式，另一

14、方面把國有股權(quán)作為期股股票來源，通過在公司內(nèi)部設(shè)立一個(gè)“期股賬戶”，將期股計(jì)劃和國有股減持方案有機(jī)結(jié)合了起來。具體操作是，先將國有股轉(zhuǎn)讓到“期股賬戶”，其所有權(quán)仍屬國家，再通過施行期股計(jì)劃，將被授予人的薪酬部分轉(zhuǎn)入“期股賬戶”，行權(quán)后股票所有權(quán)轉(zhuǎn)移到行權(quán)人的股票賬戶，國家得到股權(quán)轉(zhuǎn)讓資金（行權(quán)人的薪酬部分），從而實(shí)現(xiàn)了國有股逐步減持的目的。同時(shí)，為了保證被授予人的利益，購買期股的資金要鎖定在期股賬戶內(nèi)，直至滿足期股變現(xiàn)的要求。基于這些考慮，或股在薪酬中所占比例及其流動(dòng)性以及行權(quán)價(jià)格的確定等就成為期股方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問題。 （4）激勵(lì)和約束相結(jié)合。 激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)難點(diǎn)就是如何防止只有激勵(lì)而無約束，

15、激勵(lì)與約束不對稱問題。要激勵(lì)也要有相應(yīng)的約束、合理的懲罰措施。在實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃的企業(yè)中，許多經(jīng)營者把股票期權(quán)看作“最后的晚餐”，不吃白不吃。吳忠儀表模式考慮到這一點(diǎn)，設(shè)計(jì)了期權(quán)+期股的雙重長期激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)與約束相融。 3、吳忠儀表模式實(shí)施中將面臨的問題 “吳忠儀表模式”是否能解決被授予人的長期激勵(lì)約束和降低委托代理成本問題，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，并對其他上市公司具有借鑒意義，實(shí)施過程中還將面臨一些問題： （1）市場評價(jià)機(jī)制與業(yè)績考評基準(zhǔn)存在缺陷。期權(quán)、期股的實(shí)行取決于二級(jí)市場的股票價(jià)格，而我國目前的股票價(jià)格無法真實(shí)反映企業(yè)的業(yè)績。在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中，為了使公司股票二級(jí)市場價(jià)格與公司發(fā)展水平正相關(guān)

16、，吳忠儀表方案規(guī)定：從期權(quán)贈(zèng)與日到期權(quán)行權(quán)這段時(shí)間，公司每年利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率都應(yīng)達(dá)到一定水平，否則即使二級(jí)市場價(jià)格高于行權(quán)價(jià)格，被授予人也不準(zhǔn)行權(quán)。這部分地解決了股票價(jià)格走勢與公司業(yè)績脫節(jié)的問題。但是計(jì)算利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)中的利潤內(nèi)涵究竟是什么？會(huì)計(jì)利潤、經(jīng)濟(jì)利潤還是EVA（經(jīng)濟(jì)增加值），這些并沒有明確規(guī)定。如果選用會(huì)計(jì)利潤作為考核依據(jù)，這又可能使經(jīng)營者利用會(huì)計(jì)報(bào)表操縱利潤?？梢姡?lì)機(jī)制要想如愿發(fā)揮本來的目的，首先依賴于一個(gè)高度有效、結(jié)構(gòu)合理的股票市場為依托，其次是正確合理的業(yè)績考評，僅僅靠簡單的會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)是不能作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的，必須建立一整套科學(xué)的、完善的業(yè)績評價(jià)體系，并

