加快農商行發(fā)展的思考

1、加快農商行發(fā)展的思考轉型升級中加快農商行發(fā)展的思考泰州農村商業(yè)銀行2012 年取得了存貸款市場份額穩(wěn)步擴大、資產質量穩(wěn)步提升、盈利能力穩(wěn)步增強的好成績，實現了“穩(wěn)中求進，好中求快”的持續(xù)發(fā)展。在外部環(huán)境更加嚴峻、困難和挑戰(zhàn)頻頻出現的情況下，為何能取得這樣好的發(fā)展成果？認真分析后答案很清楚：這是因為全行扎扎實實地穩(wěn)步推進了轉型升級工作，贏得了市場競爭和業(yè)務發(fā)展的主動權?，F在，隨著外部經營環(huán)境的變化和經濟轉型升級步伐加快，銀行業(yè)特別是農村商業(yè)銀行要想立于不敗之地，實現理想的發(fā)展目標，就必須進一步著力抓好轉型升級。本人結合地方經濟轉型發(fā)展以及銀行自身發(fā)展實際，對泰州農商行轉型升級提出初步思考。一、

2、推進戰(zhàn)略定位轉型，打造良好社區(qū)銀行主動順應地方經濟轉型升級綜合改革發(fā)展形勢，圍繞打造現代金融企業(yè)目標，進一步明確市場定位、經營理念、管理模式，實現科學成功轉型，為社會經濟轉型發(fā)展多作貢獻。一是明確市場定位，走差異化特色化可持續(xù)發(fā)展道路。圍繞“做優(yōu)、做精、做?！卑l(fā)展目標，明確服務“三農”、服務中小企業(yè)、服務市民市場定位，在“三農”、小微企業(yè)、社區(qū)市場領域形成比較優(yōu)勢和領先優(yōu)勢。由規(guī)模擴張期轉入穩(wěn)健發(fā)展期，順應經濟發(fā)展方式轉變和外部環(huán)境變化，加快推進資產結構、負債結構、客戶結構、網點結構和收入結構全方位優(yōu)化調整，走出一條有別于其他類型銀行的差異化、特色化發(fā)展道路。二是強化內生動力，建立科學有效的現

3、代金融企業(yè)制度。不斷健全公司治理結構，完善內控機制，夯實管理基礎，從管理機制上實現自我糾偏、自我約束和自我規(guī)范，以內生動力支持自身的可持續(xù)發(fā)展。積極轉變發(fā)展方式，立足現狀、著眼長遠，走內生驅動、創(chuàng)新發(fā)展的道路，切實增強服務能力，提升管理能力和金融創(chuàng)新活力，為持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎，努力成為經濟社會發(fā)展的重要組成部分。二、 推進業(yè)務發(fā)展轉型，服務經濟轉型升級一是全力做好傳統(tǒng)業(yè)務。密切關注利率市場化的影響，及時調整定價和負債業(yè)務策略，做好對公與對私兩類客戶群體的傳統(tǒng)存款業(yè)務服務，存款市場份額每年遞增0.8 個百分點；發(fā)揮網點、人員、服務優(yōu)勢，培育“三農”、小微企業(yè)低成本優(yōu)質客戶群體，實現貸款戶存款結

4、算賬戶日均存款額不低于貸款總額的80% 的流動性負債的合理增長。優(yōu)化信貸資產結構，服務經濟轉型升級，加大“三農”、小企業(yè)、轉型升級重點產業(yè)信貸投放，確保農戶個人貸款占比不低于20%, “三農”、小微企業(yè)貸款占比不低于70% , 新興產業(yè)貸款增速達5%, 奠定信貸結構轉型基礎；做好新資本管理辦法對接工作，采取引進新的戰(zhàn)略投資者和稅后凈利補充資本金等多元化的資本補充策略，提升資本管理水平，確保核心資本不低于8%;穩(wěn)步拓寬資產負債業(yè)務渠道，資產、負債業(yè)務實現平穩(wěn)較快增長，存貸比始終保持72%左右，凈息差、凈利潤繼續(xù)穩(wěn)步提高。二是大力發(fā)展電子銀行業(yè)務。把發(fā)展電子銀行業(yè)務放在重要戰(zhàn)略位置，加大電子銀行渠

5、道建設，加快離行式自助銀行的布點向鄉(xiāng)鎮(zhèn)及小微商戶布放pos 機具，方便持卡人之間的資金清算，為客戶提供近距離、全天候的服務，重點發(fā)展24 小時自助服務銀行、離行自助轉賬匯款終端、 atm 機具、存取款一體機的布放，努力提高在商品交易市場、重點小區(qū)、重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)的自助終端投放數量，在行式自助服務機具營業(yè)網點覆蓋率100%, 行政村覆蓋率100% , 有效地將低端客戶小額存取、轉賬、繳費等日常需求引導至自助銀行渠道，逐步構建較完整的電子銀行產品體系和實用高效、適應不同地域、覆蓋全部自助銀行設備及經營管理模式的業(yè)務制度體系，切實提高電子渠道增收能力和推進網點業(yè)務經營轉型。三是加快發(fā)展中間業(yè)務。推進業(yè)務結

