基于平衡積分卡體系研究外文翻譯

1、學(xué)校代碼：11517學(xué) 號(hào)：HENAN INSTlTUTE OF ENGlNEERlNG文獻(xiàn)翻譯題 目 平衡計(jì)分卡一一驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度學(xué)生姓名 專業(yè)班級(jí)財(cái)務(wù)管理1041班學(xué) 號(hào)系（部）會(huì)計(jì)學(xué)院指導(dǎo)教師（職稱）完成時(shí)間2013 年3月4日平衡計(jì)分卡一一驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度by?Robert S. KaPIa n?a nd?DaVid P. Norto nHarVaVrd BUSin ess ReVieW衡量了什么就會(huì)得到什么。高級(jí)經(jīng)理明白組織的衡量體系對(duì)經(jīng)理和員工的行 為影響深遠(yuǎn)。經(jīng)理也明白傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)衡量指標(biāo)如投資回報(bào)率和每股盈利會(huì)對(duì) 持續(xù)的改進(jìn)和創(chuàng)新一一今天的競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境要求的活動(dòng)一一給出誤導(dǎo)信號(hào)。

2、盡管傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)效衡量在工業(yè)時(shí)代運(yùn)轉(zhuǎn)良好， 但在崇尚技術(shù)和能力的今天，它已經(jīng)不 再適用了。當(dāng)經(jīng)理和學(xué)者們?cè)噲D糾正當(dāng)前績(jī)效衡量體系的不足時(shí)，一些人已經(jīng)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng) 財(cái)務(wù)衡量更有效，另一些人認(rèn)為，忘掉財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)吧。改進(jìn)營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)如周 期和不良率，財(cái)務(wù)結(jié)果將會(huì)跟進(jìn)。但是經(jīng)理們不應(yīng)該在財(cái)務(wù)與營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)之間 進(jìn)行挑選。通過對(duì)許多公司的觀察以及為這些公司工作，我們發(fā)現(xiàn)高級(jí)經(jīng)理不會(huì) 只依賴一種衡量指標(biāo)而排除其他指標(biāo)。他們認(rèn)識(shí)到?jīng)]有一種單獨(dú)的指標(biāo)能夠提供 明晰的績(jī)效目標(biāo)或把注意力集中在商業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域。經(jīng)理們想要在財(cái)務(wù)指標(biāo)與營(yíng)運(yùn)指標(biāo)之間尋求一種平衡。在總結(jié)了 12家公司領(lǐng)先的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，經(jīng)過

3、長(zhǎng)達(dá)一年 的潛心研究，我們?cè)O(shè)計(jì)了平衡計(jì)分卡一一一種能讓高級(jí)經(jīng)理快速且深入地了解公 司業(yè)務(wù)的衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡包括反映過去營(yíng)運(yùn)結(jié)果的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)。并且在客戶滿意度、內(nèi)部流程和組織的創(chuàng)新與改進(jìn)活動(dòng)方面，用營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)補(bǔ)充財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)一一這些營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)可提升未來的財(cái)務(wù)績(jī)效。平衡計(jì)分卡類似于飛機(jī)上駕駛艙的儀表盤和指示器。駕駛飛機(jī)是一項(xiàng)復(fù)雜的 任務(wù)，飛行員需要航程中的許多方面的詳細(xì)信息。他們需要關(guān)于燃料、空速、經(jīng) 度、方位、目的地和其它能夠顯示當(dāng)前和未來環(huán)境的指示物的信息。僅依賴一種 工具是致命的。類似的，如今管理一個(gè)組織的復(fù)雜性要求經(jīng)理們能夠同時(shí)在幾個(gè)方面考察績(jī)效。平衡計(jì)分卡可使經(jīng)理們從四個(gè)重要的

4、維度來看業(yè)務(wù)。它解答了四個(gè)基本問題：顧客如何看待我們？（顧客維度）我們的優(yōu)勢(shì)是什么？（內(nèi)部業(yè)務(wù)維度）我們是否能夠持續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度）我們?nèi)绾慰创蓶|？（財(cái)務(wù)維度）平衡計(jì)分卡不僅能從這四個(gè)維度來為高級(jí)經(jīng)理人提供信息，它還能通過限制指標(biāo)使用的數(shù)量來減少信息量。 公司幾乎不會(huì)因指標(biāo)太少而煩惱。通常， 每當(dāng)雇 員或顧問提出一個(gè)有價(jià)值的建議時(shí)，他們就會(huì)增加新的衡量指標(biāo)。一位經(jīng)理這樣 描述他的公司指標(biāo)不斷增長(zhǎng)的情況，“再砍一棵樹計(jì)劃”（即浪費(fèi)紙張）。平衡計(jì)分卡使經(jīng)理把注意力集中在少數(shù)的關(guān)鍵指標(biāo)上。一些公司已經(jīng)采用了平衡計(jì)分卡。他們使用計(jì)分卡的早期經(jīng)驗(yàn)證實(shí)了計(jì)分卡 可以滿足許多管理上的需求

5、。第一，平衡計(jì)分卡將許多看來零散的競(jìng)爭(zhēng)要素放在 一份管理報(bào)告中：顧客導(dǎo)向、縮短反應(yīng)時(shí)間、提高質(zhì)量、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、縮短新 產(chǎn)品上市時(shí)間以及長(zhǎng)期的管理問題。第二，記分卡防止顧此失彼的情況發(fā)生。平 衡計(jì)分卡迫使高級(jí)經(jīng)理一并考慮所有重要的營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，讓他們看到，是否在某個(gè)地方達(dá)成改善的目標(biāo)，另一個(gè)地方就會(huì)有犧牲。目標(biāo)即使定得很好，達(dá)成目標(biāo)的 方式卻可能并不理想。例如，公司可以用兩種完全不同的方法縮短上市時(shí)間：改進(jìn)新產(chǎn)品推行的管理方式，或只是做與現(xiàn)有產(chǎn)品有些微差別的產(chǎn)品。 要降低新產(chǎn) 品計(jì)劃的費(fèi)用，可以用減少計(jì)劃時(shí)間，或是增加每批產(chǎn)品的數(shù)量來實(shí)現(xiàn)。同樣地， 產(chǎn)出量和初次通過率上升，很可能是因?yàn)楫a(chǎn)品組合方式