17、且能夠包含非財(cái)務(wù)狀況因素，例如技術(shù)的提高、顧客的滿意度、組織或雇員的認(rèn)同等。 （2）行權(quán)價(jià)格的確定是否合理。方案規(guī)定：期股計(jì)劃如果采用國有股轉(zhuǎn)讓方式，每股凈資產(chǎn)值是確定行機(jī)價(jià)格的主要依據(jù)。在我國一般而言，每股凈資產(chǎn)賬面值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市價(jià)的，以這種較低的價(jià)格作為期股作價(jià)的基礎(chǔ)，能不能達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效應(yīng)似乎還存在一定的問題。而對于期權(quán)的行權(quán)價(jià)格確定，如果資本市場比較完善，二級(jí)市場價(jià)格可以作為行機(jī)價(jià)格的確定依據(jù)；而如果資本市場不完善，行機(jī)價(jià)格的確定就不能僅僅以股票價(jià)格作為參照物，而要綜合考慮企業(yè)每股凈資產(chǎn)值、企業(yè)所處行業(yè)發(fā)展前景、企業(yè)真實(shí)投資價(jià)值、宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)周期、通貨膨脹、利率水平等因素。 （3）收

18、益人范圍的確定。股票期權(quán)發(fā)展初期，其受益人主要是公司的高級(jí)管理人員。近年來的發(fā)展趨勢是受益人范圍擴(kuò)大到本公司、本公司母公司或者子公司（在此，子公司的定義是母公司持有的普通股票權(quán)的股票數(shù)占該公司發(fā)行在外股票總數(shù)的50以上，實(shí)現(xiàn)絕對控股。）的所有全體雇員。吳忠儀表期權(quán)、期股方案初次僅限于公司決策層、經(jīng)營管理層、主要研發(fā)人員和關(guān)鍵崗位人員，具體人員由董事會(huì)決定。其理論依據(jù)就是這些員工對于企業(yè)價(jià)值增加具有較大貢獻(xiàn)。但實(shí)際操作中如何劃分主要與次要、關(guān)鍵與非關(guān)鍵？標(biāo)準(zhǔn)尺度如果取決于董事會(huì)，會(huì)不會(huì)為企業(yè)內(nèi)部管理者的權(quán)力之爭提供新的工具？另外，作為共同為公司創(chuàng)造價(jià)值的普通員工以及子公司的經(jīng)營者，如果在激勵(lì)機(jī)制

19、的變革中，得到的是收益的極大不平等，這可能會(huì)加大企業(yè)改制的阻力，甚至可能基于不平衡心理（“我勞動(dòng)，他得益”），激勵(lì)機(jī)制反而產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，必須擴(kuò)大被激勵(lì)的對象范圍，通過設(shè)計(jì)合理的獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)來激勵(lì)不同的企業(yè)員工，達(dá)到改制的目的。 （4）期權(quán)、期股數(shù)量的確定。吳忠儀表根據(jù)公司利潤增長率、公司董事會(huì)確定的參與期權(quán)計(jì)劃的人數(shù)，由崗位重要性、學(xué)歷（職稱）、工齡和在本公司任職年限綜合確定個(gè)人綜合測評系數(shù)，按被授予人的考評系數(shù)來計(jì)算期權(quán)、期股的發(fā)放數(shù)量。但在實(shí)際工作中還有一些因素必須綜合考慮：第一，這些系數(shù)的確定有可能存在主觀判斷的不公正性和不可操作性，比如考評系數(shù)是由誰來評，是熟悉被授予人工作情況的部門

20、員工、還是沒有利益關(guān)系的企業(yè)董事會(huì)，亦或像西方國家的流行做法一樣建立薪酬委員會(huì)。第二，作為風(fēng)險(xiǎn)收入部分，在企業(yè)員工收入中的“度”為多少才能達(dá)到激勵(lì)效果。如果比例過高，員工的基本薪酬偏低，而風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期太遠(yuǎn)（吳忠儀表的行權(quán)方式最早也要第三年），對員工不但沒有激勵(lì)作用，反而引致抵觸情緒；如果比例過低，員工得到的風(fēng)險(xiǎn)收入可能低于其付出努力的機(jī)會(huì)成本，同樣也起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。第三，員工的薪酬結(jié)構(gòu)比例、薪酬數(shù)量的確定不僅要根據(jù)企業(yè)的業(yè)績和員工的努力，還要考慮勞動(dòng)力市場上同類人才的報(bào)酬、公司所在行業(yè)的特征、公司在行業(yè)中的地位、公司的發(fā)展階段等外部因素進(jìn)行綜合評定，達(dá)到激勵(lì)員工并招攬更優(yōu)秀人才的目的。 （5

