(績效考核)職能部門的績效考核

1、集團(tuán)總部職能部門負(fù)責(zé)人的績效評價(jià)體系操作指引一、明確考核的目標(biāo)，考核的內(nèi)容，考核的方法，考核的工具，崗 位內(nèi)容及特性，考核的指標(biāo)。二、明確績效考核的目標(biāo)壹個(gè)中心二個(gè)基本點(diǎn)：以績效為中心，評價(jià)員工對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，且以此得到相應(yīng)的報(bào)酬。第壹個(gè)基本點(diǎn)：以員工績效持續(xù)提高為導(dǎo)向。第二點(diǎn)：體系組織對員 工的期望。三、考核的內(nèi)容以績效為主四、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)五、考核方法的選擇：考核的程序設(shè)計(jì)，考核者的選擇，考核周期 和考核方法的選擇。六、考核的工具七、考核結(jié)果的運(yùn)用八、考核結(jié)果的反饋。另外：考核主體的設(shè)計(jì)；考核的日常執(zhí)行者，或被考核的直接上級，考核結(jié)果由被考核的間接 上級進(jìn)行審核。績效考核的基礎(chǔ)，集團(tuán)年度規(guī)

2、劃是績效考核的基礎(chǔ)，年度規(guī)劃包 括：運(yùn)營目標(biāo)，年度預(yù)算，策略和措施及季度分解等內(nèi)容。年度規(guī)劃確定以后，集團(tuán)直屬壹級部門，結(jié)合部門職能，對集團(tuán) 規(guī)劃進(jìn)行分解，形成部門的年度及季度的工作目標(biāo)和計(jì)劃。各部門和員工的工作計(jì)劃，考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)之上目標(biāo)及計(jì)劃制°考核要素的設(shè)計(jì)；考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)；考核流程的設(shè)計(jì)；考核面談 壹、目的：強(qiáng)化總部規(guī)劃、管理、監(jiān)控、指引、策略的功能，建立高效職能管理團(tuán)隊(duì)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以績效管理為基礎(chǔ)，加總部職能部門負(fù)責(zé)人績效考評，通過績效改進(jìn)提升部門負(fù)責(zé)人能力，以期提高企業(yè)整體 的績效水平，達(dá)成企業(yè)總體的運(yùn)營目標(biāo)。二、概念：平衡計(jì)分卡是壹個(gè)核心的戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具

3、，是壹種先進(jìn)的績效管理工具，是企業(yè)各級管理者進(jìn)行有效溝通的壹個(gè)重要工具。指運(yùn)用壹定的評價(jià)方法、量化指標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營目的，運(yùn)用特定 的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)運(yùn)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。二、原則（壹）強(qiáng)化計(jì)劃管理，關(guān)注過程控制。（二）強(qiáng)調(diào)績效溝通，促進(jìn)員工的績效改進(jìn)。（三）績效和薪酬掛鉤，提倡業(yè)績導(dǎo)向的分配機(jī)制。三、范圍總部各部門負(fù)責(zé)人。四、考核機(jī)構(gòu)的設(shè)立（壹）績效考核委員會主任：董事長（或授權(quán)總經(jīng)理）執(zhí)行委員：總部各副總及總工程師、會計(jì)師、人力資源部長。（ 1 ）績效考核政策的制定和調(diào)整。（ 2 ）

4、部門考核的最終審批權(quán)。（3）重大績效投訴的處理。（二）日常辦事機(jī)構(gòu)：（ 1 ）人力資源部：制定維護(hù)績效考核原則、方法、流程且組織實(shí)施。負(fù)責(zé)公司績效考核的整體組織工作，匯總、審核考核結(jié)果。受理績效考核申訴，確?？己说墓翱陀^性。員工考核的整體原則的制定，基本方法的開發(fā)，分別配規(guī)則的制定。（ 2 ）部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)績效的推進(jìn)，監(jiān)督及檢查?？冃r(jià)值的宣貫，績效結(jié)果的匯總和申報(bào)。對下屬員工進(jìn)行績效指導(dǎo)，審核員工的績效計(jì)劃，提供資源，幫助員工達(dá)成績效目標(biāo)，實(shí)施績效評價(jià)，績效溝通和反饋，接受且處理員工申訴。五、建立壹個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（壹）以平衡計(jì)分卡為載體，以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，從縱向闡述須達(dá)到公司戰(zhàn)

5、略，需要哪些核心成功因素，成功因素中有哪些關(guān)鍵驅(qū)動要素、驅(qū)動因素中和戰(zhàn)略重大關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?？v向從公司層面到壹級部門層面再到關(guān)鍵崗位層面確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。用總結(jié)、驗(yàn)證、確認(rèn)的步驟來完成。（二）建立不同層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的綜合方法公司層目標(biāo)和策略，核心的成功因素，公司關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)。壹級部門的策略重點(diǎn)，壹級部門的關(guān)鍵驅(qū)動要素，壹級部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。關(guān)鍵崗位，具體分解任務(wù)及目標(biāo)，崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，業(yè)績合同。（三）確認(rèn)公司戰(zhàn)略和核心成功因素（四個(gè)維度16 個(gè)備選因素）財(cái)務(wù)維度：合理的成本控制，良好的資本運(yùn)作能力。創(chuàng)新、發(fā)展維度：優(yōu)秀的核心人才，高效的信息系統(tǒng)。客戶、市場維度：優(yōu)質(zhì)及時(shí)的服務(wù)，