6、更加標(biāo)準(zhǔn)化，更容易生產(chǎn)， 同時(shí)利潤(rùn)又很低平衡計(jì)分卡與績(jī)效衡量的關(guān)系我們將通過介紹一個(gè)半導(dǎo)體公司開發(fā)出自己的平衡記分卡的經(jīng)歷來解釋公 司是如何設(shè)計(jì)他們自己的平衡記分卡讓我們先把這個(gè)半導(dǎo)體公司稱為電子 設(shè)備公司（ECl）。該公司將記分卡視為一種清晰、簡(jiǎn)潔，可用來實(shí)現(xiàn)組織高層戰(zhàn) 略目標(biāo)的方法。該公司的計(jì)分卡將高級(jí)經(jīng)理的注意力鎖定在當(dāng)前少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)上 和未來績(jī)效上。1 客戶維度：顧客如何看待我們？如今， 許多公司都有一個(gè)共同的使命，那就是關(guān)注客戶。 ”爭(zhēng)作為客戶創(chuàng)造 價(jià)值的第一” ?是典型的使命觀。因此，公司如何從客戶維度來運(yùn)作已成為高層 管理的工作重點(diǎn)。 平衡計(jì)分卡要求經(jīng)理將他們的基本使命觀從客戶服

7、務(wù)轉(zhuǎn)換為與 客戶相關(guān)的具體的衡量指標(biāo)。客戶的關(guān)注傾向于四方面：時(shí)間、質(zhì)量、性能與服務(wù)、成本。前置期（從決 定生產(chǎn)至實(shí)際投產(chǎn)間相隔的時(shí)間） 衡量了公司滿足客戶需要所必需的時(shí)間。 對(duì)于 已經(jīng)存在的產(chǎn)品， 前置其衡量了自顧客下訂單， 至貨品或服務(wù)送達(dá)客戶手中的時(shí) 間。對(duì)于新產(chǎn)品，前置期衡量了上市時(shí)間， 或衡量了一個(gè)新產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到開始發(fā) 貨所要花費(fèi)的時(shí)間。 作為被客戶理解和比較的質(zhì)量， 它衡量了新產(chǎn)品的瑕疵程度。 質(zhì)量也可以衡量公司按時(shí)運(yùn)送和運(yùn)送預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。 性能與服務(wù)的結(jié)合衡量了公 司的產(chǎn)品或服務(wù)如何為它的客戶創(chuàng)造價(jià)值。要將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于工作， 公司應(yīng)該明確時(shí)間、質(zhì)量、 性能與服務(wù)要達(dá)到 的目標(biāo)

8、，然后將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo)。例如，電子設(shè)備公司（ ECl） 的高級(jí)經(jīng)理設(shè)置了客戶績(jī)效的基本目標(biāo)： 盡快將標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品打入市場(chǎng)， 改進(jìn)客戶進(jìn) 行交易的時(shí)間， 通過與客戶合伙經(jīng)營(yíng)成為客戶選擇的供給商， 開發(fā)新產(chǎn)品以迎合 客戶的需求。 經(jīng)理將這些基本的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成四項(xiàng)具體的目標(biāo)， 并為每項(xiàng)目標(biāo)確定 了一個(gè)適當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)追蹤這些提供了一系列吸引人的解釋的特定目標(biāo)，電子設(shè)備公司（ECl）衡量了新產(chǎn)品的銷售百分比和所有產(chǎn)品的銷售百分比。 這些信息從企業(yè)內(nèi)部就可得 到。但是某些其他的衡量迫使公司從外部獲取數(shù)據(jù)資料。 為了確定公司是否達(dá)到 了可信賴的、負(fù)責(zé)任的供給產(chǎn)品這一目標(biāo)，電子設(shè)備公司（ECI）向客戶

9、尋求指教。當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)每一位客戶定義“可信賴的、負(fù)責(zé)任的供給”都不同時(shí)，電子設(shè) 備公司（ECI）建立了一個(gè)與每個(gè)重要客戶定義的因素一樣的數(shù)據(jù)庫?？蛻艨?jī)效 的外部衡量轉(zhuǎn)變，促使電子設(shè)備公司 （ECI） 重新定義了”準(zhǔn)時(shí)”的概念，以便能 與客戶的期望相匹配。 一些客戶這樣定義準(zhǔn)時(shí)： 任何一個(gè)裝載的貨物在計(jì)劃交貨 的五天內(nèi)到達(dá)，而另一些客戶使用”九天窗口”制（ nine-day?window ）。然而 電子設(shè)備公司（ECI）本身一直使用的是“七天窗口”制（SeVen-day?Window）， 這意味著一方面公司不能使部分客戶滿意， 另一方面又使一部分客戶超滿意。 同 時(shí)，電子設(shè)備公司邀請(qǐng)它的十個(gè)頂級(jí)客

10、戶為它在所有的供應(yīng)商中排名。依據(jù)客戶的評(píng)價(jià)來衡量公司的績(jī)效， 迫使公司從客戶的視角來審視績(jī)效。 一 些公司雇用第三方進(jìn)行匿名客戶調(diào)查，得到客戶導(dǎo)向報(bào)告表。比如質(zhì)量調(diào)查表， 它已經(jīng)成為汽車工業(yè)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)； 而運(yùn)輸部門按時(shí)到達(dá)和丟失包裹的衡量為航空 公司提供了內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。 樣板流程是另一個(gè)科技公司用來與它的競(jìng)爭(zhēng)者比較績(jī)效的 最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。許多公司引進(jìn)了“最佳類型”比較計(jì)劃：比如說，公司在一個(gè)行 業(yè)中發(fā)現(xiàn)了最好的分配體系，在另一個(gè)行業(yè)發(fā)現(xiàn)薪水總額的最低支出，然后， 將 這些最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)糅合為一個(gè)組合，形成自己的績(jī)效目標(biāo)。公司除了衡量時(shí)間、質(zhì)量、性能與服務(wù)外， 還必須對(duì)產(chǎn)品的成本持謹(jǐn)慎的態(tài) 度。但是客戶