21、）采用期權(quán)、期股計(jì)劃后對公司財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的影響。如何在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)告中反映和體現(xiàn)報(bào)酬計(jì)劃的實(shí)施狀況和對公司收益的當(dāng)期影響、股權(quán)比例的變動(dòng)造成的股票價(jià)格稀釋效應(yīng)；如何考核報(bào)酬計(jì)劃是否達(dá)到預(yù)期效果以及相背離的程度；在哪些情況下應(yīng)對報(bào)酬計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整、修正；以及如果企業(yè)采用股票回購方式發(fā)放股票期權(quán)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)以及現(xiàn)行的法律法規(guī)所面臨的諸多問題，這些都會(huì)對傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)在理論和實(shí)踐兩方面帶來巨大的沖擊。 （6）公司經(jīng)理選擇問題。吳忠儀表模式只是試圖解決對高層管理人員和技術(shù)骨干的激勵(lì)約束問題，其并不能解決人才的選擇問題。目前相當(dāng)一部分的國有企業(yè)的經(jīng)營者仍由行政任命，沒有經(jīng)過市場的評判和檢驗(yàn)，缺乏壓力和危

22、機(jī)意識(shí)，這是與期權(quán)、期股的本質(zhì)要求格格不久的。從這一點(diǎn)出發(fā)，我們必須建立健全內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)，培育經(jīng)理市場，建立有效的業(yè)績考評體系，形成一種公平的、競爭性的人才的篩選、淘汰機(jī)制，保證真正有能力的人成為企業(yè)家。 （7）建立、完善有關(guān)法規(guī)。由于法規(guī)往往具有一定的滯后性，目前我國實(shí)行期權(quán)、期股和員工持股公司受讓國有股計(jì)劃還沒有法律、行政法規(guī)和有關(guān)部門的規(guī)定。實(shí)施這些計(jì)劃需要政府哪些有關(guān)部門審批，怎樣的審批程序才能使之合法化等問題，包括有關(guān)的稅收政策也尚不明確，需要有關(guān)部門在借鑒國際成熟經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，盡快出臺(tái)相關(guān)政策、法規(guī)。案例【24】深蘭公司的薪酬管理案例一、案例簡介12月28日，對深蘭公司而言是一個(gè)

23、特殊的日子。跟往年不同，今年的12月28日，就是擁有數(shù)十億資產(chǎn)、近三百名員工的深藍(lán)公司組建十周年的慶典了。無疑，這將是深蘭公司的一場盛會(huì)。"今天的董事會(huì)，請各位董事趕過來，一項(xiàng)主要議題是布置一下公司十周年慶典的事。"王銳董事長頓了頓繼續(xù)說道："我們深蘭公司經(jīng)過十年的發(fā)展，能取得今天這樣的成績，很不容易。當(dāng)然，這是與在座各位董事的這些年來的大力支持和艱苦努力分不開的。再過一個(gè)月，就到公司的十周年慶典，大家要好好慶賀一番。我看花個(gè)幾十萬都沒關(guān)系。這樣吧，會(huì)后就由公司行政部和公關(guān)部拿個(gè)方案。"公司董事戴明舉手示意發(fā)言，"王董事長，我看公司慶典是不是可