6、值得信賴的品牌，覆蓋廣的營銷渠道，有競爭力的銷售政策。內(nèi)部運(yùn)營方面:行業(yè)領(lǐng)先的研發(fā)能力，完善的產(chǎn)品系列，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量，合理的性價(jià)比，合理的供應(yīng)鏈管理，新進(jìn)的制造工藝，充裕的制造能力，高效的基礎(chǔ)管理。（四）職能部門三個(gè)方面的分析，形成考核指標(biāo)核心成功因素的策略分析，關(guān)鍵因素四個(gè)維度的分析，備選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分析。五、建立壹個(gè)分層級的績效目標(biāo)體系（壹）目標(biāo)的分解方式是自上而下往下層層分解、支撐公司戰(zhàn)略，能量化的盡量量化，不能量化盡量細(xì)化，不能細(xì)化盡量流程化。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，年度運(yùn)營計(jì)劃，部門年度目標(biāo)，月度目標(biāo)，崗位目標(biāo)。（二）年度目標(biāo)、核心能力建設(shè)、重點(diǎn)工作，進(jìn)壹步完善激勵體系，于實(shí)現(xiàn)考核體系對

7、成本中心、利潤中心、職能總部全覆蓋的同時(shí)，優(yōu)化指標(biāo)體系，落實(shí)績效分解，將激勵和壓力往下層層分解、層層傳達(dá)，實(shí)現(xiàn)激勵效果的最大化。七、 簽訂壹個(gè)年度目標(biāo)責(zé)任的承包合約簽訂部門年度目標(biāo)承包運(yùn)營責(zé)任制，建立業(yè)績導(dǎo)向的分配機(jī)制，推動和促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的完善和提高，建立公司和部門運(yùn)營情況及部門和個(gè)人的量化評價(jià)體系。八、設(shè)置壹個(gè)績效評價(jià)程序程（九個(gè)環(huán)節(jié)）（壹）考評的步驟：根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位職責(zé)，上下級溝通制定季度度工作計(jì)劃，績效輔導(dǎo)，績效評價(jià)，績效反饋，績效改進(jìn)指導(dǎo)。（二）考評人：被考核人的直接上級，依據(jù)被考核人的考核指標(biāo)和工作完成情況，依照考核標(biāo)準(zhǔn)對被考核人進(jìn)行評價(jià)。（三）被考評人：于績效考核流程中

8、被考核對象，需要于規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，按照預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)完成計(jì)劃任務(wù)。（四）審核人：于考核中流程中，考核人的直接主管，需要對被考核人的績效評估成績進(jìn)行審核，有權(quán)要求考核人對被考核人重新進(jìn)行評估，但無權(quán)更改考核成績。（五）執(zhí)委會：由企業(yè)高層組成的績效評估的專門委員會，目的于于修訂企業(yè)內(nèi)部各部門之間評估尺度部同，產(chǎn)生偏差解決考核人和被考核人就考核成績不壹致的投訴。九、考核周期及權(quán)重所占比例考核計(jì)分長短結(jié)合，采用年度綜合得分的方式。（壹 ）副總、總助以利潤中心、成本中心，項(xiàng)目建設(shè)的階段目標(biāo)，計(jì)分考核采用季度和年度相結(jié)合的方法，季度考核得分權(quán)重占30% ， 年度考核得分權(quán)重占70% 。最后，考核計(jì)分長短結(jié)合

9、，采用年度綜合得分的方式。（二）各職能部門負(fù)責(zé)人考核采用季度和年度相結(jié)合的方法，季度考核得分權(quán)重占30% ，年度考核得分權(quán)重占70% 。最后，考核計(jì)分長短結(jié)合，采用年度綜合得分的方式。（三）部門員工考核采取月度和季度考核的方式，月度考核得分權(quán)重占 30% ，季度度考核得分權(quán)重占70% 。最后，考核計(jì)分長短結(jié)合，采用季度綜合得分的方式。十壹、績效評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用薪酬的分配，職務(wù)的晉升，崗位調(diào)動，員工培訓(xùn)。以追求和創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)，以正確的戰(zhàn)略決策、完善的運(yùn)營規(guī)劃，有效的價(jià)值渠道策略，和企業(yè)價(jià)值連接的激勵機(jī)制。十二、建立壹個(gè)申訴程序（ 1 ）制定績效計(jì)劃。制定績效計(jì)劃是績效管理過程的起點(diǎn)，是員工和

10、直接上級就工作職責(zé)、工作任務(wù)及其有效完成的標(biāo)準(zhǔn)以及員工個(gè)人發(fā)展確定目標(biāo)，達(dá)成共識的過程；（ 2 ）持續(xù)溝通。持續(xù)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是傳統(tǒng)的績效管理模式和現(xiàn)代模式的本質(zhì)區(qū)別之壹；（ 3 ）實(shí)施績效評價(jià)。績效評價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是對員工于壹定期間內(nèi)的工作績效進(jìn)行考察和評定，確定員工是否達(dá)到預(yù)定的績效標(biāo)準(zhǔn)的管理活動；（ 4）提供績效反饋?？冃гu價(jià)結(jié)束后，上級或主管應(yīng)就績效評價(jià)結(jié)果和員工進(jìn)行溝通使之明確績效不足或改進(jìn)方向以及個(gè)人特性和優(yōu)點(diǎn)。績效反饋是績效管理的壹個(gè)重要步驟；（ 5）績效改進(jìn)指導(dǎo)?？冃гu價(jià)結(jié)果反饋給員工后，如果不進(jìn)行績效改進(jìn)和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義。1） 分解企