11、認(rèn)為價(jià)格是他們與供給商打交道時(shí)，投入成本的一部分。 其他的供 給商導(dǎo)向成本包括從訂單、計(jì)劃交貨、支付材料費(fèi)用，到接受、檢查、處理、儲(chǔ) 存材料，再到遺棄、 再造、淘汰材料， 最后還有因錯(cuò)誤的投遞計(jì)劃被打亂的成本。 一個(gè)優(yōu)秀的供給商提供的產(chǎn)品相比于其他小販會(huì)索要一個(gè)較高的單價(jià)， 盡管如此 它還是一個(gè)價(jià)格較低的供給商。因?yàn)樗転樯a(chǎn)過程提供及時(shí)的、數(shù)量準(zhǔn)確的、 無瑕疵的產(chǎn)品。 并且能夠通過電子數(shù)據(jù)內(nèi)部交換來減少因訂貨、 開發(fā)票以及支付 原料費(fèi)而產(chǎn)生的麻煩。客戶維度的其他衡量指標(biāo) 一個(gè)電腦開發(fā)商希望在客戶滿意度上成為具有競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)導(dǎo)者， 所以它衡量 了競(jìng)爭(zhēng)等級(jí)。 公司通過雇傭外部組織直接與客戶對(duì)話的方

12、式得到這個(gè)等級(jí)。 公司 也希望通過與其他供貨商合作來更好地解決客戶問題。 競(jìng)爭(zhēng)等級(jí)從第三方關(guān)系衡 量了收益比例。昂貴的醫(yī)藥設(shè)備生產(chǎn)者的客戶需要高度可靠性。 公司為其營(yíng)運(yùn)開發(fā)了兩個(gè)以 客戶為基本的制度：設(shè)備更新速度和平時(shí)對(duì)客戶電話的回復(fù)。半導(dǎo)體公司征詢每一個(gè)重要客戶， 將公司與其他具有可比性的供應(yīng)商進(jìn)行等 級(jí)比較，努力提高品質(zhì)、 送達(dá)時(shí)間和價(jià)格性能。 當(dāng)商家發(fā)現(xiàn)公司處于中等位置時(shí)， 經(jīng)理進(jìn)行了改良，從而將公司擠入了第一等級(jí)。2 內(nèi)部業(yè)務(wù)維度：我們的優(yōu)勢(shì)是什么？以客戶為基礎(chǔ)的衡量是重要的， 但是它們必須轉(zhuǎn)化成公司內(nèi)部滿足客戶期望 的衡量。畢竟，極好的客戶績(jī)效源自整個(gè)組織產(chǎn)生的的流程、決定和行動(dòng)。經(jīng)

13、理 需要關(guān)注這些關(guān)鍵的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)， 才能夠使這些衡量滿足客戶的需要。 平衡計(jì)分卡 的第二部分提供給經(jīng)理的便是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部衡量指標(biāo)應(yīng)該源于對(duì)客戶滿意度有最重要的影響的業(yè)務(wù) 流程比如那些影響周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、員工技能、生產(chǎn)率的因素。公司也應(yīng)該努 力識(shí)別和衡量公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和能確保公司持久的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的重要技術(shù)。 公 司應(yīng)該決定他們必須在什么樣的流程和競(jìng)爭(zhēng)力上占優(yōu)勢(shì)， 并指定每一項(xiàng)的衡量標(biāo) 準(zhǔn)。電子設(shè)備公司（ECl）的經(jīng)理認(rèn)定亞微米技術(shù)是決定其市場(chǎng)地位的核心。他 們也決定必須關(guān)注制造精良、設(shè)計(jì)生產(chǎn)率、新產(chǎn)品的引進(jìn)。 公司為這四個(gè)內(nèi)部業(yè) 務(wù)目標(biāo)分別開發(fā)了運(yùn)營(yíng)衡量指標(biāo)。為了在周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、

14、生產(chǎn)率、成本方面達(dá)到目標(biāo)，經(jīng)理必須設(shè)計(jì)出與員工 行為有關(guān)的衡量指標(biāo)。 既然這么多的行為發(fā)生在部門和工作地點(diǎn)里， 經(jīng)理需要將 所有的周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、產(chǎn)品和成本的衡量指標(biāo)分解成各部門的指標(biāo)。這樣，衡量 指標(biāo)就會(huì)把高層管理對(duì)關(guān)鍵的內(nèi)部流程的判斷與影響組織整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的個(gè)體 行為聯(lián)系起來。 這個(gè)聯(lián)系保證了公司基層員工對(duì)行為、 決策和有助于實(shí)現(xiàn)公司整 體目標(biāo)的改進(jìn)有明確的目標(biāo)。信息系統(tǒng)在幫助經(jīng)理分解總體衡量指標(biāo)上有極重要的地位。 當(dāng)一個(gè)突如其來 的信號(hào)出現(xiàn)在平衡計(jì)分卡上時(shí)， 經(jīng)理可以通過對(duì)信息系統(tǒng)提出問題來找到問題的 根源。例如，如果按時(shí)交付的總衡量指標(biāo)很少， 有著一個(gè)很好的信息系統(tǒng)的經(jīng)理 可以超越總衡量

