公司360度考核案例

1、360 度考核案例360 度考核案例 深圳某化工公司的人力資源經(jīng)理李虹在最近的一次績效考核中， 遇到了一個大難題：市場部的一名主管對自己的考核結(jié)果不滿， 向人力資源部投訴， 認為同部門的個不同事對自己心懷不滿， 在360 度考核案例反饋時，有報復(fù)行為，有意打低分，導(dǎo)致他的績 效考核結(jié)果與往月相比，差不特不大?！斑@一投訴讓HR處于特不尷尬的困境?！崩詈缰v，“因為這名主管的確在過去二個月與部門的多位同事有過特不不愉快的 爭吵，而且這次他的績效偏低， 也的確與同事給出的低分頗有關(guān) 聯(lián)。問題是， 同事給出的低分是否與上一次的沖突必定相關(guān)？作 為HR卻無法查證?！?60 度反饋的危機360 度反饋融合了

2、來自上司、同事、下屬和客戶等四個維度 的信息， 將職員的優(yōu)勢與進展需求融入到績效評估過程中， 這種 做法差不多得到了大量企業(yè)的認同。但許多HR經(jīng)理在執(zhí)行那個工具的過程中，類似李虹的困惑也并不鮮見， “基于同事的反饋 在績效評估過程專門容易出現(xiàn)偏差， 這要緊緣于在掌握一個同事 的職業(yè)生存決定權(quán)時，大多數(shù)人都有著根深蒂固的矛盾心理。 ”1 / 27李虹講，“即使一些中層經(jīng)理人員，在填寫 360 度反饋報告時也 會特不猶豫， 不情愿批判同事績效的具體方面， 特不是阻礙到薪 酬與晉升時尤其如此：他們并不情愿開罪同事。他們擔(dān)心，消極 的反饋會損害自己與這些同事間的關(guān)系， 特不是曾經(jīng)出現(xiàn)爭吵的 更是如此。

3、這經(jīng)常使 360度反饋陷入的困境。 ”GE 前CEO杰克•韋爾奇曾指出：“與其他專門多由同 事來驅(qū)動的情況一樣，那個系統(tǒng)（360度反饋）在GE執(zhí)行一段 時刻后也存在被改變方向的趨勢：GE的許多人開始講其他同事的好話，以便讓他們都能夠獲得一個好的考核等級。另一方面， 報復(fù)性的心理行為也可能使有條件的一方抓準機會破壞另一個 同事的專業(yè)聲望。 最后，專門多經(jīng)理人員對 360 度考核心生畏懼， 不管他是一個考核者依舊被考核者。 ”那么，在績效評估中使用 360度反饋工具還合適嗎？一些人 對此持贊同態(tài)度： 差不多偏離了其本身的目標(biāo)！ 但一些人則不同 意這一觀點：在沒有更好的之前，這是

4、最合適的！盡管李虹在實際執(zhí)行 360 度考核過程中總會碰到如此那樣 的問題，但被問到是否預(yù)備以其他工具替換時， 她卻斷然否定了。 的確，國內(nèi)多數(shù)對使用 360 度作為考核工具一直都特不熱衷。 怎 么講，比起傳統(tǒng)的僅僅依靠上司的評估方式， 360 度考核對職員2 / 27的績效有一個更為全面的了解。 但我們不可能回避的是， 企業(yè)在 使用一段時刻后，都會碰到難題：首先，類似上述案例中取得的 被扭曲的反饋， 耗費了在配合使用這一工具過程中投入其中的時 刻與金鈔票；其次， 360 度評估比起僅僅評估業(yè)績而言，要寬泛 得多，如此寬泛的考核會推動職員持續(xù)的學(xué)習(xí)與個人進展？第 三，反饋過程看似特不不錯，但在

5、推動變化方面， 360 度反饋強 調(diào)的懲處性作用， 效果顯然要比鼓舞或獎勵性措施差。 多維度的 360 度數(shù)據(jù)使職員在考核過程中是潛在的“懲處”與“強迫”性 改變，而不是“能力型”的主動性改變。有些人力資源專家認為， 這要緊緣于組織使用 360 度考核時 犯了一個特不重大的錯誤： 追求治理時尚的企業(yè)沒有考慮需要從 那個工具中得到什么、 沒有評估這一工具的效果、 也沒有人質(zhì)疑 “在績效評估時使用個人進展工具的目的是什么？” 那個問題就 采納該工具， 使本來簡單的問題由于缺乏明確的目標(biāo)而變得更為 復(fù)雜。而在使用 360 度反饋時， 一般企業(yè)都可不能同意在反饋過 程中匿名，這對重關(guān)系的國內(nèi)企業(yè)治理人