11、業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析且建立各子目標(biāo) 和 主 要 業(yè) 務(wù) 流 程 的 聯(lián) 系2） 確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)3） 確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程和各職能部門間的聯(lián)系4） 部 門 級 績 效 考 評 指 標(biāo) 的 提 取5） 目 標(biāo) 、 流 程 、 職 能 、 職 位 目 標(biāo) 的 統(tǒng) 壹6） 設(shè) 計(jì) 關(guān) 鍵 績 效 指 標(biāo) 時(shí) 應(yīng) 注 意 的 問 題六個(gè)方面闡述本案例的成功要素：（ 1） 領(lǐng) 導(dǎo) 層 的 重 視 ： 總 經(jīng) 理 和 高 級 管 理 層 均 親 自 參 和 了 平 衡 計(jì) 分 卡 的 整 個(gè) 運(yùn)用過程，且保證了過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體員工表明，這個(gè)項(xiàng)目非 常重要，將會給公司的帶來有益的改進(jìn)（ 2） 分

12、 解 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) ， 分 析 且 建 立 各 子 目 標(biāo) 和 主 要 業(yè) 務(wù) 流 程 的 聯(lián) 系 ， 且 確 認(rèn)各業(yè)務(wù)流程和各職能部門間的聯(lián)系，主要體當(dāng)下目標(biāo)不但被縱向聯(lián)結(jié)起來 （貫穿組織的各個(gè)級別），仍被橫向聯(lián)結(jié)起來（橫跨各部門的業(yè)務(wù)流程）。（ 3） 目 標(biāo) 、 流 程 、 職 能 、 職 位 目 標(biāo) 的 統(tǒng) 壹 ， 每 個(gè) 人 均 知 道 公 司 于 向 哪 里 走 以 及到達(dá)目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T先明確了戰(zhàn)略且以多種 方式清晰的傳達(dá)到了下面的員工。平衡計(jì)分卡的目標(biāo)設(shè)定流程，同時(shí)輔以每 月的績效回顧，對實(shí)現(xiàn)上面這些成就特別有幫助。且且通過每月（ 4） 明 確

13、的 戰(zhàn) 略 方 案 對 經(jīng) 理 和 員 工 實(shí) 施 戰(zhàn) 略 提 供 了 很 大 幫 助 ， 的績效回顧會議使員工明確應(yīng)該往哪個(gè)方向努力。（ 5） ）關(guān) 鍵 領(lǐng) 域 的 工 作 成 效 均 得 到 提 高 的 原 因 公 司 上 下 均 把 重 點(diǎn) 放 于 流 程 改 進(jìn) 項(xiàng)目上促進(jìn)了公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。（ 6） ）使 用 了 專 為 中 國 的 文 化 和 商 業(yè) 實(shí) 踐 設(shè) 計(jì) 平 衡 計(jì) 分 卡 的 軟 件 來 減 少 實(shí) 施 中 大量的手工操作。更容易定義和執(zhí)行公司戰(zhàn)略、提高整個(gè)組織的透明度、建 立以提高績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，加強(qiáng)對市場變化的應(yīng)變速度和能力。平衡計(jì)分卡評估的四個(gè)方面財(cái)務(wù)方

14、面。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)績效衡量方面顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正于為最終運(yùn)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。客戶方面。平衡計(jì)分卡的客戶方面衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和于目標(biāo)市場上所占的份額。內(nèi)部運(yùn)營過程方面。內(nèi)部運(yùn)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。平衡計(jì)分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部運(yùn)營過程之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價(jià)值，推動未來企業(yè)的財(cái)務(wù)績效。學(xué)習(xí)和成長方

15、面。組織的學(xué)習(xí)和成長有三個(gè)主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計(jì)分卡會揭示人才、 系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距，從而投資改進(jìn)。如何建立平衡計(jì)分卡下面是壹個(gè)典型的構(gòu)建平衡計(jì)分卡的步驟：1. 準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)首先明確界定適于建立平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)單位。壹般來說，有自己的顧客、銷售渠道、生產(chǎn)設(shè)施和財(cái)務(wù)績效評估指標(biāo)的業(yè)務(wù)單位，適于建立平衡計(jì)分卡。2. 首輪訪談。業(yè)務(wù)單位的多名高級經(jīng)理（通常是6 12 位 ）收到關(guān)于平衡計(jì)分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件。平衡計(jì)分卡的推進(jìn)者（外部的顧問，或者是公司中組織這壹行動的經(jīng)理）對每位高級經(jīng)理進(jìn)行訪談，以掌握他