6、構轉型，大力發(fā)展風險權重較低、資本占用較少、綜合回報較高的中間業(yè)務，每年創(chuàng)新 2-3 個中間業(yè)務產品，中間業(yè)務收入每年遞增20% 。做大傳統(tǒng)中間業(yè)務規(guī)模，不斷豐富新興中間業(yè)務產品種類，使其與資產、負債業(yè)務共同成為銀行發(fā)展的主要業(yè)務線。把中高端個人客戶群體、優(yōu)質小企業(yè)客戶群體作為目標客戶，大力拓展傳統(tǒng)業(yè)務市場下的個人零售業(yè)務市場，開發(fā)針對性的投資、理財業(yè)務以及個人綜合貸款、個人創(chuàng)業(yè)貸款等信貸業(yè)務，達到“以資產業(yè)務發(fā)展帶動負債業(yè)務發(fā)展”的良性循環(huán)。三、 推進組織架構轉型，搭建現代金融企業(yè)管理模式一是完善公司治理結構。按照職責明確、相互制衡、協(xié)調運轉的要求，進一步完善“三會一層”組織架構，搭建決策、

7、執(zhí)行、監(jiān)督信息對稱的平臺。加強董事會決策機制建設，建立董事會專門委員會工作評價機制，引導專門委員會正常開展工作，確保決策、執(zhí)行、監(jiān)督信息對接到位。加強決策執(zhí)行機制建設，進一步完善授權管理體系，前移董事會對經營層執(zhí)行決策的監(jiān)督關口，保證經營管理工作高效有序運行。加強行長室執(zhí)行機制建設，根據發(fā)展戰(zhàn)略、目標規(guī)劃、經營管理需要，對職能部門進行進一步合理規(guī)劃、調整，對營銷、風險和運營職能進行橫向集成，成立風控中心、放貸中心、聯合辦公機制、會辦機制，形成扁平化、垂直化、專業(yè)化的組織架構，提高機構運營效率和服務效能。二是加強經營管理標準化建設。圍繞戰(zhàn)略轉型重點和流程管理規(guī)劃，以制度建設為先導，以強化內部控制

8、和執(zhí)行力為保障，對外引進吸收相關行業(yè)的制度標準，對內提煉適合自身特點的體系標準。以信貸流程再造為突破口，對信貸業(yè)務流程進行再造分析，將銷售客戶、服務客戶的任務集中由客戶經理和柜員承擔，市場調研、風險評估和貸款審批、產品和行業(yè)研究支持等由后臺集中處理。結合客戶對銀行的貢獻、未來發(fā)展前景、貸款需求等指標制定嚴格的標準，創(chuàng)新客戶關系管理系統(tǒng)、信貸管理輔助系統(tǒng)、遠程集中授權系統(tǒng)以及外包管理系統(tǒng)和審計稽核管理系統(tǒng)，建立涵蓋運行、管理、營銷、監(jiān)督的全過程的管理標準化體系，突出客戶服務、產品管理、成本控制、風險管理和營運管理等重點，形成“反應靈敏、目標明確、面向市場、面向客戶”的業(yè)務前臺；“防控靠前、監(jiān)督有

9、力、預警有效、反饋及時”的防控中臺；“評價到位、整改全面、問責嚴格、執(zhí)行有力”的管理后臺。三是推進風險管理架構轉型。建立與發(fā)展規(guī)劃、資本實力、經營目標相適應的全過程、全方位的風險管理體系，實現從單一風險管理向全面風險管理轉變，從分散風險管理向集中風險管理轉變。加強資產風險管理，建立大額貸款限額監(jiān)測制度，單一行業(yè)授信集中度限額管理制度、集中度風險監(jiān)測、考核以及提示制度，實行總量限額控制、實時監(jiān)控、考核、風險提示和動態(tài)調整。加強操作風險管理，推進合規(guī)管理體系長效機制建設，切實增強全員依法、合規(guī)經營意識；加強并健全二級中心建設，建立并發(fā)揮賬務監(jiān)督中心、遠程監(jiān)控中心、清算中心、貸款審查中心等非現場監(jiān)督