24、以從簡、低調(diào)。另外，我聽說公司的中期年報(bào)就已出現(xiàn)了虧損，而且年初的GH投資項(xiàng)目潛在虧損很大，我們是不是有必要設(shè)置一個(gè)合理的止損點(diǎn)，甚至在必要的時(shí)候，要即時(shí)終止GH項(xiàng)目的繼續(xù)運(yùn)作。" 深蘭公司董事鄭雷補(bǔ)充到："王董事長當(dāng)初決策這個(gè)GH項(xiàng)目時(shí)比較倉促，是該認(rèn)真討論討論這個(gè)項(xiàng)目的可行性了"。也許再也沒有什么比發(fā)生在深蘭公司總部董事會(huì)上這一幕上的事更能真實(shí)反映深蘭公司目前的狀況了。顯然，在這個(gè)由許多公司內(nèi)部人員所組成的公司董事會(huì)中，王銳（深蘭公司董事長兼總裁）是絕對位居第一的人物。而深蘭公司總經(jīng)理戴明（深蘭公司董事）和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷（深蘭公司董事），顯然對公司目前的狀

25、況感到不滿。王銳之所以在公司擁有至高無上的權(quán)力，主要原因在于他在過去九年中所取得的輝煌業(yè)績：在他五十歲開始領(lǐng)導(dǎo)深蘭公司的大部分時(shí)間里，股東們幾乎沒有什么可抱怨的；而且王銳事必躬親，不辭勞苦，深蘭公司的老員工們都非常敬重并愛戴他。他在20世紀(jì)90年代將深蘭公司一手創(chuàng)建并振興起來，股東總收益平均達(dá)到30%，成為金融投資行業(yè)內(nèi)的一顆明星。盡管公司現(xiàn)在的增長已經(jīng)不再那么激動(dòng)人心，過去兩年中公司的年股東收益只有14.5%，但他依然擁有良好的聲譽(yù)。事實(shí)上，盡管王銳過去實(shí)現(xiàn)了非凡的業(yè)績，但是一些感到不快的股東-深?yuàn)W公司總經(jīng)理戴明和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷等董事都私下一致認(rèn)為：深蘭公司的董事會(huì)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)由掌握至高

26、權(quán)力的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)著的忠誠者俱樂部！"董事會(huì)正變得越來越臃腫，逐漸被老年人所控制，沒有什么民主決策和流動(dòng)率。" 證券部總經(jīng)理張鵬也常常抱怨不止。深蘭公司是金融行業(yè)一家投資公司，在最初成立幾年時(shí)間里，由于整個(gè)金融行業(yè)比較景氣，市場形勢一片大好，所以公司也獲得了長足的發(fā)展，員工人數(shù)從最初的幾十個(gè)人發(fā)展到近三百人。并且在過去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長。但是近兩年以來，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)形式的影響，金融行業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)經(jīng)營形勢也逐漸嚴(yán)峻。目前，最令公司董事會(huì)頭痛的是公司全面分紅制獎(jiǎng)金計(jì)劃面臨危機(jī)。 分紅制計(jì)劃是前些年深蘭公司在銷售額和利潤猛增時(shí)，依據(jù)對員工態(tài)度的調(diào)查

27、，他們寧愿要獎(jiǎng)金分紅而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬計(jì)劃提供的基本工資比當(dāng)?shù)仡愃乒ぷ鞯墓べY水平低20%，但是公司每季度分配的獎(jiǎng)金平均為基本工資的50%以上，這使得公司的平均薪酬比該地區(qū)高出20%。由于薪酬較高，深蘭公司一直是當(dāng)?shù)睾苁軞g迎的公司，應(yīng)聘者頗多。因此，公司將福利水平保持在最小值，沒有什么補(bǔ)貼，只有極其有限的社會(huì)保險(xiǎn)和帶薪假期。然而因?yàn)槠骄匠旮?，員工還是認(rèn)為比較合算。但是今年公司的利潤顯著下降，按利潤分配的獎(jiǎng)金估計(jì)還不到歷史平均水平的一半。在不久前的總經(jīng)理辦公會(huì)議上，公司總裁王銳宣布，由于公司人工成本比較高，企業(yè)打算普遍小幅度地降低員工獎(jiǎng)金水平，以幫助公司渡過經(jīng)營難關(guān)。在深