15、指標(biāo)而通過一個(gè)特殊的裝置來快速確認(rèn)每天對(duì)每個(gè)客戶的延遲 交貨。然而，如果這個(gè)信息系統(tǒng)反映遲鈍，它就會(huì)成為績(jī)效衡量的致命弱點(diǎn)。 電子設(shè)備公司（ECI）的經(jīng)理們由于這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)信息系統(tǒng)的缺乏而被限制了。他們 最大的擔(dān)心就是計(jì)分卡的信息不及時(shí)； 報(bào)告經(jīng)常比公司日常管理落后一周， 而且 衡量指標(biāo)必須和衡量經(jīng)理的指標(biāo)以及衡量基層員工的指標(biāo)相聯(lián)系。 公司正在開發(fā) 一個(gè)更為靈活的信息系統(tǒng)來消除這種制約。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度的其他衡量指標(biāo)一個(gè)公司認(rèn)識(shí)到全面質(zhì)量管理（TQM項(xiàng)目的成功依賴于使所有員工了解并 按項(xiàng)目規(guī)劃行事。 公司通過對(duì) 600 個(gè)隨機(jī)挑選的員工進(jìn)行了一個(gè)月的調(diào)查來測(cè)定 他們是否意識(shí)到全面質(zhì)量管理已經(jīng)改變

16、了他們的行為， 是否相信結(jié)果是令人鼓舞 的，或成為其他員工的傳教士”?；萜?HeWlett-PaCkard )使用了被稱作收支平衡時(shí)間(BET的量度來衡量 生產(chǎn)發(fā)展周期的有效性。 收支平衡時(shí)間用來衡量通過利潤(rùn)總額來收回所有花費(fèi)在 產(chǎn)品和流程發(fā)展周期內(nèi)的所有費(fèi)用的時(shí)間。一個(gè)大型辦公產(chǎn)品制造商希望對(duì)市場(chǎng)上的變化快速做出反應(yīng)， 打算將周轉(zhuǎn)期 減少 50%。組織的較低層次目標(biāo)是快速的減少要求處理客戶訂單、訂購和接收來 自供貨商的材料的次數(shù)，減少在材料與工廠、生產(chǎn)、裝配產(chǎn)品之間移動(dòng)的次數(shù)， 減少向客戶投遞產(chǎn)品的次數(shù)。3 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度：我們是否能夠提高并創(chuàng)造價(jià)值？ 平衡計(jì)分卡以客戶為基礎(chǔ)和內(nèi)部流程衡量證

17、明了公司考慮的因素對(duì)競(jìng)爭(zhēng)成 功很重要。 但是成功的目標(biāo)一直在變。 激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)要求公司能持續(xù)地改進(jìn) 他們現(xiàn)存的產(chǎn)品和流程，并隨著能力的不斷增長(zhǎng)有能力來引進(jìn)新產(chǎn)品。公司的創(chuàng)新、改進(jìn)、學(xué)習(xí)能力與公司的價(jià)值有直接的聯(lián)系。這就是說，只有 通過持續(xù)的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值，提高流程效率， 公司才能進(jìn)入 新市場(chǎng)，增加收入和利潤(rùn)總之，成長(zhǎng)并由此增加股東價(jià)值。電子設(shè)備公司(ECl)的創(chuàng)新衡量指標(biāo)關(guān)注公司快速開發(fā)和引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的 能力。公司期待的產(chǎn)品將構(gòu)成未來銷售量的主要部分。 公司的制造改良衡量指標(biāo) 重點(diǎn)在新產(chǎn)品， 目標(biāo)是在新產(chǎn)品的制造上達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)， 而不是提高現(xiàn)有產(chǎn)品的 制造。像許多其他公司

18、一樣， ECl 公司使用新產(chǎn)品的銷售百分比作為一項(xiàng)創(chuàng)新和 提高的衡量指標(biāo)。 如果新產(chǎn)品的銷售額有下滑趨勢(shì)， 經(jīng)理能夠檢查出問題是出在 新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)或還是新產(chǎn)品的引進(jìn)上。一些公司除了衡量其產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新外， 還為其現(xiàn)有的流程的改良設(shè)定了 目標(biāo)。例如，美國(guó)模擬器件公司( Analog?DeviCes )，一個(gè)位于馬薩諸塞州的半 導(dǎo)體生產(chǎn)制造商期望經(jīng)理不斷地提高客戶績(jī)效和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績(jī)效。 公司為準(zhǔn)時(shí) 交付率、周轉(zhuǎn)期、缺陷率和產(chǎn)量估算了改良的明確比例。其他公司，像美利肯（ Milliken?&?Co ），要求經(jīng)理在指定的時(shí)間內(nèi)作出改 良。美利肯不希望“合伙人”（公司稱呼員工的詞）在贏得了鮑

19、德里奇獎(jiǎng) （美國(guó) 國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)BaIdridge?AWard ）后自滿。董事長(zhǎng)兼首席行政官羅杰美利肯 （Roger?Milliken ）讓每個(gè)工廠推行”十四”改造方案：在未來 4 年，流程 錯(cuò)誤指標(biāo)、投遞失誤指標(biāo)和廢料減少為 10 的因子。這些目標(biāo)強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)在客 戶滿意度和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的地位。ECI 公司的平衡商務(wù)計(jì)分卡4 財(cái)務(wù)維度：我們?nèi)绾慰创蓶|？財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)顯示了一個(gè)公司的戰(zhàn)略， 實(shí)施的新體制以及領(lǐng)導(dǎo)層是否有 助于公司財(cái)務(wù)的改進(jìn)，典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)是與利益，成長(zhǎng)和股東價(jià)值相聯(lián)系的。 電 子設(shè)備公司（ECl）簡(jiǎn)單表述了自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)：生存，成功和興盛。生存通過 資金流動(dòng)得以評(píng)估， 成功通