16、們對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的了解情況。3. 首輪經(jīng)理討論會。高級經(jīng)理團(tuán)隊(duì)和推進(jìn)者壹起設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡。于這壹過程中，小組討論中提出對公司使命和戰(zhàn)略的各種說法，最終應(yīng)達(dá)成壹致。于確定了關(guān)鍵的成功因素后，由小組制定初步的平衡計(jì)分卡，其中應(yīng)包括對戰(zhàn)略目標(biāo)的績效評估指標(biāo)。4. 第二輪訪談。推進(jìn)者對經(jīng)理討論會得出的結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證明，且就這壹暫定的平衡計(jì)分卡和每位高級經(jīng)理舉行會談。5. 第二輪經(jīng)理討論會。高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到壹起，對企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計(jì)分卡進(jìn)行討論，且開始構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃。6. 第三輪經(jīng)理討論會。高級經(jīng)理人員聚會，就前倆次討論會所制定的愿景、目標(biāo)和評

17、估方法達(dá)成最終的壹致意見，為平衡計(jì)分卡中的每壹指標(biāo)確定彈性目標(biāo)，且確認(rèn)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的初步行動方案。7. 實(shí)施。由壹個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出實(shí)施計(jì)劃，包括于評估指標(biāo)和數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)之間建立聯(lián)系、于整個(gè)組織內(nèi)宣傳平衡計(jì)分卡，以及為分散運(yùn)營的各單位開發(fā)出二級指標(biāo)。8. 定期考察。每季或每月應(yīng)準(zhǔn)備壹份關(guān)于平衡計(jì)分卡評估指標(biāo)的信息藍(lán)皮書，以供最高管理層進(jìn)行考察，且和分散運(yùn)營的各分部和部門進(jìn)行討論。于每年的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定和資源分配程序中，均應(yīng)包括重新檢查平衡計(jì)分卡指標(biāo)。概念： 平衡計(jì)分卡是壹個(gè)核心的戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具，平衡計(jì)分卡是壹種先進(jìn)的績效管理工具，平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級管理者進(jìn)行有效溝

18、通的壹個(gè)重要工具 優(yōu)點(diǎn)：第壹， 平衡計(jì)分卡法的最大優(yōu)勢于于將公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)作為核心目標(biāo)，將公司戰(zhàn)略以目標(biāo)設(shè)定和評估的方式貫徹到公司運(yùn)營的方方面面中去。實(shí)際上， 平衡計(jì)分卡可被視作公司高層關(guān)注的戰(zhàn)略管理問題和基層關(guān)注的運(yùn)營控制問題的整合系統(tǒng)。該公司處于成長期，原來的計(jì)劃評估指標(biāo)是由高層管理團(tuán)隊(duì)估計(jì)這個(gè)數(shù)字，然后總部和各分公司談判，談判的結(jié)果實(shí)際是雙方妥協(xié)的結(jié)果，體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略需要和分公司發(fā)展的根本需要。和此相反，平衡計(jì)分卡關(guān)注各方利益的平衡，其評估指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，這些經(jīng)過科學(xué)分析的指標(biāo)既符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，又照顧了分公司的局部利益，實(shí)現(xiàn)了整體和局部、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間

19、的平衡。第二，平衡計(jì)分卡法作為組織運(yùn)作的戰(zhàn)略手段，具有強(qiáng)大的統(tǒng)壹思想的作用。于平衡計(jì)分卡的制定過程中，高層團(tuán)隊(duì)的思路被重新梳理，公司戰(zhàn)略于每個(gè)成員的腦海中清晰呈現(xiàn)；于實(shí)施過程中，平衡計(jì)分卡能夠讓員工充分了解公司的目標(biāo)，且能夠于業(yè)績指標(biāo)規(guī)劃的時(shí)候就將員工個(gè)人工作目標(biāo)和公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合于壹起。這樣， 公司全體員工的努力方向便是公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，每壹名員工的想法均是公司戰(zhàn)略思路的細(xì)化。第三， 平衡計(jì)分卡促使管理者更加全面地考察企業(yè)業(yè)績，這樣就避免了單獨(dú)考察財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)被考核者為追求長期效益而帶來的對企業(yè)長遠(yuǎn)利益的損害，同時(shí)也促進(jìn)了企業(yè)各方面的平衡穩(wěn)定發(fā)展。比如，原來公司過分見重短期財(cái)務(wù)指

20、標(biāo)，但作為壹個(gè)連鎖零售業(yè)企業(yè)，企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、消費(fèi)者忠誠度、品牌的樹立等均是重要的指標(biāo)，是前置性因素，是公司無期財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。通過平衡計(jì)分卡的建立，公司高層明確了這些認(rèn)識，對財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了必要的平衡。第四，平衡計(jì)分卡法提供了更加綜合的企業(yè)業(yè)績的提升方式。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能方案上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下壹期該怎樣改善業(yè)績。平衡計(jì)分卡將客戶、內(nèi)部運(yùn)營過程、學(xué)習(xí)和成長三方面的考核結(jié)果和財(cái)務(wù)方面的考核結(jié)果結(jié)合起來，則能夠幫助管理者清晰地認(rèn)識到公司當(dāng)前運(yùn)營和公司戰(zhàn)略需要之間的差距，為平衡這個(gè)差距而采取的措施便是公司下壹階段改善業(yè)績的辦法。公司績效考核辦法 為確保公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)