28、蘭公司，深蘭公司的經(jīng)營管理層（公司總裁、副總裁、部門總經(jīng)理）的報(bào)酬采用年薪制，深蘭經(jīng)營管理層年薪收入由基本年薪 + 獎(jiǎng)勵(lì)年薪 + 超值年薪三部分構(gòu)成。其中經(jīng)營管理層基本年薪水平分別為10萬元/年、8萬元/年、6萬元/年，按月發(fā)放，此外不再享受適用于公司其他員工的工資性收入。獎(jiǎng)勵(lì)年薪根據(jù)深蘭公司經(jīng)營管理層的最高獎(jiǎng)勵(lì)年薪額和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成情況共同確定?？己私Y(jié)果分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，其與考核指標(biāo)達(dá)成情況的對應(yīng)關(guān)系如下表：超值年薪根據(jù)深蘭公司經(jīng)營管理層當(dāng)年完成指標(biāo)的超額情況確定。公司副總裁的獎(jiǎng)勵(lì)年薪水平按公司總裁獎(jiǎng)勵(lì)年薪的50%-30%的比例確定，公司的部門總經(jīng)理的超值年薪水平按該公司總

29、裁獎(jiǎng)勵(lì)年薪的30%-10%的比例確定。公司自實(shí)行年薪制的三年來，總裁的年薪總額基本都在一百萬元以上。而公司部門總經(jīng)理的年薪?jīng)]有超過30萬元的。這種狀況顯然引起了大多數(shù)部門總經(jīng)理的不滿。深蘭公司員工的主要收入是工資加獎(jiǎng)金。公司一直把員工的工資問題作為人事管理的根本工作，公司領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為：在工資上如有不合理的地方，會(huì)使職工對公司感到失望，影響職工的干勁，因此，一開始就必須建立完整的工資體系。于是深蘭公司根據(jù)各個(gè)部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為、五個(gè)序列，在五個(gè)序列中又分別規(guī)定了工資最高額與最低額。其中，序列是屬于最單純部類的工作，而、則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，當(dāng)然其職務(wù)

30、價(jià)值也愈高。在工資序列上，序列的最高額并不是序列的最低額。序列的最高額相當(dāng)于系的中間偏上，而又比序列的最低額稍高。這就使得做簡單工作領(lǐng)取序列工資的人，他可以從序列最低額慢慢上升，當(dāng)他們的工資超過序列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就有機(jī)會(huì)向序列晉升。即使不能晉升，也可繼續(xù)升到序列的最高額。各部門的管理人員可以對照工資限度，努力向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。但是不同序列的工資標(biāo)準(zhǔn)差別并不大。例如：職能部門員工（比如人力資源專業(yè)人員、財(cái)務(wù)人員、審計(jì)人員、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)員等）屬于B序列，他們的平均月工資一般介于2000元和2500元之間，而操作類崗位員工（比如保安、接待員、收發(fā)員、物品保管員、生產(chǎn)線上的工人等）屬于A序列，他們的平

31、均月工資一般介于1800元2400元。所有的操作類崗位員工都表示對自己的收入非常滿意，但是同時(shí)，幾乎所有的職能部門員工都對自己的收入不滿意。對此，能夠聽到的最普遍的答案是：操作類崗位員工的工作環(huán)境比較差，比如經(jīng)常出差、工作場所沒有空調(diào)等等，同時(shí)工作也更加辛苦；而職能部門員工在行政大樓內(nèi)辦公，不僅工作環(huán)境好，而且比較"清閑"。而員工每月的獎(jiǎng)金是按所在崗位的重要性分級(jí)，根據(jù)工作表現(xiàn)支付的。如果員工的工作沒有什么大的失誤，就基本上可以獲得全額獎(jiǎng)金，只有觸犯了企業(yè)的規(guī)章制度，或者出現(xiàn)了工作失誤或事故，才會(huì)扣除部分或全部獎(jiǎng)金。但是一般來說，如果員工按部就班的做自己的工作，違反規(guī)章制度