6、員是一個莫大的心理障 礙，更增加了反饋過程中的不確定性。360 反饋的幾個關(guān)鍵原則美國的二位資深HR研究專家Toegel和Conger曾針對上述3 / 27問題，制造性地提出了二個不同版本的 360度評估：一個是專業(yè) 進展的，另一個是針對績效評估的。 專業(yè)進展的評估更多依靠定 性反饋，而績效評估則依靠定量反饋。在績效層面，過程與方法 都與可測量的績效產(chǎn)出如質(zhì)量、數(shù)量與成本相關(guān)聯(lián)。而且，評估 者要簡要講明相關(guān)的維度如高離職率、公司業(yè)績下滑等對職員個 人績效的阻礙，同意人及其上司則需要討論這些因素可能會在以 后對自己的績效造成什么樣的阻礙。但這一觀點顯然未能在國內(nèi)企業(yè)的 HR治理中得到重視?！耙?

7、般來講，多數(shù)HR經(jīng)理推動的360度反饋，差不多上融合了專業(yè) 進展與績效評估二個因素的?！崩詈缰v，“在我們的腦子里，差不 多形成了一個思維定勢：績效考核的終極目的是進展， 而進展是 以現(xiàn)實的業(yè)績表現(xiàn)為基礎(chǔ)?！边@意味著，要幸免她所面臨的困境， 只能是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做出改進。深圳某美資企業(yè) HR經(jīng)理周暉則認為，之因此出現(xiàn)反饋信息 失真，歸根到底依舊與考核過程的一些操作不當(dāng)息息相關(guān)的?！翱冃畔⑹д媸强己诉^程中最頻繁出現(xiàn)的問題，完全更換一個考核思維或工具當(dāng)然不錯，但從成本角度動身，挖掘360度反饋的潛 力更為可行?！彼v，“我的經(jīng)驗是，以開闊的思維來做 360度反 饋，而不能死死停留在那個工具層面上，

8、 就工具使用而運用工具，4 / 27一定要跳出工具那個窠臼也確實是講， HR 需要反思自己在運用 360 度考核過程中的 方式，是否有違下述的幾個原則：A. 以明確而透明的標(biāo)準為基礎(chǔ)提供反饋相信許多HR人員都有過類似的感受：一些難以量化的考核 標(biāo)準往往最容易失真， 而數(shù)字化的等級比例往往也只是記下了職 員績效中缺乏意義的信息， 尤其是存在強制排位的情況下更為嚴 峻。對那些與職員專業(yè)進展關(guān)系重大的指標(biāo)如 “溝通能力”或“老 實性”等治理素養(yǎng)，實現(xiàn)量化過于困難。然而，依照聯(lián)邦快遞的做法，這些標(biāo)準依舊能夠量化的。聯(lián) 邦快遞收集治理人員的上司、 直接下屬和同級同事的績效反饋是 通過各個不同的方式來進行

9、的， 上司的反饋來自傳統(tǒng)的年度績效 評估過程，直接下屬的反饋是來自雇員對他們的治理人員的領(lǐng)導(dǎo) 能力的調(diào)查，同事的反饋則來自于“內(nèi)部客戶”的調(diào)查。所有的 數(shù)據(jù)都會被匯總整理，最后與薪酬緊密掛鉤。由于多數(shù)同事并不一直都對其他同事提供最為坦率的評價， 這種部分存在的非真實反饋同樣帶來的了讓人頗感痛苦的問題： 職員的績效考核結(jié)果來看，一直都在進展，完成情況特不不錯， 但與企業(yè)的運營結(jié)果卻不是同步的！ 專門明顯， 在績效反饋與實5 / 27際績效之間是分離的。 投資頗大的績效考核卻得到如此的結(jié)果顯 然讓人無法中意。為了解決那個問題， 人力資源部首先從改變傳統(tǒng)的同事反饋 的內(nèi)容開始著手， 特不是不再對難以