20、過季度銷售額的增長(zhǎng)評(píng)估， 而興盛則通過市場(chǎng)份額的 增長(zhǎng)和公司股東的分割及利潤(rùn)回報(bào)進(jìn)行評(píng)估。但鑒于今天的商業(yè)環(huán)境， 高層管理者應(yīng)該從財(cái)務(wù)維度看待商業(yè)嗎？他們應(yīng)該 關(guān)注類似季度銷售額和營(yíng)業(yè)收入這種短期的績(jī)效衡量辦法嗎？好多人對(duì)財(cái)務(wù)衡 量指標(biāo)提出了批評(píng)，因?yàn)楹饬咳狈α己玫募o(jì)錄，而且只關(guān)注過去， 同時(shí)并沒有反 映當(dāng)代塑造價(jià)值的行動(dòng)。 預(yù)測(cè)未來資金流動(dòng)并將他們折為現(xiàn)有價(jià)值的一個(gè)粗略估 價(jià)的股東價(jià)值分析是使財(cái)務(wù)分析更具有前瞻性的的一次嘗試。 但是，它仍然是以 資金流動(dòng)為基礎(chǔ)，而并不是在驅(qū)使資金流動(dòng)的活動(dòng)和過程上進(jìn)行分析。有些批評(píng)家對(duì)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)的批評(píng)更加深刻。 他們爭(zhēng)論到競(jìng)爭(zhēng)的條件發(fā)生了 變化，而傳統(tǒng)的財(cái)

21、務(wù)衡量指標(biāo)并沒有改善顧客滿意度、品質(zhì)、 周轉(zhuǎn)期和員工的動(dòng) 機(jī)。在他們看來，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果， 因而財(cái)務(wù)上的成功應(yīng)該是遵循基 本原理的邏輯結(jié)果。換言之，公司應(yīng)該停止以財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)為導(dǎo)航。通過經(jīng)營(yíng)中 的基本規(guī)則的改進(jìn)，經(jīng)濟(jì)效益將會(huì)隨之改善，評(píng)論這樣說。是設(shè)計(jì)良好的財(cái)聲稱財(cái)務(wù)分析沒有必要是不正確的， 至少有兩方面原因 務(wù)管理體系能夠進(jìn)一步改善機(jī)構(gòu)的管理計(jì)劃的總體質(zhì)量而非阻礙。 （公司如何使 用日常財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)提升其品質(zhì)） 更為重要的是， 所謂改進(jìn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效和財(cái)務(wù)上成功之 間的聯(lián)系是極其微弱與不確定的。下面讓我們論證而非爭(zhēng)辯這一點(diǎn)。在1987-1990年這三年中，一個(gè)NYSE勺電子公司進(jìn)行了一次在質(zhì)

22、量上取得 數(shù)量級(jí)的提高又可達(dá)到準(zhǔn)時(shí)交付的績(jī)效的試驗(yàn)。 外在缺陷率從百萬中的有 500個(gè) 降到 50 個(gè)。準(zhǔn)時(shí)交付率從 70%升為 90%，產(chǎn)量也從 26%跳升為 51%。這些在質(zhì)量、 產(chǎn)量、顧客服務(wù)方面勺重大改進(jìn)為公司提供了潛在勺利益了嗎？令人遺憾勺是沒 有。在相同勺三年中，公司勺財(cái)務(wù)績(jī)效并未顯示有顯著勺提高。 它勺股價(jià)也降到 只有 1987年 7月價(jià)值勺三分之一。在制造水平上勺適當(dāng)改進(jìn)并沒有被轉(zhuǎn)化為盈 利勺增加。 新產(chǎn)品勺緩慢上市和開拓一個(gè)新勺或有更多顧客需求市場(chǎng)勺失敗，都會(huì)阻礙公司意識(shí)到它制造成效勺利益。 經(jīng)營(yíng)上勺成效是真實(shí)勺， 但是公司沒能很 好地去利用它。改善勺經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)和令人失望勺財(cái)務(wù)

23、績(jī)效勺差異， 導(dǎo)致了高層經(jīng)理勺沮喪。 這 種沮喪經(jīng)常被華爾街勺一些不知名勺分析師所發(fā)泄。 據(jù)說，他們不可能通過每一 季勺短暫變化看到根本性長(zhǎng)遠(yuǎn)勺價(jià)值。 這些管理者相信他們正在組織中創(chuàng)造這些 價(jià)值。但是事實(shí)是如果提高勺績(jī)效沒有反映在賬本底線， 經(jīng)理就應(yīng)該再次檢驗(yàn)他 們勺任務(wù)和戰(zhàn)略勺基本假設(shè)。不是所有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略都是有收益勺戰(zhàn)略。顧客滿意度勺衡量、內(nèi)部業(yè)務(wù)績(jī)效、創(chuàng)新和改善， 都源自于公司獨(dú)特勺世界 觀和其對(duì)核心成功因素勺觀點(diǎn)。 但是，觀點(diǎn)并不是一定正確。 即使一個(gè)完善勺平 衡計(jì)分卡勺設(shè)置也不能擔(dān)保穩(wěn)贏勺戰(zhàn)略。 平衡計(jì)分卡僅僅把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成特定 勺可以預(yù)測(cè)勺目標(biāo)。 如同計(jì)分卡所衡量勺， 沒能將運(yùn)營(yíng)績(jī)效

24、勺提高轉(zhuǎn)變成財(cái)務(wù)績(jī) 效勺提高會(huì)使經(jīng)理從頭開始并反思公司勺戰(zhàn)略規(guī)劃或其他勺實(shí)施計(jì)劃一個(gè)例子是，財(cái)務(wù)衡量受挫的發(fā)生有時(shí)是因?yàn)楣緵]有跟進(jìn)他們營(yíng)運(yùn)的改善 和其他方面的行動(dòng)。 質(zhì)量和周轉(zhuǎn)期的提高可創(chuàng)造更多的產(chǎn)量。 管理者應(yīng)該準(zhǔn)備好 投入更多的產(chǎn)量或準(zhǔn)備更好的處理它。 如果經(jīng)營(yíng)的改善被降到最低點(diǎn)， 過多的產(chǎn) 量就必須被用來提高工資或被用來消除減少的消費(fèi)。當(dāng)公司改進(jìn)質(zhì)量和回應(yīng)時(shí)間時(shí)， 他們就取消了建立、檢查、 改變超出規(guī)范的 商品或重新安排和加快延期訂購的需要。取消這些工作意味著一些人不再被需 要。公司被理解為勉強(qiáng)地解雇員工， 特別是這些員工曾經(jīng)是提高產(chǎn)品質(zhì)量和縮短 周轉(zhuǎn)期的構(gòu)想者。 被解雇的員工只有很少