21、施，建立和完善公司績效考核體系，特制定本辦法。 壹、基本原則 （壹）堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、公開、公平、公正的原則； （二）建立面向公司戰(zhàn)略、全過程監(jiān)控的績效考核體系； （三）按照權(quán)責(zé)對等的要求，進(jìn)壹步明確上級和下級之間的管理關(guān)系、責(zé)任關(guān)系；（四）按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認(rèn)真履行績效管理的職責(zé)，切實(shí)承 擔(dān)起績效責(zé)任和績效管理責(zé)任；（五）績效考核工作和評選先進(jìn)工作相結(jié)合，兼顧部門績效和員工個(gè)人績效，兼顧業(yè)務(wù)部門 和綜合部門；（六）注重持續(xù)不斷的績效溝通和績效改進(jìn)。二、總體要求（壹）考核工作要建立于客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上，考核者應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司制定的考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，客 觀、公正的對被考核者進(jìn)

22、行績效評估；（二）考核者要把績效考核作為壹項(xiàng)重要的管理工作，通過績效考核過程中的績效輔導(dǎo)、績 效溝通、績效反饋，指導(dǎo)、幫助、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的 管理能力；（三）加強(qiáng)對績效考核工作的監(jiān)督，對員工反映的問題，要按職責(zé)范圍及時(shí)檢查和處理，追 究有關(guān)人員的責(zé)任。三、考核指標(biāo)（壹）部門績效考核：結(jié)合年度全面預(yù)算工作，于各部門上報(bào)、匯總分析的基礎(chǔ)上，由公司 財(cái)務(wù)管理部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績效考核指標(biāo)（即各部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和 重點(diǎn)工作）、方法和程序，報(bào)公司經(jīng)理辦公會議審定，且以部門工作目標(biāo)責(zé)任書作為部門的 績效合約，于公司年度工作會議上簽訂。（二）員工績效考核：

23、包括中層管理人員的績效考核和壹般員工的績效考核。1 、考核指標(biāo)采取“定量 + 定性”的方式設(shè)計(jì)，盡可能量化，不能量化的盡量細(xì)化。主要考核以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的工作業(yè)績，由關(guān)鍵績效指標(biāo)和壹般績效指標(biāo)組成。2 、關(guān)鍵績效指標(biāo)基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和具體化；壹般績效指標(biāo)基于對工作職責(zé)的考核。3 、公司人力資源部牽頭組織制定公司員工績效考核指標(biāo)體系及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，且對該指標(biāo)體系及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行動態(tài)管理，每年進(jìn)行修訂、完善，公司分管領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員依據(jù)部門年度工作目標(biāo)責(zé)任書確定的考核內(nèi)容、部門工作計(jì)劃、員工所承擔(dān)的崗位職責(zé)，于溝通的基礎(chǔ)上，分別提出直接下屬的具體考核內(nèi)容，人力資源部匯總

24、后報(bào)公司經(jīng)理辦公會議審定。4 、中層管理人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)、壹般績效指標(biāo)權(quán)重分別為60% 、 40% ；壹般員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)、壹般績效指標(biāo)權(quán)重分別為50% 、 50% ；四、組織實(shí)施（壹）績效考核實(shí)行統(tǒng)壹組織、分步實(shí)施、分級負(fù)責(zé)。（二）公司財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)部門績效考核的牽頭組織和總體實(shí)施工作。1 、制定年度內(nèi)部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)工作考核及獎勵辦法；2 、組織實(shí)施對各部門季度、年度的績效考核工作；3 、對各部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行核定；4 、對員工績效考核工作提供數(shù)據(jù)支持。（三）人力資源部負(fù)責(zé)員工績效考核的牽頭組織和總體實(shí)施工作。具體是：1 、制定員工績效考核管理制度、流程，改進(jìn)、完善員工績效考核體

25、系；2 、組織實(shí)施績效考核培訓(xùn)，對考核者、被考核者進(jìn)行績效考核輔導(dǎo)；3 、協(xié)助公司分管領(lǐng)導(dǎo)，組織實(shí)施對中層管理人員的績效考核工作；4 、協(xié)助部門負(fù)責(zé)人，組織實(shí)施對壹般員工的績效考核工作；5 、收集考核信息數(shù)據(jù)，匯總且統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果。（四）公司各部門負(fù)責(zé)對本部門員工的績效考核實(shí)施工作。具體是：1 、提出本部門員工的績效考核指標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；2 、根據(jù)工作安排和計(jì)劃要求，組織實(shí)施本部門員工的績效考核工作；3 、向本部門員工反饋考核結(jié)果，制定績效改進(jìn)措施。（五）員工績效考核工作每年度進(jìn)行倆次，半年考核和年度考核分別結(jié)合半年工作總結(jié)和年度工作總結(jié)實(shí)施開展，壹般情況下，分別安排于每年6 月底和 12 月底。