10、作用，充分發(fā)揮財務、審計、信貸集中檢查效應，開發(fā)自己的風險預警系統(tǒng)，做好風險管理的基礎工作，全面提升風險控制能力。四、 推進經營方式轉型，實現理性協(xié)調發(fā)展一是從傳統(tǒng)業(yè)務品種競爭向創(chuàng)新業(yè)務產品競爭轉變。一方面有效整合現有產品和服務，創(chuàng)新信貸管理輔助系統(tǒng)，對所有信貸類業(yè)務資料進行計算機管理，實現無紙化審批，陽光信貸、授信管理，提高傳統(tǒng)業(yè)務競爭力。另一方面從為目標客戶特別是戰(zhàn)略客戶的生產、經營、資本擴張、資產運作甚至整個產業(yè)鏈提供全面金融產品和服務的角度，創(chuàng)新客戶關系管理系統(tǒng)、理財業(yè)務管理系統(tǒng)，科學地進行客戶關系分析，構建客戶關系網，提示客戶風險度，分析客戶貢獻度，識別優(yōu)質黃金客戶及潛在客戶，實現客

11、戶理財資金的自動歸集及到期本息的發(fā)放；對不同客戶類型進行分類，實現差別化服務，提高客戶忠誠度及銀行認知度。二是從存款規(guī)模的考核向資產收益率的考核轉變。改變網點、部門考核方式，建立以合理存貸比和資產收益率為重點的科學考核體系。適時引入資本約束的經營發(fā)展觀，以經濟增加值作為核心指標，對各個利潤單元進行多維業(yè)績評價。推進管理會計體系建設，結合客戶的信用等級、客戶貢獻度，科學確定產品價格，通過內部資金轉移定價、成本分攤、盈利分析等模塊，實現運營成本、資金成本、風險成本、資本成本和納稅成本的計價以及網點經營目標考核，前臺營運部門比照網點經營單位考核。三是從與大銀行搶資源向發(fā)展自身優(yōu)勢特色業(yè)務轉型。圍繞普

12、惠型農村金融服務要求，縱深推進“快付通”，實現農村金融便民服務行政村“村村通”向自然村“村村通”的發(fā)展, 促進實現農民金融公共服務的均等化；圍繞農村經濟轉型升級試點要求，在農業(yè)特色化、產業(yè)化、農業(yè)園區(qū)、農村基礎設施、小城鎮(zhèn)建設等規(guī)?；谫Y領域，在現代農業(yè)龍頭企業(yè)、農民專業(yè)合作組織和職業(yè)農民等專業(yè)融資領域，創(chuàng)新信貸金融產品，拓寬服務觸角，延伸服務鏈條，發(fā)揮農村商業(yè)銀行的骨干和支柱作用；創(chuàng)新推出重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)金融超市模式，提供銀行通用廣品、銀行特色廣品、小額貸款廣品、擔保廣品、融資租賃廣品等融資服務，在切實解決農戶、農村青年創(chuàng)業(yè)、農村居民消費等貸款難問題上，發(fā)揮農村商業(yè)銀行作為農村現金金融產品的推廣者和

13、農村金融層次提升的引導者作用。五、推進服務方式轉型，提升地方金融服務地方經濟發(fā)展的質量和水平一是推進網點規(guī)劃轉型，提升網點服務水平。堅持“超前規(guī)劃，合理布局，搶占先機，著眼長期”原則，把握“新建”和“調整”兩條主線，加快網點重構布局和低效網點調整改造進度，優(yōu)化調整網點形態(tài)結構，強化網點精細化服務管理。打造社區(qū)銀行，專注社區(qū)內的金融服務，利用有限的資源為社區(qū)優(yōu)質中小企業(yè)和中高端客戶提供高質、高效及個性化、專業(yè)化的服務。推進中小企業(yè)專營機構及專業(yè)網點建設，打造區(qū)域中小企業(yè)“一站式”金融服務平臺，設計中小企業(yè)信貸業(yè)務決策流程，針對客戶類型、業(yè)務品種和風險程度差異，實行評級、授信、用信同步辦理，實現“

14、一次調查、一次審查、一次審批”的業(yè)務流程，不斷提高中小企業(yè)業(yè)務的專業(yè)化、規(guī)范化和精細化管理水平。打造精品銀行，開展理財工作室試點，前期先安排 2-3家支行，每家支行安排1-2 名理財經理，負責對高端客戶的營銷，在總結和提高的基礎上，力爭5年后設有理財工作室的支行達50%。二是加強員工隊伍建設，推進人員服務轉型。實施人才興行戰(zhàn)略，推進人力資源管理轉型，全方位、多崗位培養(yǎng)、引進專業(yè)、緊缺人才，打造一支服務經濟轉型，適應改革發(fā)展的創(chuàng)新型、專業(yè)型、復合型人才隊伍。制定條線業(yè)務達標標準、崗位職責說明書和員工綜合培養(yǎng)計劃，明確各崗位準入條件、準入標準及崗位職責，促進全員專業(yè)素質和綜合素質的有效提升。建立職業(yè)發(fā)展路徑，加大競爭性選人、用人力度，使員工隊伍的年齡、專業(yè)和知識結構不斷優(yōu)化。加強條線人員培養(yǎng)儲備，建立