25、的報(bào)酬，這樣會(huì)損害從業(yè)者的士氣， 減 少更長(zhǎng)遠(yuǎn)的改進(jìn)。 但是，公司直到他們的員工和設(shè)備投入生產(chǎn)或公司為了消除因 新的更多的產(chǎn)量帶來的開銷而裁員時(shí)，才會(huì)意識(shí)到財(cái)務(wù)效益得到了改進(jìn)。如果經(jīng)理完全明白他們的質(zhì)量和周轉(zhuǎn)期提高計(jì)劃所帶來的結(jié)果， 他們可能更 傾向于創(chuàng)造產(chǎn)量。 然而，為了利用這些自我創(chuàng)新的產(chǎn)量， 公司必須增加對(duì)已存在 的消費(fèi)者的銷售量，推廣產(chǎn)品給新的消費(fèi)者（他們是易接近的， 因?yàn)樘岣吡速|(zhì)量 和投遞績(jī)效） ，增加新產(chǎn)量的市場(chǎng)覆蓋率。 這些行為將會(huì)增加公司收入但不會(huì)增 加公司運(yùn)用過程中的成本。如果銷售額和研究與開發(fā)（ R&D沒有產(chǎn)生增加的總 量，運(yùn)營(yíng)改善將會(huì)出現(xiàn)更多的產(chǎn)量、失業(yè)、未開發(fā)的

26、能力。定期的財(cái)務(wù)報(bào)告提醒 經(jīng)理只有將質(zhì)量的提高、 反應(yīng)時(shí)間的縮短、 生產(chǎn)率的提高和新產(chǎn)品的增加轉(zhuǎn)變成 銷售量和市場(chǎng)份額的提高、 運(yùn)營(yíng)開支的減少或更高的資產(chǎn)營(yíng)業(yè)額時(shí)， 才能使公司 獲利。理論上，公司應(yīng)該說明質(zhì)量、周轉(zhuǎn)期、被引述的前置期、投遞、新產(chǎn)品引進(jìn) 這些方面的改善是如何引起市場(chǎng)份額、 運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)、 資產(chǎn)營(yíng)業(yè)額的增加和運(yùn)營(yíng)開支 的減少的。 挑戰(zhàn)是學(xué)習(xí)如何制定運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)之間確切的聯(lián)系。 探索復(fù)雜的力度變 化可能要求模擬和成本模型。公司如何使用日常財(cái)務(wù)報(bào)表提升其品質(zhì)20世紀(jì) 80年代，一家化工公司致力于一項(xiàng)純粹的質(zhì)量管理計(jì)劃，并開始制 定大量的衡量標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)T工參與、統(tǒng)計(jì)流程管理、主要質(zhì)量指標(biāo)。使用計(jì)算

27、機(jī)化管 理和遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，工廠每四小時(shí)能記錄超過 3 萬份的生產(chǎn)過程觀察報(bào)告。 部門經(jīng)理和操作人員因?yàn)楝F(xiàn)在能得到具體時(shí)間的大量操作數(shù)據(jù)， 他們發(fā)現(xiàn)他們每 月的財(cái)務(wù)報(bào)表是不貼切的。但是一位有進(jìn)取心的部門經(jīng)理與眾不同地理解事物。他新創(chuàng)了日收入報(bào)告 單。每天，他從生產(chǎn)流程中，用市場(chǎng)估價(jià)減去原材料、能源、生產(chǎn)流程中的資本 投入，估算出產(chǎn)品的價(jià)值。為了接近生產(chǎn)不同產(chǎn)品的成本， 他把非技術(shù)產(chǎn)品的總 收入由 50%?削減到 100%。每日財(cái)務(wù)報(bào)表給經(jīng)營(yíng)者強(qiáng)有力的回饋和動(dòng)力， 并指導(dǎo)他們?yōu)榱颂岣哔|(zhì)量和生 產(chǎn)力所做的努力。 部門主管很清楚不可能既要求提高產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量又要求消 費(fèi)很少的能源。 進(jìn)行取舍常常

28、是必要的。 他希望每日的財(cái)務(wù)報(bào)告能夠指導(dǎo)這些取 舍。投入的成本和生產(chǎn)的產(chǎn)品之間的差距反映了前段時(shí)間員工工作是成功還是失 敗。經(jīng)營(yíng)者有權(quán)決定提高質(zhì)量、增加生產(chǎn)、減少能源和材料的耗費(fèi)。反饋和增權(quán)有明顯的成效。 比如，氫氣壓縮機(jī)壞了， 值夜班的主管叫搶修組 搶修。顯然，類似這樣的非關(guān)鍵部分的失誤應(yīng)記錄在值班日志中， 第二天部門經(jīng) 理上班后能通過這些記錄對(duì)事件進(jìn)行調(diào)查。 夜班主管知道失去氫氣的損失， 并作 出用恢復(fù)生產(chǎn)后制造的產(chǎn)品來彌補(bǔ)搶修的成本的決定， 恢復(fù)生產(chǎn)的收益將會(huì)幾倍 高于搶修的成本。部門開始設(shè)立質(zhì)量和產(chǎn)品紀(jì)錄。 隨著時(shí)間的推移， 部門經(jīng)理開始注意到員工 可能會(huì)對(duì)不斷地改進(jìn)運(yùn)營(yíng)失去興趣。 他