26、四、基本程序每年 6 月底和 12 月底，由人力資源部制定實(shí)施半年考核和年度考核的文件通知，印發(fā)績效 考核評價(jià)打分、結(jié)果反饋有關(guān)表格。年度考核時(shí)，需召開全體員工動員大會。（二）個(gè)人述職被考核者起草且提交年度述職方案，中層管理人員于全體員工大會上集中述職，壹般員工由各部門自行組織述職，個(gè)人述職工作僅于年度考核進(jìn)行。（三）綜合評價(jià)公司全體員工以無記名的方式互相評價(jià)打分，人力資源部匯總評分結(jié)果，綜合評價(jià)工作僅于年度考核進(jìn)行，評價(jià)結(jié)果作為評選先進(jìn)的參考。（四）績效評估員工績效評估是績效考核的核心環(huán)節(jié)，于半年考核和年度考核安排倆次進(jìn)行。半年考核是對員工績效考核指標(biāo)完成情況的中期檢查，目的是肯定成績、指出

27、不足，提出下半年工作的改進(jìn)方向，半年考核結(jié)果作為年度考核的重要參考。1 、中層管理人員：由公司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)考核指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對中層管理人員進(jìn)行評價(jià)打分，評分權(quán)重為總經(jīng)理30% ，分管領(lǐng)導(dǎo)70% ?？偨?jīng)理可授權(quán)委托分管領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員進(jìn)行評價(jià)，且有權(quán)質(zhì)詢分管領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)打分依據(jù)。2 、壹般員工：由公司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人依據(jù)考核指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對壹般員工進(jìn)行評價(jià)打分，評分權(quán)重為總經(jīng)理10% ，分管領(lǐng)導(dǎo)20% ，部門負(fù)責(zé)人70% ?？偨?jīng)理可授權(quán)委托分管領(lǐng)導(dǎo)對壹般員工進(jìn)行評價(jià)，總經(jīng)理、 分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)質(zhì)詢部門負(fù)責(zé)人的評價(jià)打分依據(jù)。3 、匯總績效評估得分人力資源部匯總中層管理人員的績效評估

28、得分，各部門負(fù)責(zé)人匯總本部門員工的績效評估得分，計(jì)算方法為：績效評估得分= 考核者打分（或平均分值）×考核者評分權(quán)重 4 、描述性評語根據(jù)員工績效評估得分，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員形成描述性評語，各部門負(fù)責(zé)人對本部門員工形成描述性評語，描述性評語壹般應(yīng)包括被考核者績效情況、績效優(yōu)劣點(diǎn)、績效改進(jìn)點(diǎn)和期望等。（五）考核結(jié)果審核人力資源部將公司各部門中層管理人員、壹般員工的考核結(jié)果提交公司經(jīng)理辦公會議審核，且形成決議。（六）考核結(jié)果反饋、績效面談1 、根據(jù)績效評價(jià)結(jié)果，按照分級負(fù)責(zé)的原則，公司分管領(lǐng)導(dǎo)向中層管理人員反饋考核結(jié)果、中層管理人員向壹般員工反饋考核結(jié)果。2 、于半年考核、年度

29、考核結(jié)果反饋的同時(shí)，考核者和被考核者要進(jìn)行正式的績效面談（績效溝通），且形成績效面談記錄。3 、考核者要真實(shí)、客觀的肯定被考核者的成績和進(jìn)步，指出被考核者的不足之處，且共同研究制定績效改進(jìn)方案。人力資源部將績效考核表格、結(jié)果存檔。（八）例外情況1 、年度內(nèi)變動部門的中層管理人員，由當(dāng)下工作部門分管領(lǐng)導(dǎo)于征求原工作部門分管領(lǐng)導(dǎo)意見的基礎(chǔ)上考核；2 、年度內(nèi)變動部門、工作崗位的壹般員工，由當(dāng)下工作部門負(fù)責(zé)人于征求原工作部門負(fù)責(zé)人意見的基礎(chǔ)上考核；3 、其他特殊情況，由公司經(jīng)理辦公會議研究決定。五、考核的等級根據(jù)員工績效評估得分，考核等級分為A、B、 C、 D、 E 五個(gè)等級。1、A 級，績效評估得

30、分為90 分（含）之上；2、B 級，績效評估得分為80 分（含）之上90 分以下；3、C 級，績效評估得分為70 分（含）之上80 分以下；4、D 級，績效評估得分為60 分（含）之上70 分以下；5、E 級，績效評估得分為60 以下。六、考核結(jié)果的運(yùn)用（二）員工績效評估結(jié)果是勞動合同續(xù)簽、職務(wù)晉升、教育培訓(xùn)、輪崗轉(zhuǎn)崗、確定年度優(yōu)秀中層管理人員、優(yōu)秀員工的重要依據(jù)。（三）根據(jù)公司薪酬管理辦法，員工連續(xù)倆年考核成績均為基本稱職之上的（對應(yīng)考核等級為 D 級之上），可從下壹考核年度相應(yīng)月份（入職滿倆年）起，于本崗位所對應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)晉升壹個(gè)工資檔次。（四）根據(jù)公司勞動合同管理辦法，對于公司連續(xù)工作