10、量化的標(biāo)準讓評估人進行排 級，同級治理人員會依照他們對內(nèi)部客戶服務(wù)中意度的滿足情況 來對他人進行評估。例如，假如我認為一個分公司（內(nèi)部客戶） 雇用了 2000名新職員， 所用的招聘成本是每人 4000 美元，離職 率低于 20%，就專門明顯能夠看出是否完成了預(yù)定目標(biāo)。依照這一新方法， 優(yōu)秀的績效只有一個標(biāo)準： 治理人員兌現(xiàn) 了他對內(nèi)部客戶的承諾嗎？這一簡單化的方式使組織在提供消 極性反饋時， 能夠幸免目前的評估系統(tǒng)中難以幸免的個人動機和 拘束行為而不敢講真話的現(xiàn)象。B. 定制化工具聯(lián)邦快遞的方法講明了有效運用 360 度反饋的另一個關(guān)鍵原 則：定制化工具。在聯(lián)邦快遞的案例中， 企業(yè)并不是將一定

11、程度的績效標(biāo)準強 加給治理人員， 而是讓內(nèi)部客戶協(xié)同一起制定服務(wù)標(biāo)準， 而那個 標(biāo)準依舊能夠量化的。 同事評估他人的績效時， 則是基于他們一6 / 27起確定的那個目標(biāo)，而目標(biāo)依照他們的能力為基礎(chǔ)制定的深圳某物流公司鼓舞職員同意來自組織外部的反饋，如客 戶、企業(yè)的合作伙伴、供應(yīng)商和其他外部顧客。該公司人力資源 總監(jiān)認為，在今天的商業(yè)環(huán)境下， 組織外部的反饋比起內(nèi)部反饋， 甚至還要更為有效， 對組織的成功可能也更為有用。 來自外部客 戶的反饋不停地提醒企業(yè)外部的理解是重要的。 如此， 企業(yè)表現(xiàn) 得就更像是一個團隊內(nèi)的合作者。 “我們不只鼓舞外部反饋，也 運用外部反饋， 適度提高了外部反饋所占的比

12、例， 將職員的關(guān)注 點引到外部反饋中去， 降低了內(nèi)部客戶的一些不確定性。 ”他講。而深圳的某軟件公司則將個人的 360 度反饋結(jié)果結(jié)合到團 隊結(jié)果中。 這種方式愛護了匿名者， 但仍然使一個團隊或部門的 協(xié)作情況清晰明白地表現(xiàn)出來。例如，一個團隊的成員“感受到 他們所在的團隊授權(quán)足夠嗎？是否有足夠的信任？通過獲得所 在團隊一系列跨度的特性， 個不的團隊成員就能夠有一個清晰的 認識：團隊成員是在拖團隊的后腿依舊在推動團隊前進？”C. 不要降低定性反饋的作用在績效考核中， 治理人員對定性反饋的喜愛程度明顯要高于 定量反饋。但我們都明白，一旦定量的成分增加了，反饋的效果 明顯要更為有效。 這又使治理人

13、員陷入了一個誤區(qū)： 定性反饋意7 / 27義并不大！ 從而過于強調(diào)量化反饋的數(shù)量與作用， 而在實際考核 過程中忽視了定性反饋的結(jié)合使用。事實上，單純的定量反饋并不能在書面評價中體現(xiàn)微妙的差 不，在 360 度考核中過量使用定量考核顯然是不妥的， 書面評價 的重點應(yīng)放在職員個人的專業(yè)進展上， 偏重于定性的反饋。 評估 人員通過定性反饋，解釋講明每一個數(shù)字化的評估來由，同時， 將一些更為寬泛的定性化的問題以調(diào)查的形式完成。 這對提高職 員對專業(yè)進展的認識無疑是特不重要的。D. 明確工具的目標(biāo)與結(jié)構(gòu)專門多治理人員都發(fā)覺， 在溝通 360 度的目標(biāo)與應(yīng)用時， 一 個明確的、可預(yù)測的結(jié)構(gòu)能夠提升其有效性

