小議電站EPC中的物資管理模型

1、.小議電站EPC中的物資管理模型一、現(xiàn)場物資管理內部對標模型設計某公司電站EPC項目分布在南亞、中東、非洲等區(qū)域，每個區(qū)域分布了幾個EPC項目，所有EPC項目現(xiàn)場物資管理的環(huán)節(jié)基本相同。為促進EPC項目現(xiàn)場物資管理的標準化操作，該公司出臺了EPC項目現(xiàn)場物資管理標準，但在各個項目部的實施結果良莠不齊，根據(jù)行業(yè)競爭情況和公司管理特點，該公司對EPC項目現(xiàn)場物資管理對標選擇了內部對標的方法，其設計思路是：（一）編制物資對標管理辦法，夯實對標管理實施的制度基礎根據(jù)對標工作規(guī)律，編制物資對標管理辦法，明確對標小組職責、對標工作流程及對標工作獎懲機制等。（二）編制對標計劃明確對標的目的和重點，工作的方法

2、和時間要求及評價依據(jù)。EPC項目現(xiàn)場物資管理的工作核心是物資需求計劃的編制、物資倉儲管理以及驗收發(fā)放管理。1.對標類別、對標內容。對標類別包括三大類，即指標對標、流程對標（管理對標）、亮點對標。指標對標中，初步規(guī)劃的指標分為兩類，即定量指標和定性指標。定量指標包括物資需求計劃準確率與物資需求計劃的及時率、物資開箱率、倉儲保管周期率、缺件缺陷率，信息系統(tǒng)使用率；定性指標包括現(xiàn)場倉儲設施建設、物資放置管理。流程對標包括需求計劃管理流程、物資開箱管理流程、物資巡檢管理流程、物資出庫管理流程、物資資料管理流程。亮點對標主要指上一年發(fā)現(xiàn)的最佳實踐，如某項目物資管理在二次標識方面的亮點。2.指標權重選擇，

3、根據(jù)不同指標對項目現(xiàn)場物資管理影響程度進行劃分，如現(xiàn)場物資管理的最終目的之一是為了減少缺件缺陷率，則這個指標的權重就相應的高一些。3.目標值的選擇。對標的目標值選擇本公司各個EPC項目的最優(yōu)做法或數(shù)據(jù)，或者制度中約定的標準要求。4.對標周期的選擇，要根據(jù)不同對標內容的特點及規(guī)律選擇，如指標對標中的定量指標就可以選擇一個月為一個周期，定性指標可以選擇一季度為一個周期；流程對標或都亮點對標可以選擇半年為一個周期。5.編制評價依據(jù)。對于定量指標，應根據(jù)不同指標分別確定計算方法，并設定評價依據(jù)；其他類別指標，則由對標小組根據(jù)公司管理標準和制度規(guī)范討論設定評價依據(jù)。（三）收集和分析數(shù)據(jù)定性指標數(shù)據(jù)來源于

4、經(jīng)過審核的、各個EPC項目現(xiàn)場物資管理臺賬；定性指標數(shù)據(jù)來源于設計管理標準和實際管理狀態(tài)，如倉儲設施建設，要考核封閉倉庫應有面積和實際面積，要比較露天倉庫應有面積和實際面積，是否有恒溫庫，露天倉庫是否有圍欄等等，而設備定置管理則主要是收集相關照片；流程對標數(shù)據(jù)收集，要求項目部提供本項目實際操作流程；亮點對標，根據(jù)指標內容采用收集圖片或者編制對標內容總結的方式實施對標。通過明確的信息收集方法，從總部、項目部相關部門搜集到有價值的數(shù)據(jù)后，要對數(shù)據(jù)進行加工和分析，并將收集到的目標數(shù)據(jù)與從各EPC項目收集到的同組數(shù)據(jù)進行比較（對于定量指標，需要根據(jù)不同指標物資編制計算方法，建立不同數(shù)據(jù)的得分依據(jù)），找

5、出各EPC項目現(xiàn)場物資管理與目標值的差距，確定差距產生的原因、改進方案并監(jiān)督實施，進而確定標桿指標或最佳操作實踐。例如，某項目物資開箱率偏低，可能存在的原因是：1.部分設備箱件提前較長時間到達現(xiàn)場，廠家要求安裝時才能開箱，否則質量不能保證；2.廠家存在多供和錯供的現(xiàn)象，現(xiàn)場確認不需要，所以一直沒開箱；3.另外，還有一部分屬于備品備件和專用工具箱件，不需要立即開箱。解決措施則有：督促相關施工專業(yè)按照施工計劃，編制開箱計劃表，項目物資部及時組織開箱并進行妥善保管。對于廠家或專業(yè)建議不開箱的設備，需要項目部上報數(shù)據(jù)時予以說明。（四）內部對標過程中可能出現(xiàn)的問題及應對措施從實施經(jīng)驗來看，主要的問題是對

6、標數(shù)據(jù)的獲取比較困難，審核工作量大；對標工作往往僅由總部物資管理部門操作，對標工作小組主要由普通員工組成，職能層級較低；內部對標目標值的選擇局限于企業(yè)內部等。建議EPC項目要加強現(xiàn)場物資管理信息系統(tǒng)的使用，實現(xiàn)對標數(shù)據(jù)實時從系統(tǒng)中獲取，保證數(shù)據(jù)的準確性，提高對標效率；而對標小組要由總部、項目部不同部門、高中低層次的人員共同構建，問題的發(fā)現(xiàn)和解決需要總部相關職能部門、項目部密切配合；企業(yè)要持續(xù)搜集及引進國際國內行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的做法，建立更為科學、完備的標準體系，設置反映較高管理水平的目標值。二、物資對標管理實施效果通過內部對標，能夠及時發(fā)現(xiàn)各項目物資管理中存在的問題，進而制定有針對性的改進措施，保證公司整體物資管理水平的提高；通過對標樹立項目物資管理標桿，可以營造各個項目爭當標桿的業(yè)務競賽氛圍。從結果來看，通過對標的實施，該公司2012年度比2011年現(xiàn)場物資整體管理水平提高5%，發(fā)現(xiàn)了6項項目管理典型案例，并溶入管理制度實施推廣。為強化對標管理，公司應實施對標管理績效考核。按照“誰主管、誰負責”的原則，通過建立“指標分解、責任到人、定期檢查、從嚴考核”的監(jiān)督考核機制，將年度目標分解至季度、月度，采取中間抽查及月度考核相結合的方式，運用合理、規(guī)范、嚴謹?shù)膶丝己宿k法，使考核評價機制成為公司開展對