32、或者出現(xiàn)工作事故的可能性不大，所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎(jiǎng)金。顯然，在同一部門中，崗位相同或者相似的員工無論工作業(yè)績出色和工作業(yè)績平平，薪酬都沒有太大的差別。因此，公司打算普遍小幅度地降低員工獎(jiǎng)金水平，以幫助公司渡過經(jīng)營難關(guān)的消息一經(jīng)傳出，馬上遭到了員工的強(qiáng)烈反對，員工們認(rèn)為自己的工作比以前更辛苦了，不應(yīng)該降低收入水平。因此，大家對降薪的事議論紛紛。"正好各位公司董事今天都在，下面我們接著評議今年年終分紅的事。"董事會(huì)繼續(xù)在開。王銳接著說："大家都知道，今年公司出現(xiàn)了虧損。公司原有薪酬制度，工資預(yù)算和人事費(fèi)用控制的概念不強(qiáng)，尤其是沒有處理好積累和分配的關(guān)系，使

33、得過去幾年員工工資的增長速度與公司利潤的增長速度沒有很好匹配（參見下圖）。目前，我們公司經(jīng)營上出現(xiàn)一些困難，很多員工缺乏進(jìn)一步做出努力和投入來推動(dòng)公司進(jìn)一步成長的動(dòng)力，不能理解自身的薪酬待遇和企業(yè)的經(jīng)營狀況之間休戚相關(guān)的關(guān)系，因此，我們明年打算調(diào)整工資方案，引入人事費(fèi)用的概念和工資預(yù)算的思想，使員工的工資報(bào)酬能夠隨著公司的利潤的增長而增長，建立企業(yè)與員工的命運(yùn)共同體和利益共同體。今年的年終獎(jiǎng)金，經(jīng)營管理層暫時(shí)取消，我?guī)ь^。明年調(diào)整完薪酬制度，公司賺取利潤后，該分多少的分多少，一分都不少分配。"。"顯然，大家似乎對一個(gè)月后的公司慶典已然沒有多少興趣，這次董事會(huì)當(dāng)然以不歡而散而

34、告終。最近趙亮也一直在為幾個(gè)工作評價(jià)的事頭痛不已。趙亮是深蘭公司人力資源部總經(jīng)理，由于近來公司效益不佳，公司對一些崗位進(jìn)行了調(diào)整，趙亮在執(zhí)行公司薪酬計(jì)劃方面遇到了難題。作為公司工作評價(jià)委員會(huì)的主任，上周趙亮召集了一次考慮對幾份工作重新評價(jià)的會(huì)議。這些工作已經(jīng)分級(jí)，定為A序列。但因?yàn)榻哟龁T張萍的工作沒有定為較高級(jí)別，作為工作評價(jià)委員會(huì)成員的行政部總經(jīng)理林云提出：我部門員工個(gè)人成績大小、重要與否，是由公司年終考核評價(jià)結(jié)果而確定的。去年張萍同志的考核結(jié)果是優(yōu)秀，而且張萍在深蘭公司已做了8年的接待員，平時(shí)工作十分認(rèn)真，還多次評為公司的"優(yōu)秀員工"。而趙亮認(rèn)為公司年終考核結(jié)果通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對員工工作表現(xiàn)情況進(jìn)行評定，與工作價(jià)值評價(jià)并沒有直接聯(lián)系。趙亮堅(jiān)持應(yīng)根據(jù)工作本身，排除個(gè)人因素來評價(jià)，這令行政部總經(jīng)理林云頗為惱火。無奈，趙亮只好請示王總定奪。王總聽完趙亮的匯報(bào)后，略微思考，對趙亮說："張萍同志是老員工，學(xué)歷差點(diǎn)，能力還可以，又是公司的接待員，可以考慮定高點(diǎn)。我們要考慮老員工所做的歷史貢獻(xiàn)嘛。我看就定到B序列吧。" 趙亮還想解釋些什么