14、。例如，每個同意 360 度反饋的人首先都會得到來自評估人員對目標(biāo)的解釋：關(guān)心 發(fā)覺職員需要改善的地點，而不是決定薪酬。年底，治理人員將 目標(biāo)設(shè)定在十二個月內(nèi)，然后，在下一年度，職員在每個季度末 都獲得了來自上司需要改善地點的指導(dǎo)。 對工具的明確無疑對被 評估人、評估人都有著特不重要的心理阻礙。只要讓職員明白： 結(jié)果是用于提高職員的進展， 而不是決定職員的薪酬、 晉升與職 業(yè)方向時，職員在填寫消極性反饋時就會少了專門多顧慮。E. 構(gòu)建信任與直率型文化依照HR經(jīng)理的經(jīng)驗，成功運用 360度考核必須以信任與直率為基礎(chǔ)。實際上，信任與直率的企業(yè)文化一直差不多上績效考 核的重要基礎(chǔ)。例如，在福特歐洲公

15、司，一個 360度反饋的獲得 者能夠提名他的評估人。為了防止被評估人員依照個人偏好試圖 在事前做好預(yù)備，其上司必須評估和同意所有任命。此外，福特 公司要求對每一個同意反饋考核的人都有一個特不寬廣的評估： 1-2個治理人員、3-6個同事、3-8個直接下屬。最后，評估人 員能夠決定是否對被評估人員匿名。一般只有20%勺人選擇在評估報告上簽名，專門多評估者與被評估者， 甚至?xí)舜擞懻撛u估 過程。如此的評估過程，能夠想象其結(jié)果的真實程度。360度考核：游走在確信與質(zhì)疑之間2006 年 5 月 8 日 20:50:58“ 360度考核法”又稱為“全方位全視角考核法”，最早被 英特爾公司提出并加以實施運用

16、。它的差不多原理是：職員的工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的， 不同個體對同一工作得 出的印象是不相同的。因此，通過上級主管、同事、下屬和顧客 360度來考核，更能全方位、準確地考核職員的工作業(yè)績。同時，職員通過評論知曉各方面的意見，更能清晰自己的長處和短處。據(jù)悉，在財寶排出的全球 1000 家大公司中， 90以上 在職業(yè)開發(fā)和績效考核中應(yīng)用了 360 度考核法。與傳統(tǒng)的上級評價相比， 360 度考核法更能體現(xiàn)多層次、多 維度，能夠綜合不同評價者的意見，得出一個相對全面、公正的 評價。 案例 由空降過來的原花旗副總裁董其奇發(fā)動， 神州數(shù)碼在其下屬 的金融公司全力推行了 360 度崗位考核體系

17、。公司成立了以項目總監(jiān)、 事業(yè)部總經(jīng)理為核心的“考核委員 會”， 專門負責(zé) 360 度考核的相關(guān)事項。 考核委員會最終確定了 以金融公司價值觀和核心理念為基礎(chǔ)的 9 項考核內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)力、 人才培養(yǎng)、 關(guān)系、客戶意識、 交付、制造力、 開放性、 團隊貢獻、 崗位技能。為讓考核能夠更加具體、可衡量，考核委員會又將每 項內(nèi)容細化分解為 3小項。如此， 360度崗位考核的 9項 27條 標(biāo)準正式形成。制度剛剛建立的時候，董其奇不準職員有任何的討論空間。 在第一次考核中，上級的權(quán)重定為 70%，同級和下級權(quán)重共占20%，其他合作方權(quán)重占 10%。第二次考核對一些參數(shù)作了調(diào)整： 上級權(quán)重從 70%降至 6

18、0%，考評細項從 27 個降至 18 個?？己耸菤埧岬?。 即使你再優(yōu)秀， 假如無法取得團隊中同事的 信任，無法融入那個團隊，你就會被淘汰，而神碼金融公司也不 需要那種講求個性不能融入團隊的職員。在經(jīng)歷過兩次考核后， 神碼金融公司自主軟件和服務(wù)的營業(yè)額翻了一番。如何樣實施“ 360 度”？1.公司的文化必須信任、坦誠、開放吳春波所指出的360度考核的致命問題，杰克韋爾奇在他 的自傳中也談到：就像任何需要同事間評估的措施一樣， 360 度 反饋工具實施久了就會走樣。 職員會互相講好話， 最終大伙兒皆 大歡喜，所有人的評分結(jié)果都會專門好。要不，就走向另外一個 極端，有些人為泄私憤， 會借機對同事的職