31、滿三年，且年度考核均為優(yōu)秀的員工，可和公司簽訂無固定期限勞動合同。（五）根據(jù)公司員工獎懲管理辦法，連續(xù)倆年考核被確定為不稱職（對應(yīng)考核等級為E級）的員工，公司將解除勞動合同或不再續(xù)訂勞動合同。七、考核申訴被考核者對本人考核結(jié)果有異議時(shí)，應(yīng)首先和所于部門的分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，仍不能解決時(shí)，于考核結(jié)果反饋后7 日內(nèi)，向分管人力資源部的公司領(lǐng)導(dǎo)提出申訴，填寫考核申訴表。人力資源部將組織有關(guān)人員對申訴人考核情況進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，且提出處理意見，報(bào)公司經(jīng)理辦公會議審定。八、附則（壹）本辦法適用于公司各部門、全體正式員工。（二）本辦法由公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋。（三）下屬子公司應(yīng)參照本辦法，制定本公司的部門、中層

32、管理人員、壹般員工的績效考核辦法。激勵主體的運(yùn)營績效考核激勵體系主要分為事業(yè)部和職能總部倆個(gè)部分：事業(yè)部的考核激勵采取年度考核和中長期考核相結(jié)合的辦法；職能總部的績效考核則從2010 年開始正式實(shí)施，涵蓋了年度目標(biāo)、核心能力建設(shè)、重點(diǎn)工作等考核內(nèi)容?！傲硪挤矫?， 中長期的激勵措施仍能保障運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，讓穩(wěn)定的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)于三壹事業(yè)的持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮自己的才華、貢獻(xiàn)自己的力量?！钡谝驾喨曛衅诩钅繕?biāo)畫上完美句號。年度激勵和中長期激勵的持續(xù)發(fā)力，無疑將為三壹的高速成長注入強(qiáng)大動力。第壹個(gè)指標(biāo)是從公司目標(biāo)的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。為了協(xié)助公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源部必須提供人員數(shù)量、質(zhì)量支

33、持，對HR 考核的是招聘率的對應(yīng)，人員是否按時(shí)到位？新聘員工素質(zhì)是否符合業(yè)務(wù)需求？新聘員工會否于短時(shí)間內(nèi)離職？這些成為考核孫維的關(guān)鍵指標(biāo)。第二個(gè)指標(biāo)基于崗位職責(zé)，職能部門崗位工作的壹大特點(diǎn)是和戰(zhàn)略結(jié)合不是非常緊密，但每個(gè)崗位仍是有其突出貢獻(xiàn)表現(xiàn)方式的，這些表現(xiàn)方式就可作為壹個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來考核。孫維說，作為人力資源經(jīng)理，他的日常工作是保證部門的正常運(yùn)行?！斑@里面會細(xì)分出很多量化的指標(biāo)來，包括公司人力資源信息的定時(shí)上報(bào)、人力資源管理成本削減多少等等。”第三個(gè)指標(biāo)基于流程或客戶，職能部門是保證生產(chǎn)銷售部門服務(wù)質(zhì)量的，和這些業(yè)務(wù)部門組 成完整的流程，如果某部門提供的服務(wù)質(zhì)量沒有跟上，可能就會造成業(yè)務(wù)部門

34、的滯后?！叭绻麤]能及時(shí)完成對新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)，肯定會影響銷售部門于4 月份的市場銷售業(yè)績?！睂O維說。目前，于華為考核職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，壹般是按這三個(gè)方向來確定?！罢衅赋晒β始靶缕竼T工的離職率代替了原來的是否招到人和招到幾個(gè)人的考核條目接到寫計(jì)劃書的工作安排?！霸鲁跸劝言撛掠?jì)劃要做的工作列出來，月底見完成情況，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率考核推行的步驟也被量化了，實(shí)施強(qiáng)制分布原則，分為ABCD 四個(gè)檔次，規(guī)定每年底，屬于最低 D 檔級的不得少于員工數(shù)的5% ，（三級主管以下）季度考、中高層管理人員半年述職壹次，于考核的同時(shí)，設(shè)定下季度的目標(biāo)。如果屬于D 檔的，晉升和薪酬均會受到影響

35、?？偨Y(jié)起基本有：服務(wù)職能、管理職能、業(yè)務(wù)職能、決策職能考核的目的、考核組織管理考核的范圍、考核的原則、考評的程序、考評依據(jù)考核的時(shí)限度4 個(gè)標(biāo)尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間數(shù)量類標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；質(zhì)量類標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)確性、滿意度、通過率、達(dá)標(biāo)率、創(chuàng)新性、投訴率等；成本類標(biāo)準(zhǔn)：成本節(jié)約率、投資回報(bào)率、折舊率、費(fèi)用控制率等；時(shí)間類標(biāo)準(zhǔn)：期限、天數(shù)、及時(shí)性、推出新產(chǎn)品周期、服務(wù)時(shí)間等3 個(gè)步驟：量化、細(xì)化、流程化 能量化的盡量量化；不能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化盡量流程化。能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作能夠量化，很多職能部門的工作目標(biāo)均能夠量化，這時(shí)直接量化