29、嚴(yán)格界定規(guī)格生產(chǎn) ( inspec?production ) 的參數(shù)并重新定價(jià)，這個(gè)價(jià)格能反映出僅僅因包含細(xì)微的雜質(zhì)而導(dǎo)致的25%的額外費(fèi)用。經(jīng)營(yíng)者繼續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程每日財(cái)務(wù)報(bào)表的成功取決于經(jīng)理對(duì)無法衡量的變量產(chǎn)品質(zhì)量的財(cái)政處 罰能力。通過這項(xiàng)創(chuàng)新， 很容易看出來，流程改進(jìn)和資本投資能得到最高的回報(bào)。5 衡量推動(dòng)公司發(fā)展隨著平衡記分卡在公司的應(yīng)用， 我們開始認(rèn)識(shí)到平衡記分卡從根本上改變了 績(jī)效衡量的基本假設(shè)。 由于參與了此研究項(xiàng)目的公司負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)副總裁將這一 理念帶到組織中， 項(xiàng)目的參與者發(fā)現(xiàn)，沒有高級(jí)經(jīng)理的參與， 他們就不可能推行 平衡計(jì)分卡，因?yàn)檫@些高級(jí)經(jīng)理有權(quán)制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略。 這一點(diǎn)

30、是意義深遠(yuǎn)的， 因?yàn)榇蠖鄶?shù)現(xiàn)有的績(jī)效衡量體系是由財(cái)務(wù)專家設(shè)計(jì)和監(jiān)督的， 很少有負(fù)責(zé)人迫切 的需要高級(jí)經(jīng)理參與進(jìn)來?？赡苡捎趥鹘y(tǒng)的衡量體系源于財(cái)務(wù)職能， 這個(gè)體系偏好于控制員工。 傳統(tǒng)的 績(jī)效衡量體系明確規(guī)定了他們希望員工采取的特殊行動(dòng)， 并衡量員工是否在實(shí)際 中是否采取了這些行動(dòng)。通過這種方法，體系試圖控制員工的行為。這類體系適 用于工業(yè)時(shí)代的工程思維模式。另一方面，平衡計(jì)分卡非常適用于那種許多組織正在試圖成為的組織類型。 計(jì)分卡將戰(zhàn)略和遠(yuǎn)見放在中心位置，而不是將控制放在中心位置。它設(shè)立目標(biāo)， 但允許人們采取任何可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為。 這些衡量指標(biāo)引導(dǎo)人們的行為符合組 織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。 如果僅

31、僅由于員工工作的環(huán)境經(jīng)常更改， 那么高級(jí)經(jīng)理可能 知道最終結(jié)果應(yīng)該是什么，卻不能準(zhǔn)確地告訴員工如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果。這個(gè)績(jī)效衡量的新方法與很多公司已經(jīng)開始采取的行動(dòng)是相一致的： 如交叉 職能結(jié)合，客戶與供給商的關(guān)系，全球化規(guī)模，持續(xù)改進(jìn)，團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人責(zé)任。 通過結(jié)合財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、組織的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力這四個(gè)維度，平衡計(jì)分 卡有助于經(jīng)理理解許多關(guān)系， 至少經(jīng)理對(duì)這些關(guān)系沒有了疑問。 這種理解有助于 經(jīng)理超越傳統(tǒng)的職能分界的觀念， 并且最終改進(jìn)決策的制定和問題的解決。 平衡 計(jì)分卡使公司保持向前看、向前進(jìn)而不是倒退The BalanCed ScorecardOMeasuresThat DriVe

32、PerfOrmanCeby?Robert S. Kaplan ?and?DaVid P. NortOnHarVaVrd BuSin ess ReVieWWhat you measure is What you get. SeniOr executives Understand that their organiZatiOn ' S measurementsystem strongly affects the behavior of managers and employees. EXeCUtiVeS also Understand that traditiOnal finan cial

33、 acco Un ti ng measures like return On inv estme nt and earnings Per Share Can give misleadi ng Sig nals for COntinU ous improveme nt and inno Vati on activities today ' S COmPetitiVe en Vir Onment dema nds. The traditi Onalfinan cial PerfOrma nce measures WOrked well for the in dustrial era, bu

34、t they are out of SteP With the skills and COmPete ncies compa nies are trying to master today.AS man agers and academic researchers have tried to remedy the in adequacies of CUrre nt PerfOrma nce measureme nt systems, some have focused on making ?nan cial measures more releva nt. OtherS have said,

35、FOrget the financial measures; improve OPerational measures like cycle time and defect rates. The financialresults will follow. ' ' BUtman agers should not have to choose betwee n finan cial and OPerati onal measures. In ObSerV ing and work ing With many compa ni es, We have found that SeniO

36、r executives do not rely on one Set of measures to the exclusion of the other. They realize that no single measure Can PrOVide a clear PerfOrmance target or focus attentionon the CritiCaI areas ofthe bus in ess. Man agers Want a bala need PreSe ntati on of both finan cial and OPerati onal measures.D

37、Uring a yearlong research PrOjeCt With 12 companies at the leading edge of PerfOrmance measurement, We devised a balaneedSCOreCard '， a Set of measures that gives top managers a fast but COmPrehe nsive VieW of the bus in ess. The bala need SCOreCard in CIUdeSfinanCial measures that tell the resu

38、lts Of actions already taken. And it compleme nts the finan cial measures With OPerati onal measures on CUStOmer SatiSfaCtion, internal processes, and the organiZation' Sinno Vati on and improveme nt activitiesOPeratiO nal measures that arethe drivers of future finan cial PerfOrma nce.Think of t

39、he balaneed SCOreCard as the dials and indicators in anairplane cockpit. For the complex task of navigating and flying a plane, pilots need detailed informationabout manyaspects of the flight. Theyneed information on fuel, airspeed, altitude,bearing, destination,andother indicatorsthat SUmmariZe the

40、 CUrrent and PrediCted enVirOnment.Reliance on one inStrUment Can be fatal. Similarly, the complexity of man agi ng an orga ni Zati on today requires that man agers be able to VieW PerfOrma nce in SeVeraI areas at on ce.The bala need SCOreCard allows man agers to look at the bus in ess from four imp