19、業(yè)聲譽進行惡意中傷。 因此，不管作為受評人依舊評估者， 許多經(jīng)理都對參與 360 度反 饋深感憂慮。但這種憂慮大概在本土最大的信息網(wǎng)絡(luò)安全公司聯(lián)想網(wǎng)御 并不存在， 總經(jīng)理任增強的觀點和王軍宏不謀而合： “能不能進 行公正的評價，取決于公司的文化，假如公司的文化是坦誠的、 開放的。那么，就能夠用 360 度考核?！?.360 度考核實踐只在小范圍進行擁有近萬名職員的大型企業(yè)，對每位職員進行 360 度考核， 由其上級、同級、下級、業(yè)務(wù)部門同事等同時對其進行綜合的考 核，如此的工作量特不巨大，占用了太多的治理精力。一家上萬人國企的人力資源總監(jiān)對 中外治理 如此描述他 們的做法： 360 度考核的對

20、象不是全體職員，而只是針對公司的 儲備干部或是預(yù)備擢升的職員；也沒有將 360 度考核結(jié)果與薪 酬、獎懲等直接掛鉤，考核結(jié)果要緊是對職員的晉升產(chǎn)生阻礙。 現(xiàn)在公司在擢升新的干部之前，人力資源部都會組織與其上級、 部門同事、 下級、業(yè)務(wù)部門同事進行談話。 由其上級、 部門同事、 下級、業(yè)務(wù)部門同事等分不對其進行全方位的綜合評議， 以便深 入了解其專業(yè)技能、為運氣質(zhì)、工作能力及態(tài)度等綜合素養(yǎng)。除 通過談話進行評估外， 還會依照“強迫選擇法”設(shè)定一些問卷交 考核人填寫，以檢驗并明確其對被考核對象的評價。在中關(guān)村科技進展公司， 360 度考核也要緊用于職員及治理 人員的晉升。 王軍宏除了強調(diào)公正開放坦

21、誠的考核文化外， 更強 調(diào)了操作的技術(shù)： “在應(yīng)用 360度考核時， 它的考核指標(biāo)應(yīng)該區(qū) 不于上級對下級的考評。 因為有些同級同事所掌握的信息也不全 面，關(guān)于一些關(guān)鍵性指標(biāo)沒有上一級主管更熟悉。 做些不痛不癢 的評價，就達不到真正的評估效果?！辈⒉皇撬械耐壨禄蛩械纳霞?、 下級都要參與到被考 核人的考評中去。 聯(lián)想網(wǎng)御的 360 度考核方法更類似于福特汽車 的歐洲公司， 同意 360 度考核的職員能夠自己提名評估人。 為了 防止“作弊”， 他的上級必須審核并批準所有的提名人選。 福特 還要求為每個同意考核的職員安排來自不同層面的評估人： 一到 兩位上級、三到六位同級及三到八位下屬人員。最

22、后，評估人還 能夠自己決定是否在問卷上署名。3.定性評價比打分更重要聯(lián)想網(wǎng)御的年終考核分為兩大部分： 一部分為業(yè)績考核， 這 涉及到職員的薪金和晉升。 一部分為述職與述能。 這部分采納的 是 360 度考核， 不采取打分形式， 而是被考核人能夠邀請自己的 上級、下級及相關(guān)同事，在現(xiàn)場以座談的方式當(dāng)面進行評價，指 出第二年被考核人的進展和改正方向。也許定性的描述比打分制對職員的評價反而更精準、 更切實 際一些。轉(zhuǎn)自中外治理，本文有刪改作者 : 鄧波 聲音 誰為考核結(jié)果負責(zé)？對 360度考核的否定， 可能沒有人比中國人民大學(xué)公共治理 學(xué)院組織與人力資源研究所教授吳春波更堅決的了?！?360 度考 核是漂亮的陷阱， 是真實的謊言”； “流行的東西不一定是好的 東西，比如禽流感”。吳春波講： 在 360度考核中， 上下左右都有評價考核他人的 權(quán)力，而不承擔(dān)對考核結(jié)果的責(zé)任， 考核首先是一種人力資源治 理的責(zé)任，而權(quán)力是基于責(zé)任的。當(dāng)這種責(zé)任失落以后，剩下的 只有權(quán)力時，共同擁有的而不承擔(dān)責(zé)任的權(quán)力，是特不可怕的。 360 度考核的結(jié)果，使得沒有人對考核結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任，必定 滋生