36、就能夠了。如培訓(xùn)工作，能夠用培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)次數(shù)來衡量；制度工作，能夠用制度制定的數(shù)量、違反次數(shù)來表示。難得是那些比較籠統(tǒng)，很難直觀的工作，如提高質(zhì)量水平、抓安全促生產(chǎn)等，針對這些工作，能夠通過目標(biāo)轉(zhuǎn)化的方式來實(shí)現(xiàn)量化，轉(zhuǎn)化的工具就是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間等元素。通過目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，許多模糊的目標(biāo)就能夠豁然開朗了。壹、目的：1 、完善集團(tuán)公司績效管理體系，通過職能部門KPI 考核的推行，提升員工的工作滿意程度和工作成就感，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的自我超越；出自 www. 三七二二.cn 中國最大的資料庫下載2 、配合集團(tuán)公司戰(zhàn)略，強(qiáng)化職能部門的關(guān)鍵職能，通過職能部門KPI 考核，推動職能部門戰(zhàn)略落地。二、適用

37、范圍：1 、本方案適用于集團(tuán)各職能部門（詳細(xì)列明職能部門名稱）除副總裁級之上人員之外的各級管理人員，包括：部門總經(jīng)理/總監(jiān)、經(jīng)理、主任、主管、助理、部門壹般文職人員等。2 、具體人員及崗位見附件1 所示。三、考核原則：1 、公平公開公正原則：績效管理過程、評估結(jié)果公開，績效面前人人平等、實(shí)事求是，績效考評標(biāo)準(zhǔn)> 標(biāo)準(zhǔn)客觀，評估公正，關(guān)鍵目的是推動公司戰(zhàn)略的整體效應(yīng)；2 、定量為主原則：考核評估包括定性評估和定量評估，突出定量評估，盡量減少主觀隨意性；3 、循序漸進(jìn)原則：職能部門考核通過考評過程的結(jié)果反饋，考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方法的再檢驗(yàn)，逐步健全完善；4、分級分層原則：從集團(tuán)層面、部門層面、員

38、工層面三個(gè)層面開展，集團(tuán)層面直接影響部門層面，部門層面直接影響員工層面，層層關(guān)聯(lián)，環(huán)環(huán)相扣。第二部分績效考核主體采用定量考核和定性考核相結(jié)合的KPI 考核模式，從集團(tuán)層面指標(biāo)、部門層面指標(biāo)、個(gè)人層面指標(biāo)三級指標(biāo)對各職能部門進(jìn)行區(qū)分考核，最終體現(xiàn)于單個(gè)員工的績效獎勵結(jié)果上。四、考核總獎勵來源：部門年度KPI 考核職能部門考核總獎勵（以 C 表示） 為： 集團(tuán)公司被考核職能部門人員2009>2009年工資預(yù)算3 個(gè)月工資，具體如下： C 2009 年職能部門年度工資預(yù)算×0.25五、考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)：（壹）考核指標(biāo)總體組成及分配情況如下圖所示，依據(jù)不同的考核層面，考核指標(biāo)分成三級，每

39、壹級的考核結(jié)果既是該層面的考核結(jié)果，也是下壹層面的獎勵依據(jù)?？己藢用婵己酥笜?biāo)（二）壹級考核指標(biāo)集團(tuán)層面指標(biāo)：定量指標(biāo)銷售任務(wù)完成率，根據(jù)銷售任務(wù)完成率，確定所有職能部門的績效獎金總額壹級分配，計(jì)算公式如下： CF 2009 年職能部門年度工資預(yù)算×0.25 ×A銷售任務(wù)完成率A 獎勵計(jì)算（以CF 表示）A< 70%CF1=070% ACF2= 績效獎金總額×0.25注： 1 、銷售任務(wù)完成率：人力資源部根據(jù)財(cái)務(wù)提報(bào)的集團(tuán)月度整體銷售完成情況表，結(jié)合各項(xiàng)目提報(bào)的銷售任務(wù)分解指標(biāo)，計(jì)算出當(dāng)月銷售任務(wù)的完成率；（三）二級考核指標(biāo)部門層面考核指標(biāo)：定量指標(biāo)和定性指標(biāo)

40、的結(jié)合，從不同的維度，來衡量各個(gè)自然部門的實(shí)際業(yè)績。具體如下圖所示：指標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)性質(zhì)該類指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式指標(biāo)公式提報(bào)方式評分標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核周期部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定量指標(biāo)50% 根據(jù)已審批的部門戰(zhàn)略，提取關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)100 ×戰(zhàn)略完成比例部門提報(bào)， 經(jīng)總裁辦審批，交人力資源部執(zhí)行滿分為100 分，按照完成比例確定分值總裁辦季度費(fèi)用控制指標(biāo)定量指標(biāo)30% 對本部門幾項(xiàng)關(guān)鍵費(fèi)用的控制100 ×（ 1- 費(fèi)用超標(biāo)比率）部門依據(jù)自身特點(diǎn)，提報(bào)幾項(xiàng)需重點(diǎn)控制的費(fèi)用，壹般不少于4 項(xiàng)，經(jīng)總裁辦審批，交人力資源部執(zhí)行滿分為100 ，采取減項(xiàng)方式，每超標(biāo)1 ，則相應(yīng)減1 分。財(cái)務(wù)部季度服務(wù)支持指標(biāo)定性指標(biāo)20% 職能部門4R 考核評分滿分100 分， 按照實(shí)際得分換算總裁辦現(xiàn)有的職能部門4R 考核模式按照實(shí)際情況打分各專業(yè)公司+ 總裁辦季度績效獎金二級分配情況如下：部門考核得分部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)得分×+ 費(fèi)用控制指標(biāo)得分