41、ortant perspectives. (See the exhibit The BalaneedSCOreCard LinkS PerfOrmance Measures.' ' ) It PrOVideS anSWerS to four basic questi ons:How do CUStOmerS See us? (CUStOmer PerSPeCtiVe)What must We excel at? (internal bus in ess PerSPeCtiVe)Can We con ti nue to improve and Create value? (inn

42、o Vati on andIearning PerSPeCtiVe)How do We look to shareholders? (finan cial PerSPeCtiVe)While givi ng SeniOrman agers in formatio n from four differe ntperspectives, the balaneed SCOreCard minimizes informationoverload byIimiti ng the nu mber of measures used. Compa nies rarely SUffer from hav ing

43、 too few measures. More com monly, they keep add ing new measures Whenever an employee or a consultant makesa WOrthWhiIe SUggeStion. One man ager described the proliferati on of new measures at his compa ny as its kill another tree program. ' ' The balaneed SCOreCard forces man agers to focu

44、s on the han dful of measures that are most CritiCal.SeVeral COmPanies have already adopted the balaneed scorecard. Their early experie nces USing the SCOreCard have dem on Strated that it meets SeVeraI man agerial n eeds. First, the SCOreCard brings together, i n a Sin gle man ageme nt report, many

45、 of the Seem in gly disparate eleme nts of a company' S COmPetitiVe agenda: becoming CUStOmer oriented, ShOrte ning resp onse time, impro Ving quality, emphasiz ing teamwork, reduci ng new PrOdUCt la UnCh times, and managing for the long term.Second, the SCOreCard guards aga inst SUbOPtimiZati o

46、n. By forcing SeniOrman agers to con Sider all the importa nt OPerati onal measures together, the bala need SCOreCard lets them See Whether improveme nt in one area may have been achieved at the expense of another. EVen the best ObjeCtiVe Can be achieved badly. Compa nies Can reduce time to market,

47、for example, in two Very differe nt ways: by impro Ving the man ageme nt of new PrOdUCt in troduct ions or by releas ing only PrOdUCtS that are inCrementally different from existingproducts. SPending on SetUPS Canbe CUt either by reducing SetUP times or by inCreaSing batch sizes.Similarly, PrOdUCti

48、on OUtPUt and first-pass yields Can rise, but the in CreaSeS may be due to a Shift in the PrOdUCt mix to more Sta ndard, easy-to-produce but lower-margin products.We will illustrate how compa nies Can Create their own bala need SCOreCard With the experie nces of one SemiC on ductor compa ny let '

49、; Scall it EIeCtrOniC CirCUitS Incorporated. ECl SaW the SCOreCard as aWay to clarify, simplify, and then OPeratiOnalizethe vision at the topof the orga ni Zati on. The ECI SCOreCard WaS desig ned to focus the attentionof its top executives on a short list of CritiCaI indicatorsof CUrre nt and futur

50、e PerfOrma nce.CUStOmer Perspective: How Do CUStOmerS See Us?Many compa nies today have a corporate missi on that focuses on the customer. To be number one in deliveringvalue to CUStOmerS ' ' isa typical mission Statement. How a company is PerfOrming from itsCuStOmerS ' PerSPeCtiVe has b

51、ecome, therefore, a PriOrity for top man ageme nt. The bala need SCOreCard dema nds that man agers tran slate their gen eral missi on Stateme nt on CUStOmer SerViCe into SPeCifiC measures that reflect the factors that really matter to customers.Customers' COnCernStend to fall into four categorie

52、s: time, quality,PerfOrmance and service, and cost. Lead time measures the timerequired for the compa ny to meet its CUStOmerS' n eeds. For exist ingproducts, lead time Can be measured from the time the companyreceives an order to the time it actually delivers the PrOdUCt or SerViCe to the custo

53、mer. For new products, lead time represe nts the time to market, or how long it takes to bring a new PrOdUCt from the PrOdUCt definition Stage to the Start of ShiPments. QUaIity measures the defect level of incoming PrOdUCtS as PerCeiVed and measured by the customer. QUaIity could also measure on-ti

54、me delivery the accuracy of theorga ni Zati on ' S delivery forecasts. The comb in ati on of PerfOrma nce and SerViCe measures how the compa ny S PrOdUCtS or SerViCeS con tribute to Creating value for its customers.To PUt the bala need SCOreCard to work, compa nies should articulate goals for ti

55、me, quality,and PerfOrmance and SerViCe and then translatethese goals in to SPeCifiC measures. SeniOr man agers at ECI, for example, established gen eral goals for CUStOmer PerfOrma nce: Get Sta ndard PrOdUCtS to market soon er, improve CUStOmerS' time to market, becomeCUStOmerS ' SUPPIier o

56、f ChOiCe through Partnerships With them, and develop inno VatiVe PrOdUCtS tailored to CUStOmer n eeds. The man agers tranSIatedthese general goals into four SPeCifiC goals and identifiedan appropriate measure for each. (See the exhibit ECI' S BalaneedBUS in ess Scorecard.'')If the inform

57、ation SyStem is Unresponsive, however, it Can be the Achilles ' heel of PerfOrmance measurement. Managers at ECI are CUrre ntly Iimited by the abse nce of SUCh an OPerati onal in formatio nsystem. Their greatest COnCem is that the SCOreCard information is not timely; reports are gen erally a Wee

58、k beh ind the compa ny' S rout inemanagementmeetings, and the measures have yet to be Iinked to measures for man agers and employees at lower levels of the orga ni Zati on. The compa ny is in the PrOCeSS of develop ing a more resp on SiVe in formati on SyStem to elimi nate this con Stra int.Inno

59、Vation and Learning Perspective: CanWeCOntinue to ImPrOVe and Create Value?The CUStOmer-based and internal bus in ess PrOCeSS measures on thebalaneed SCOreCard identify the ParameterS that the company conSiderS most important for COmPetitiVe success. BUt the targets for SUCCeSS keep Cha nging. Intense global COmPetiti on requires that compa nies make co